1.3.1. Tổng quan về mô hình nghiên cứu chất lƣợng
1.3.1.1. Mô ì t kỹ t uật – ứ ă ủ Gr r s
Gronroos tiến hành nghiên cứu từ 9 lĩnh vực dịch vụ: ngân hàng, bảo hiểm, nhà hàng, vận chuyển, công ty hàng không, bảo trì, cho thuê xe hơi, đại lý du lịch và một số công ty nhà nước. Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ của một doanh nghiệp được xác định bởi 3 thành phần: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh. Trong đó:
- Chất lượng kỹ thuật là những giá trị mà khách hàng thật sự nhận được từ dịch vụ của nhà cung cấp (khách hàng tiếp nhận cái gì?);
- Chất lượng chức năng thể hiện cách thức phân phối dịch vụ tới người tiêu dùng của nhà cung cấp (khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó như thế nào?);
- Hình ảnh đóng vai trò rất quan trọng đối với nhà cung cấp dịch vụ và yếu tố này được xây dựng chủ yếu trên hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng kỹ năng.
1.3.1.2. Mô ì t k ả á ủ P r sur m và ộ sự (1985)
Parasuraman và cộng sự (1985) thực hiện nghiên cứu chất lượng dịch vụ từ mẫu khách hàng thuộc bốn loại hình dịch vụ: ngân hàng bán lẻ, môi giới chứng khoán, công ty thẻ tín dụng, s a chữa và bảo trì sản phẩm. Đồng thời dựa trên cơ sở mô hình CLDV của Gronroos (1984), Parasuraman và cộng sự (1985) cũng đã tiến hành xây dựng mô hình chất lượng khoảng cách giữa người tiêu dùng và nhà cung cấp ở các cấp độ khác nhau.
Mô hình CLDV này có 10 thành phần: Tin cậy (Reliability), Đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Complete), Tiếp cận (Access), Lịch sự (Courtesy), Thông tin (Communication), Tín nhiệm (Credibility), An toàn (Security), Hiểu biết khách hàng (Understanding/Knowing the customer), Phương tiện hữu hình (Tangibles).
1.3.1.3. Mô ì t k ả á ủ P r sur m và ộ sự (1988)
Mô hình nêu trên gồm 10 thành phần CL V thể hiện được tính bao quát hết mọi khía cạnh của dịch vụ nhưng có nhược điểm là phức tạp trong việc đo lường CL V. Hơn nữa, mô hình này mang tính lý thuyết và có nhiều thành phần của mô hình CL V không đạt được giá trị phân biệt. Chính vì vậy, Parasuraman và cộng sự (1988, 1991) đã kết hợp các biến có tính tương quan lại với nhau và giảm xuống còn 5 thành phần gồm: (1) phương tiện hữu hình; (2) tin cậy; (3) đáp ứng; (4) năng lực phục vụ; (5) sự đồng cảm. Đồng thời, nhóm tác giả đưa ra bộ thang đo S RVQUAL gồm 22 biến quan sát để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng
nhất nhằm xác định kỳ vọng của khách hàng đối với loại dịch vụ của doanh nghiệp nói chung nghĩa là không quan tâm đến một doanh nghiệp cụ thể nào, người được phỏng vấn cho biết mức độ mong muốn của họ đối với dịch vụ đó. Phần thứ hai nhằm xác định cảm nhận của khách hàng khi s dụng dịch vụ cụ thể của doanh nghiệp được khảo sát. Tuy nhiên mô hình này cũng có một số nhược điểm như: khái niệm kỳ vọng còn mơ hồ; khách hàng s dụng tiêu chuẩn hơn là kỳ vọng để đánh giá chất lượng dịch vụ, các câu hỏi khẳng định, phủ định trong S RVQUAL khiến người trả lời dễ gây ra l i. Người được hỏi phải trả lời hai lần trên hai phiên bản kỳ vọng và cảm nhận có thể tạo sự nhàm chán và bối rối.( Francis Buttle,1996)
1.3.1.4. Mô ì đá á ự tr kết quả t ự ệ (SERVPERF) ủ Cr và Taylor (1992)
Mô hình SERVPERF (Service performance) được Cronin và Taylor (1992)
xây dựng dựa trên mô hình SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự, 1988) nhưng nó lại loại bỏ đi phần đánh giá về sự mong đợi mà chỉ giữ lại phần đánh giá về cảm nhận khách hàng.
Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận
Đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên 5 thành phần: sự tin cậy, sự đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm, phương tiện hữu hình:
Thang đo S RVP R được xây dựng từ việc khắc phục những khó khăn khi s dụng thang đo S RVQUAL. Thang đo S RVP R s dụng 5 nhân tố chất lượng dịch vụ của thang đo S RVQUAL và 22 biến quan được s dụng để đo lường 5 nhân tố chất lượng dịch vụ nhưng loại bỏ đi phần đánh giá về sự mong đợi mà chỉ giữ lại phần đánh giá về cảm nhận khách hàng. 5 nhân tố chất lượng dịch vụ bao gồm:
Sự tin cậy: Được hiểu là khách hàng có thể hoàn toàn tin tưởng khi đề nghị
ngân hàng thực hiện các giao dịch.
T đáp ứng: Thể hiện qua sự mong muốn, sẵn sàng và nhiệt tình phục vụ của nhân viên ngân hàng nhằm đáp ứng kịp thời các yêu cầu cũng như thắc mắc trong quá trình giao dịch với ngân hàng.
Nă ực ph c v : Thể hiện qua trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ QLKH. Bên cạnh đó năng lực phục vụ còn thể hiện qua cung cách phục vụ lịch sự đối với khách hàng của từng nhân viên ngân hàng.
Sự đồng cảm: Thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến từng đối tượng khách hàng, thấu hiểu đặc trưng của từng khách hàng và những mong muốn của khách hàng trong quá trình giao dịch với ngân hàng.
P ơ t ện hữu hình: Được hiểu là cơ sở vật chất, công nghệ ngân hàng,
mạng lưới đại lý, hình ảnh bên ngoài, bên trong ngân hàng , các phương tiện kỹ thuật, quy trình thủ tục, mức phí dịch vụ, hình ảnh hữu hình của nhân viên, trang phục, ngoại hình...trong toàn bộ không gian của ngân hàng.
1.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu chất lƣợng tín dụng tiêu dùng
Trên cơ sở các mô hình lý thuyết về nghiên cứu chất lượng dịch vụ, Nguyễn Huy Phong & Phạm Ngọc Thúy (2007) cũng thực hiện so sánh hai mô hình S RVQUAL và S RVP R đặt trong ngành siêu thị bán lẻ Việt Nam, kết quả nghiên cứu thấy rằng:
(1) S dụng mô hình S RVP R sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với s dụng mô hình SERVQUAL;
(2) ảng câu hỏi trong mô hình S RVP R ngắn gọn hơn phân n a so với S RVQUAL, tiết kiệm được thời gian và có thiện cảm hơn cho người trả lời.
Tác giả cũng cho rằng ngoài việc bảng câu hỏi dài, khái niệm sự kỳ vọng cũng khá mơ hồ đối với người trả lời. Do vậy s dụng thang đo S RVQUAL có thể ảnh hưởng tới chất lượng dữ liệu thu thập, dẫn tới giảm độ tin cậy và tính không ổn định của các biến quan sát. Hơn nữa thang đo S RVP R tuy đơn giản nhưng cho kết quả tốt hơn là do khi được hỏi mức độ cảm nhận, khách hàng thường có xu hướng so sánh giữa mong muốn và cảm nhận trong đầu để trả lời câu hỏi. o đó, tác giả s dụng thang đo SERVPERF trong đánh giá chất lượng TDTD từ phía khách hàng s dụng TDTD tại NHTM, cụ thể mô hình nghiên cứu được đề cập ở mô hình 1.2.
1.4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG TDTD CỦA MỘT SỐ NHTM
1.4.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng TDTD của một số ngân hàng thƣơng mại
1.4.1.1. Kinh nghiệm cho vay tiêu dùng tại Trung Quốc
Ngay từ cuối những năm 1990, Ngân hàng Kiến thiết Trung Quốc (CC ) đã dẫn đầu về phát triển lĩnh vực này: vào năm 1999, thời hạn cho vay có thế chấp được kéo dài từ 20 năm lên 30 năm; giá trị của khoản vay cũng được nâng từ mức 70% lên 80% giá trị tài sản thế chấp. Đồng thời, từ cuối năm 1999, CC bắt đầu chấp thuận các khoản cho vay do các cá nhân đứng ra bảo lãnh, bãi bỏ yêu cầu người đi vay cần phải được người chủ lao động của mình đứng ra bảo đảm cho khoản vay.
Ngân hàng Phát triển Thượng Hải - Phú Đông cũng là một trong số các ngân hàng ở Trung Quốc sớm có dịch vụ cho vay tiêu dùng phát triển mạnh. Ngân hàng này đã hợp tác với các công ty chuyên kinh doanh bất động sản để đơn giản hóa các thủ tục về tài sản thế chấp và giảm số lần mà người vay phải đến giao dịch với một chi nhánh ngân hàng từ 20 lần xuống còn có 3 lần. Từ tháng 8/1999, Ngân hàng Phát triển Thượng Hải - Phú Đông đã phối hợp với các công ty du lịch lữ hành để đưa ra các khoản cho vay du lịch và kể từ thời điểm đó đã có 13 cặp vợ chồng nhận được các khoản vay để đi du lịch tuần trăng mật. Ngân hàng này cũng đã kéo dài thời hạn của các khoản vay dành cho đào tạo đại học từ 2 năm lên 4 năm và thành lập một quỹ đặc biệt dành cho các bậc cha mẹ vay vốn do muốn g i con cái vào các trường học tư nhân đắt tiền. Để thực hiện được các kế hoạch này, Ngân hàng Phát triển Thượng Hải - Phú Đông đã tăng gấp đôi số nhân viên marketing cho lĩnh vực cho vay tiêu dùng, chiếm tới 20% tổng quỹ lương.
1.4.1.2. Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản
Citibank tại Nhật Bản đã xây dựng chiến lược kinh doanh tập trung vào hơn 15 triệu hộ gia đình có thu nhập cao. Để trở thành ngân hàng đáng tin cậy của nhóm khách hàng này, Citibank tiến hành sắp xếp lại các chi nhánh của mình tại Tokyo theo hướng giảm số chi nhánh để giảm chi phí nhưng đồng thời nâng cao chất lượng để phục vụ tốt nhất các khách hàng theo chiến lược đề ra. Kết quả sau hơn một năm,
Citibank đã đánh bại được tập đoàn tài chính khổng lồ Bank of Tokyo – Misubishi để trở thành ngân hàng đáng tin cậy nhất của nhóm khách hàng có thu nhập cao này.
1.4.1.3. Kinh nghiệm về nâng cao ch t ng TDTD của VPBank
Theo báo cáo tài chính hợp nhất của VP ank, trong 6 tháng đầu năm 2017, Credit kết chuyển hơn 1.680 tỷ đồng lợi nhuận về ngân hàng, đóng góp đến 1/3 tổng lợi nhuận của VP ank. Tính đến hết 30/6/2017, tổng tài sản của Credit đạt 43.809 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2016. Thu nhập từ lãi thuần đạt 5.324 tỷ đồng; chỉ số an toàn vốn (CAR) ở mức 9,45%. Điều này có được do VPBank duy trì một lực lượng đông đảo nhân viên chuyên về thu nợ được đào tạo bài bản. Hiện nay, ngân hàng mẹ có hơn 600 cán bộ thu nợ, Credit có 1.600 cán bộ thu nợ chưa kể các công ty thu nợ đối tác của VP ank trên thị trường. VP ank xem thu nợ là một ngành không thể tách rời khỏi nghề ngân hàng. Người đi x lý nợ có vai trò không kém đối với người cho vay, người phát triển kinh doanh. Trên cơ sở đó, VP ank đã xây dựng đội ngũ nhân viên thu nợ có kỹ năng, công nghệ kỹ thuật cho phép ngân hàng kiểm soát nợ tốt hơn.
Trong chiến lược phát triển, ngân hàng chọn lựa tài chính tiêu dùng với các sản phẩm cho vay tín chấp, tín dụng tiểu thương. Đây là những phân khúc có tiềm năng phát triển, quy mô thị trường lớn nhưng chưa được khai thác. Tuy nhiên, đây cũng những phân khúc chứa nhiều rủi ro và chưa ổn định, đặc biệt các ngân hàng Việt Nam từ trước tới nay chuyên về cho vay có thế chấp tài sản. VP ank áp dụng mô hình đánh giá khách hàng trên cơ sở core banking, các mô hình về lượng mà nhiều ngân hàng hàng đầu trên thế giới đã áp dụng. Đó là mô hình về giám sát tín dụng, cho phép ngân hàng có thể phát hiện và x lý ngay ở những thời điểm nhất định; hay quản lý, thu hồi nợ một cách chuyên nghiệp nhất.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho BIDV nhằm nâng cao chất lƣợng TDTD
Trên cơ sở bài học về nâng cao chất lượng TDTD của một số NHTM và công ty tài chính được trình bày ở trên, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao chất lượng TDTD cho BIDV trong thời gian tới. Cụ thể:
cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Thứ hai, phát triển chi nhánh theo chiều sâu thay vì chiều rộng. Điều này có nghĩa, I V thay vì tích cực mở thêm các chi nhánh thì nên đầu tư công nghệ hiện đại nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Thứ ba, xác định nhóm khách hàng mục tiêu. BIDV trong m i thời kỳ, tại m i khu vực cụ thể cần nghiên cứu kỹ tình hình thực tế tại địa phương, từ đó xây dựng được cho m i chi nhánh, m i phòng giao dịch một nhóm khách hàng mục tiêu. Từ đó, xây dựng chiến lược riêng cho m i nhóm khách hàng này.
Thứ tư, xây dựng kênh thu thập thông tin TDTD về khách hàng cá nhân và khách hàng hộ gia đình nhằm phục vụ công tác thẩm định hồ sơ vay vốn của khách hàng.
Thứ năm, thường xuyên bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ QLKH nhằm nâng cao khả năng thẩm định, khả năng tư vấn.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong xu thế hiện nay, hoạt động T T là một trong những hoạt động đem lại lợi nhuận lớn cho các NHTM. Nâng cao chất lượng T T sẽ góp phần nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của NHTM. Phân tích chất lượng T T sẽ giúp cho nhà quản lý đánh giá được thực trạng hoạt động T T và từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng T TD.
Trong chương 1, tác giả đã làm rõ những nội dung sau:
- Tín dụng NHTM: Nêu lên bản chất của hoạt động tín dụng, vai trò của tín dụng NHTM, đặc trưng của tín dụng NHTM, phân loại tín dụng ngân hàng;
- T T của NHTM: Chỉ ra khái niệm, đặc điểm, các tiêu chí phân loại T T của NHTM;
- Chất lượng T T trong NHTM: Đưa ra quan điểm về chất lượng T T , các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng T T trong NHTM, các chỉ tiêu đánh giá chất lượng T T của NHTM;
- Kinh nghiệm nâng cao chất lượng T T của một số ngân hàng trên thế giới và trong nước, từ đó rút ra bài học cho I V ạc Liêu trong việc nâng cao chất lượng T T trong thời gian tới.
Cơ sở lý luận về chất lượng T T trong Chương 1 sẽ là cơ sở lý thuyết để tác giả nghiên cứu thực trạng chất lượng T T tại I V ạc Liêu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng T T tại I V ạc Liêu trong các chương tiếp theo.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG TÍN DỤNG TIÊU DÙNG TẠI BIDV – CHI NHÁNH BẠC LIÊU
2.1. GIỚI THIỆU VỀ BIDV VÀ BIDV CHI NHÁNH BẠC LIÊU 2.1.1. Tổng quan về Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tiền thân là Ngân hàng kiến
thiết Việt Nam) được thành lập chính thức vào ngày 26/04/1957 theo quyết định số
177/TTg của Thủ tướng Chính phủ, cơ quan chủ quản là ộ Tài chính với mục đích chính khi thành lập là cấp phát vốn cho sự nghiệp tái thiết và xây dựng lại đất nước tiến lên xã hội chủ nghĩa.
Năm 1983, theo chủ trương chuyển dịch ngân hàng sang cơ chế thương mại, Ngân hàng Đầu tư chuyển từ ộ Tài chính sang trực thuộc sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. ắt đầu từ đó Ngân hàng Đầu tư hoạt động như một ngân hàng thương mại với nhiều nghiệp vụ mới được mở ra như: cho vay, huy động vốn, thanh toán. Đặc biệt từ năm 1995, khi nhiệm vụ cấp phát vốn được chuyển sang Tổng cục Đầu tư (thuộc Bộ Tài chính) thì Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã hoàn toàn trở thành một ngân hàng thương mại.
Từ khi thành lập đến nay, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã có những tên gọi:
- Từ ngày 26/4/1957 đến ngày 25/4/1981: Ngân hàng kiến thiết Việt Nam. - Từ ngày 26/4/1981 đến ngày 13/11/1990: Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam.
- Từ ngày 14/11/1990 đến nay: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. - Từ 27/04/2012, I V chính thức chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần. Tháng 1/2014, cổ phiếu I V niêm yết thành công trên sàn chứng khoán đánh dấu mốc chính thức thành ngân hàng đại chúng.