Để định vị thương hiệu thì BIDV phải có một chiến lược marketing đúng đắn nhằm xây dựng thương hiệu của ngân hàng mình trong lòng khách hàng một cách tốt nhất. Chiến lược marketing hỗn hợp 7P là một phương pháp phổ biến và hiệu quả nhất bao gồm các bước sau:
3.3.1.1 Chiến lược con người: bao gồm cả khách hàng và nhân viên ngân hàng
3.3.1.1.1 Chiến lược khách hàng:
Xu hướng của các ngân hàng hiện đại là hướng tới thị trường bán lẻ gồm các các hộ gia đình và khách hàng cá nhân. Với tình hình hiện tại của BIDV, khi thị trường vẫn còn hạn chế ngân hàng nước ngoài, vốn của các NHTMCP còn thấp, công nghệ và nhân lực chưa mạnh ... thì BIDV vẫn có khả năng cạnh tốt và có vị thế cao trên thị
trường tài chính ngân hàng Việt Nam... Tuy nhiên, trong tương lai không xa, nền khách hàng của ngân hàng chủ yếu là DNNN, Doanh nghiệp lớn sẽ có nhiều biến động. Đối với các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả sẽ cổ phần hoá, sẽ tiếp cận được các nguồn vốn khác vốn tín dụng, các ngân hàng thương mại khác chào mời ưu đãi hơn. Đối với các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả sẽ bị phá sản, hoặc thôn tính. Trước những bất lợi có thể dự báo được, BIDV cần phải xây dựng một chiến lược marketing tốt nhất và dùng toàn bộ nguồn lực có thể để giữ và phát triển thị phần hướng đến các khách hàng bán lẻ.
Qua việc phân tích ở chương 2 và dựa trên những mục tiêu chính trong hoạt
động kinh doanh của mình, BIDV phải đầu tư vào công tác nghiên cứu phát triển, marketing, quảng bá thương hiệu để tạo ra sự vượt trội cho BIDV so với các đối thủ
khác.
BIDV cần phải tập trung nguồn lực, đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ, mạng lưới chi nhánh và nhân lực, để tạo cơ sở hạ tầng và cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp với
nhu cầu của đối tượng khách hàng này, nhằm dẫn trước thị trường và tạo một vị thế
vững mạnh trong tương lai. Vì các nguyên nhân sau:
- So với NHTMCP, BIDV có nguồn lực lớn về vốn, công nghệ, nhân lực điều kiện cơ sở vật chất. So với ngân hàng nước ngoài, BIDV hiểu văn hoá, phong tục, thói quen người địa phương hơn.
- BIDV có thương hiệu lâu đời, có mạng lưới rộng trên toàn quốc, có thị phần tương đối cao, có niềm tin trong dân chúng và cơ quan chính quyền... dù công tác marketing chưa được chú trọng. Bằng năng lực cốt lõi, BIDV đã có vị thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ.
- Hiện nay tại Việt nam, theo thống kê thì các khách hàng bán lẻdùng vốn tự có và huy động từ bạn bè nhiều hơn từ khu vực các ngân hàng thương mại. Thực tế cho thấy, khả năng tiếp cận các nguồn tài chính chính thức của các khách hàng này ở Việt Nam vẫn còn khó khăn. Chính vì vậy, đây là cơ hội để BIDV có thể tiếp cận và đưa hình ảnh của mình xâm nhập vào thị trường đầy tiềm năng này.
3.3.1.1.2 Nguồn nhân lực BIDV:
Khi nói đến hình thức và các công cụ cạnh tranh, thông thường các yếu tố chất lượng, giá cả,…thường được đề cập trước. Ngày nay, mức độ cạnh tranh đã tăng cả
chiều rộng lẫn chiều sâu, nếu doanh nghiệp không quan tâm đến yếu tố nhân lực thì tình trạng nhân lực không đáp ứng được nhu cầu của thị trường, thậm chí bị loại bỏ
khỏi “cuộc chơi” là điều dễ hiểu. Bởi vì nhân lực chính là lực lượng tạo ra vốn, ý tưởng kinh doanh mới, đồng thời cũng là lực lượng chính trong việc chọn lựa và ứng dụng các hình thức và công cụ cạnh tranh nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thực trạng nguồn nhân lực của BIDV tuy nhiều về số lượng nhưng hạn chế về
chất lượng, số lượng cán bộ được đào tạo chuyên sâu về quản trị ngân hàng hiện đại,
đặc biệt là được đào tạo trực tiếp tại các trường đại học quốc tế lớn chưa có. Trước những thách thức của tiến trình hội nhập ngành ngân hàng, đội ngũ cán bộ của BIDV cần được không ngừng đào tạo nâng cao và đào tạo lại.
Để có được đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ ngân hàng, tận dụng tốt các thành tựu về công nghệ thông tin, có trình độ ngoại ngữ thành thạo, có tác phong công nghiệp và kỷ luật cao, BIDV phải mạnh dạn đầu tư thích đáng cho công tác đào tạo cán bộ, xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ ngay từ khi mới tuyển dụng, chú trọng đào tạo cả
về chuyên môn lẫn đạo đức.
Một trong những vấn đề quan trọng là BIDV phải xây dựng và chuẩn hóa được chương trình đào tạo hàng năm cho toàn thể cán bộ nhân viên. Các chương trình đào tạo cần phải được xây dựng và chuẩn hoá trước, việc tiến hành đào tạo sẽ phải bám sát vào chương trình và nội dung đã đặt ra. Muốn vậy, cần phải có sự điều tra, phân tích nhu cầu đào tạo một cách nghiêm túc, từđó đưa ra các nội dung cần đào tạo theo trình tựưu tiên. Ngoài ra, BIDV cũng cần sớm xây dựng một trung tâm thông tin thư viện để
cán bộ nhân viên có điều kiện nghiên cứu, trong đó lưu trữ cơ sở dữ liệu ngành, các đề
tài nghiên cứu khoa học, báo, tạp chí, trang bị các phương tiện tra cứu hiện đại, thúc
đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học nhằm ứng dụng vào thực tiễn.
Một vấn đề quan trọng khác đó là cần thực hiện việc kiểm tra, sát hạch định kỳ
nhằm đánh giá trình độ của cán bộ trẻ để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho nhu cầu trước mắt và lâu dài. Cần gắn cam kết đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ, sử dụng
đúng việc, tạo động lực khuyến khích người lao động. Trong tương lai, ngày càng nhiều tổ chức tài chính nước ngoài tham gia thị trường tài chính Việt Nam, nhất là khi Hịêp định Thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ có hiệu lực các ngân hàng Hoa Kỳ với ưu thế về vốn, công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý sử dụng vốn hiệu quả sẽ tham gia thị trường tài chính Việt Nam, khi đó các NHTM Việt Nam nói chung, BIDV nói riêng sẽ phải đối mặt với nguy cơ chảy máu nguồn nhân lực có chất lượng cao. Để
tránh tình trạng này, BIDV cần phải:
‐ Thực hiện quy chế trả lương theo hiệu quả công việc đạt được nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên; Thực hiện cơ chế tài chính thông thoáng hơn nhằm thu hút và giữđược lao động giỏi, có tay nghề cao.
‐ Thực hiện rà soát, sắp xếp lại cán bộ phù hợp với năng lực chuyên môn. Mạnh dạn sử dụng và bổ nhiệm các cán bộ trẻ, được đào tạo căn bản, có trình độ chuyên môn giỏi, có tâm huyết với ngành và có tư cách đạo đức tốt vào các vị trí chủ chốt của ngân hàng.
‐ Xây dựng lại quy chế thi đua khen thưởng, quy định phân chia quỹ thu nhập theo hướng phân cấp mạnh, tạo sự khác biệt trong phân phối thu nhập, phân phối gắn chặt với kết quả kinh doanh, nâng cao tính công bằng và hợp lý, kết hợp với việc quy hoạch đào tạo, đề bạt nhằm tạo động lực cho cán bộ thực hiện KHKD, giữ và thu hút cán bộ có năng lực.
‐ Tiếp tục công tác đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng tác nghiệp, giao tiếp, quan điểm nhận thức dựa trên cơ sở phân loại cán bộ theo thời gian, nguyện vọng công tác, năng lực cán bộ. Tiêu chuẩn hoá công tác đào tạo, quy định rõ trách nhiệm bồi thường vật chất khi thôi việc. Tổ chức kiểm tra năng lực cán bộ định kỳ làm cơ sở để bố trí, luân chuyển, quy hoạch cán bộ.
3.3.1.2 Chiến lược sản phẩm, dịch vụ ngân hàng:
Đối với số lượng sản phẩm:
BIDV cần đẩy mạnh phát triển dich vụ (bao gồm dịch vụ gắn với tín dụng và dịch vụ phi tín dụng). Đồng thời phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụđiện tử, dịch vụ
thanh toán và các dịch vụ sản phẩm bán lẻ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại sẵn có. Trên cơ sở nghiên cứu nhóm khách hàng bán lẻ, để áp dụng sản phẩm/gói sản phẩm và chính sách phù hợp. Nâng cấp các chương trình hỗ trợ khách hàng như: Phone Banking, Internet Banking, Phát triển nhiều điểm Autobanking, đưa vào vận hành các máy ATM được cấp, phát hành thẻ ghi nợ, tạo lập hệ thống các điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS).
BIDV nên tạo ra một gói các phần mềm bán lẻ tiên tiến dựa trên ngân hàng lõi (core banking) nhằm đáp ứng nhu cầu của các khách hàng cụ thể ở hiện tại và trong tương lai. Các gói phần mềm có thể là:
‐ Tiết kiệm: Đa dạng hóa tất cả các dịch vụ gửi tiết kiệm với nhiều hình thức, sản phẩm tiết kiệm khác nhau để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của cá nhân và hộ gia
đình.
‐ Thanh toán hóa đơn: Cung cấp và phát triển nhiều hình thức dịch vụ sử dụng tài khoản để khách hàng có thể sử dụng cho các giao dịch thông thường, thanh toán hóa
đơn tiền điện, nước điện thoại, thanh toán tại các siêu thị, cửa hàng, thanh toán tiền lương, đóng bảo hiểm….
‐ Vay cá nhân: Cung cấp một loạt các dịch vụ cho vay chẳng hạn như các khoản vay cá nhân, các khoảng vay thế chấp, cầm cố giấy tờ có giá, cho vay thấu chi….
‐ Sản phẩm dịch vụ: Tư vấn tài chính, công ty chứng khoán, quản lý tài sản ủy thác, thuê két sắt, du lịch, bảo hiểm…
‐ Các sản phẩm đầu tư: Chuyển tiền tựđộng, quỹ hỗ trợ, các khoản phụ cấp… Các sản phẩm cũ thì phải thuận tiện, nhanh chóng, chính xác. Sản phẩm mới thì phù hợp, trẻ trung, thanh nhã, đẹp và tiện lợi, có tính đột phá.
Đối với chất lượng:
Coi trọng chất lượng dịch vụ, tăng thêm tiện ích, cải cách thủ tục hành chính và giảm thiểu thời gian giao dịch, cung cấp sản phẩm dịch vụđến khách hàng
Gia tăng chất lượng dịch vụ ngân hàng bằng cách:
‐ Tăng cường tư vấn hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm;
‐ Gia tăng tính khoa học trong sản phẩm;
‐ Xây dựng dịch vụ hậu mãi tốt để thu hút khách hàng tiềm năng;
‐ Thực hiện đúng những điều đã công bố, cam kết;
‐ Tuân thủ các quy trình quy định về hoạt động ngân hàng đảm bảo việc tăng trưởng gắn với kiểm soát được rủi ro;
‐ Định kỳ hàng tháng, quý đánh giá và xếp hạng khoản vay, xếp hạng khách nhằm xác định lại chất lượng tín dụng thực tế của ngân hàng để từ đó có biện pháp đối với từng nhóm khách hàng;
‐ Những thủ tục rắc rối cần được cắt giảm để tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng;
‐ Nâng cấp, bảo dưỡng phát huy hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng.
Tập trung đánh giá hiệu quả của sản phẩm mới, thu thập và xử lý có hệ thống thông tin phản hồi từ khách hàng để có biện pháp khắc phục hoặc nâng cao giá trị gia tăng của dịch vụ cho khách hàng.
Với lợi thế là một trong những ngân hàng đầu tiên được chứng nhận của ISO 9000:2001 chứng nhận về quản lý chất lượng và đã triển khai cho toàn hệ thống. BIDV
đã cải thiện chất lượng giao dịch và số lượng giao dịch tăng lên. Tuy nhiên, để làm cho nó chặt chẽ hơn, tác giảđề nghị BIDV tiếp tục cải thiện chất lượng bằng cách thực hiện theo 4 định hướng sau:
‐ Chuẩn hóa các thủ tục trong hoạt động của mình, tạo điều kiện tốt hơn cho các hộ gia đình tiếp cận các dịch vụ ngân hàng.
‐ Kiên quyết thực hiện theo tất cả các cam kết theo tiêu chuẩn ISO.
‐ Khai thác tối đa ngân hàng lõi (core banking) để phát triển thêm nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại .
‐ Sao lưu dữ liệu hoàn hảo và tăng cường an ninh mạng, để tối đa hóa an toàn và
đảm bảo việc kinh doanh liên tục.
3.3.1.3 Chiến lược giá:
Chiến lược giá của BIDV xây dựng theo phương án “chiến lược giá cạnh tranh”, dựa theo nhu cầu của khách hàng, giá của các đối thủ cạnh tranh và giá trị thương hiệu của doanh nghiệp. Nên xây dựng chính sách giá khép kín/chính sách giá trọn gói sản phẩm dịch vụ … kết hợp giữa lãi suất huy động vốn, lãi suất cho vay, giá mua bán ngoại tệ và phí các dịch vụ khác, nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ tại BIDV. Đồng thời, đối với hoạt động huy động vốn áp dụng chính sách lãi suất tăng dần theo số dư, cứ mỗi số tiền gửi tăng thêm sẽđược cộng thêm một tỷ lệ lãi suất cho phần tăng thêm, có giới hạn lãi suất tối đa.
Ngoài ra, BIDV cần có một bộ phận định giá cho các sản phẩm dịch vụ của mình, vừa mang tính cạnh tranh vừa mang tính khác biệt của riêng BIDV, để có thể đánh giá đúng giá trị của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
3.3.1.4 Chiến lược phân phối:
BIDV có lợi thế để thu hút khách hàng cá nhân là có một mạng lưới phân phối rất lớn. Tuy nhiên, BIDV nên:
- Thiết lập các bộ phận dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại tất cả các phòng giao dịch và các chi nhánh, mở rộng mạng lưới cung cấp tại các trung tâm kinh tế lớn, khu công nghiệp, khu chế xuất và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ như: chuyển tiền, thanh toán, ATM, ngân quỹ, thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, bảo lãnh, bảo hiểm, tư vấn, quản lý và giữ hộ tài sản,…
- Phát triển hệ thống phát hành và thanh toán thẻ các loại, đa dạng hoá các loại thẻ phát hành như thẻ tín dụng, thẻ nội địa, thẻ ghi nợ,…
- Trang trí lại tất cả các chi nhánh, và phòng giao dịch, thể hiện sự thống nhất về
màu sắc, âm thanh, không gian và phong cách chuyên nghiệp.
- Tăng số lượng ATM và POS, đặt chúng tại các siêu thị, các khu vực vui chơi giải trí, nhà hàng, bệnh viện, các trường đại học… mà nhiều hộ gia đình có thể nhìn thấy chúng.
- Hình thành hệ thống chi nhánh ngân hàng tự động sử dụng các thiết bị ATM, máy POS, cho phép khách hàng trực tiếp giao dịch, hoạt động 24/24h trong ngày.
- Thiết lập không chỉ chuyên nghiệp và hiện đại nhưng cũng dễ dàng sử dụng và an toàn các dịch vụ chuyển tiền trên internet, điện thoại, hệ thống SMS banking.
3.3.1.5 Chiến lược chiêu thị:
Chi phí dành riêng cho chiêu thị sẽđược phân bổ trên nguồn kinh phí dành cho marketing ngân hàng như sau: 40% quảng cáo, 30% kích thích tiêu thụ, 15% bán hàng trực tiếp, 10% quan hệ xã hội, 5% marketing trực tiếp.
3.3.1.5.1 Quảng cáo:
Xúc tiến hoạt động quảng cáo, quảng bá sản phẩm, thương hiệu trên panô, áp phích, tivi, báo, đài, tờ gấp, tờ rơi….. slogan ngắn gọn, ấn tượng, dễ nhớ, mang tính hệ
thống ….. để nâng cao thương hiệu BIDV.
Gắn logo BIDV trên các công trình dự án mà ngân hàng tài trợ. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng tham gia các hội chợ thương mại và xuất nhập khẩu, hội chợ ngành nghề, hỗ trợ đầu tư, và các chương trình từ thiện của UBMTTQ, LĐLĐ, HTV… Ngoài ra, trụ sở ngân hàng phải thiết kế sang trọng, ấn tượng, hình ảnh chung thống nhất toàn hệ thống để thể hiện tính khác biệt của BIDV so các ngân hàng khác như màu sắc quảng cáo, Brochure… Cán bộ công nhân viên ngân hàng mặc đồng phục riêng mang hình ảnh doanh nghiệp, phong cách ứng xử, giao tiếp… phải thể hiện văn hoá BIDV. Các phương tiện chuyên chở sẽ sơn, dán những hình ảnh quảng cáo về ngân hàng. Mục tiêu của chiến lược quảng cáo là đưa thương hiệu BIDV đến gần khách hàng nhất, khẳng định vị trí của BIDV.
3.3.1.5.2 Kích thích tiêu thụ:
Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng mang đặc tính cao cấp, có hàm lượng công nghệ cao … Do đó, Ngân hàng phải tạo nhiều tiện ích, phải hướng dẫn, kích thích