CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MI Ô TRƯỜNG KINH DOANH VINAMILK
3.3.1.4 Phối hợp các chiến lược WT
Chiến lược suy giảm
Các công ty thường có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ chủng loại hàng hóa nào. Đó là lý do tại sao hiện nay trên thịtrường ngập trànthương hiệu nhưng bao giờ cũng vậy, thương hiệu đi đầu trong bất kì ngành hàng nào là thương hiệu không chạy đua theo cuộc mở rộng sản phẩm và Vinamilk dường như đã phạm sai lầm này. Từ sản phẩm chủlược của mình là các sản phẩm từ sữa như sữa đặc ngôi sao phương nam, sữa ông thọ ữa tươi, sữa chua… cho đến nay Vinamilk đã có trên 200 , s chủng lo i s n ph m tạ ả ẩ ừnước ép trái cây, cà phê cho đến những sản phẩm như bia, trà xanh. M r ng danh m c s n ph m trong ng n h n tở ộ ụ ả ẩ ắ ạ ỏra là có lợi nhưng trong dài hạn, sẽgây ra thua lỗcho công Ty
Mở r ng danh m c s n ph m mộ ụ ả ẩ ột thương hiệu mới đổi hỏi công ty phải có nguồn lực tài chính vững mạnh cũng như ý tưởng đột phá nhưng một điều quan trong nữa là: để có một thương hiệu mới thành công, thương hiệu đó phải đi tiên phong trong một ngành hàng nào đó hoặc thương hiệu đó phải được định vịlà thay thế cho thương hiệu đi đầu.
Trong việc đưa ra các dòng sản ph m mẩ ới như bia Zorok, cà phê hòa tan Moment, trà xanh Vfresh thì Vinamilk đã quên rẳng các dòng sản phẩm này đã có thương hiệu đi tiên phong đó chính là bia Sài Gòn của công ty Sabeco (với 32% thị phần), cà phê hòa tan Vinacafe của Công ty Cổ phần Cà phê Biên Hòa (45% thị phần), và trà xanh 00 của tập đoàn Tân Hiệp Phát.(56,1% thị phần).
Trước th ịtrường đầy tiềm năng đó thì các sản phẩm cà phê, bia, trà xanh của VInamilk có thị phần rất thấp trên thịtrường. Ba sản phẩm này chỉ mang vềchưa tới 2% doanh thu cho Vinamilk. Sau đây là ma trận BCG về ba sản phẩm cà phê hòa tan, bia, và trà xanh c a Vinamilk: ủ
Hình 3.1 Ma trận BCG ba s n phả ẩm cà phê hòa tan, bia, và trà xanh của Vinamilk
Như vậy ta có thể thấy các sản phẩm trà xanh, bia và cà phê nẳm ở vịtrí ô thứ nhất (dấu ch m h i c a ma trấ ỏ ủ ận BCG) có nghĩa là thịtrường tăng trưởng tốt nhưng doanh số của các sản phẩm này quá nhỏ, các SBU này của Vinamilk hoạt động không hiệu qu . ả Với nh ng SBU hoữ ạt động không hiệu quảnhư trên, Vinamilk sẽ ử ụ s d ng chiến lược suy giảm, có nghĩa là hạn chếvà dần d n lo i b nh ng s n phầ ạ ỏ ữ ả ẩm này .
3.3.2 L a ch n chiự ọ ến lược bằng ma trận định lượng QSPM
Vì nguồn tài nguyên có hạn, nên doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược hấp dẫn nhất trong sốcác chiến lược khả thi để thực hiện. Căn cứtheo phân tích các ma trận trên thì một số chiến lược phù hợp với Vinamilk như là:
Chiến lược 1:Thâm nhập thịtrường Chiến lược 2: Đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Chiến lược 4: Hội nhập vềphía sau
Ma tr n hoậ ạch định chiến lược có thểđịnh lượng (QSPM) là một công cụgiúp cho doanh nghiệp xác định chiến lược h p d n nhấ ẫ ất. Đểxác định điểm hấp d n cẫ ủa từng chiến lược ta tiến hành:
Phân loại mức độ hấp dẫn tới công ty: 1 (không hấp dẫn) 4 (rất hấp dẫn) Cho điểm mức độ phản ứng của công ty: 1 (ít phản ứng) 4 (ph n ng m nh) ả ứ ạ
ĐHD: sốđiểm hấp d n; ẫ TSĐ: Tổng sốđiểm hấp d n ẫ
Bảng 3.4 Mô hình đánh giá QSPM
Các yếu tốảnh hưởng quan trọng Các chiến lược có thể lựa chon Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Chiến lược 4
ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ
Các yếu tốbên ngoài
Kinh tế vĩ mô năm 2013 cho thấy tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng chỉ tăng khoảng 12,6% so với năm 2012 và là mức tăng thấp nhất trong bốn năm trở lại đây
2 4 8 4 8 2 4 3 6
Tỷ giá hối đoái tăng 2 3 6 3 6 4 8 3 6 Chính sách hỗ trợ của Nhànước
cho hoạt động chăn nuôi bò sữa, các hoạt động chăm sóc sức khỏe, chống suy dinh dưỡng
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Sữa thuộc nhóm hàng bình ổn giá
của nhà nước 4 1 4 2 8 2 8 2 8 Người tiêu dùng ngày càng chú
trọng đến CSR 4 1 4 2 8 2 8 2 8 Tiềm năng thị trường sữa tại Việt
Thị trường sữa ngày càng cạnh tranh gay gắt 3 3 9 3 9 3 9 3 9 Rào cản gia nhập ngành lớn 4 4 16 3 12 3 12 3 12 Khó có sản phẩm thay thế cho mặt hàng sữa. 3 4 12 4 12 4 12 3 9 70% nguyên liệu là nhập khẩu 3 2 6 2 6 2 6 2 6 Sản phẩm sữa không khác biệt =>
Khách hàng có thể có được sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau
3 3 9 2 6 3 9 2 6
Các yếu tốbên trong
Tiềm lực tài chính mạnh 4 4 16 4 16 3 12 3 12 Sản phẩm chất lương, đa dạng,
đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng;
3 3 9 3 9 4 12 3 12
Hệ thống phân phối mạnh và rộng
khắp cả nước 3 4 12 3 9 3 9 3 9 Bộ phận nghiên cứu và phát triển
sản phẩm có kinh nghiệm và năng lực.
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Cơ sở vật chất tốt: công nghệ thông tin, máy móc thiết bị và nhà xưởng;
3 4 12 3 9 3 9 3 9
Ban Điều hành có năng lực và
Với k t quế ảthu đượ ừc t ma trận định lượng QSPM các chiến lược có thểđược xếp theo mức độ ấ h p dẫn như sau:
Chiến lược thâm nhập thịtrường 175 điểm. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: 171 điểm. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: 170 điểm. Chiến lược hội nhập vềphía sau: 168 điểm.
Với sốđiểm là 175 điểm thì chiến lược “Thâm nhập thịtrường” có sốđiểm h p d n ấ ẫ cao nhất. như vậy Vinamilk nên lựa ch n chiọ ến lược này. Ngoài ra, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp với sốđiểm 171 điểm nên được xem là chiến lược dựphòng.
Chiến lược thâm nhập thị trường giúp cho Công Ty Vinamilk có thể đạt được những mục tiêu sau:
Tập trung tăng cường hoạt động Marketing, đầu tư phát triển ngu n l c, thi t bi ồ ự ế công nghệ, kích thích khách hàng tiêu thụ sản phẩm, tăng vị thế cạnh tranh trong khu vực, giữ ững và phát triể v n th ph n, c i thi n l i nhu n. ị ầ ả ệ ợ ậ
Chiến lược này giúp công ty hạn chế tối đa những rủi ro của môi trường, từng bước khắc phục được những điểm yếu của mình.
công nghiệp sữa
Vinamilk là thương hiệu sữa lớn nhất Việt Nam và có mặt trên thị trường hơn 37 năm
4 2 8 2 8 2 8 2 8
Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu
sữa nhập khẩu. 1 3 3 3 3 4 4 3 3 Đội ngũ kế thừa có đầy đủ năng
lực còn hạn chế 2 3 6 3 6 3 6 3 6
3.4 Các biện pháp hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường của Vinamilk đến năm
2020
3.4.1 Biện pháp phát triển nguồn lực
Vinamilk sẽphát triển nguồn nhân lực và kiện toàn bô máy quản lý là chính sách xuyên suốt trong quá trinh thực hiện chiến lược phát triển của công ty. Các biện phát được tiến hành đồng bộ:
Nhằm hổ trợ cho chiến lược đề ra, Vinamilk sẽ chuẩn bịđội ngũ quản lý kế ậ c n năng động, đội ngũ cán bộ kỹ thuật giỏi có năng lực th c hiự ện các chiến lược lớn của công ty. Bên cạnh đó, công ty sẽ tuy n d ng nhể ụ ững nhân viên có năng lực th t sậ ựcăn cứ theo những yêu cầu th c t cự ế ủa công ty, tạo các điều ki n ệ thuận lợi để ữ ững và phát triể gi v n ngu n lồ ực.
Công ty thực hi n chệ ếđộlương bổng, khen thưởng và có những chính sách đãi ngộthỏa đáng cho những cho những cán bộ công nhân viên có năng lực tốt nhằm khuyến khích động viên họlàm việ ốt hơn.c t
Thường xuyên gửi nhân viên nòng cốt đi học các lớp đào tạo ngắn hoặc dài hạn trong và ngoài nước nhằm nâng cao chuyên môn, tiếp thu khoa học, công nghệ mới nh m ph c vằ ụ ụquá trình thực hi n chiệ ến lược của công ty. Tổ chức đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên, các chương trình đào tạo giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp.
Nỗ l c t o ra mự ạ ột môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng không kém phần thân thiện và cởi mởđể mỗi cá nhân có thể tựdo phát huy tính sáng tạo, giải phóng được tiềm năng của bản thân từ đó tạo ra sựkhác biệt.
3.4.2 Biện pháp phát triển công nghệ
Đểđáp ứng cho những yêu cầu chiến lược đề ra, Vinamilk sẽkhông ngừng đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tất cả sản phẩm của công ty sẽ luôn được đảm bảo chất lượng bởi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuển quốc tế 9001: 2000. Các giải pháp phát triển công nghệ như :
Đầu tư máy móc thiết bịvà công nghệ mới để cải tiến bao bì, chất lượng sản phẩm cho ra đời các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng.
Đầu tư công nghệ ệt trùng nhanh nhiệ ti t độcao để sản xuất sữa tiệt trùng.
Đổi mới công nghệ chiết lon sữa bột, nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao thời gian b o quả ản và đảm b o vả ệsinh an toàn thực phẩm.
Đầu tư đổi mới dây chuyền đồng bộ sản xuất sữa.
Đầu tư xây dựng hệ thống xửlý nước thải hiện đại, đồng bộ, đạt các chỉ tiêu môi trường c a Viủ ệt Nam về BOD, COD, TSS...
Tập trung đầu tư mạnh vào công nghệthông tin và hiện đang ứng dụng thành công phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP Oracle EBS 11i, phần mềm SAP CRM (Hệ quản tr quan hị ệkhách hàng) và BI (Hệ thống thông tin báo cáo). Việc ứng dụng các hệ thống này không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý, kinh doanh, cung c p d ch v r ng khấ ị ụ ộ ắp và kịp thời, mà còn là cách tiếp c n ậ người tiêu dùng nhanh nhất, nhằm tạo ưu thế cạnh tranh của Vinamilk trên thị trường.
3.4.3 Nâng cao hiệu quả công tác tài chính
Để thực hiện phương hướng và nhiệm vụ của công ty trong thời kỳ 2012-2017, nhiệm vụvô cùng quan trọng của công tác tài chính là phải có nguồn vốn đáp ứng nhu cầu s n xuả ất kinh doanh ngày càng mở ộ r ng của công ty và các biện pháp quản lý kiểm tra để việc sử d ng vụ ốn đạt hi u quệ ảcao. Các biện pháp sau đây cần được chú trọng:
Phát hành thêm cổ phiếu vào đầu năm 2011, tận dụng nguồn vốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thiết l p quan h vậ ệ ới các tổ chức tín dụng, các tổ chức tài chính trong và ngoài nước nhằm có sự hỗ tr ợ tài chính từ các tổchức đó.
Sử d ng ngu n v n hi u quụ ồ ố ệ ả, đảm b o chả ủđộng ngu n vồ ốn cho các hoạt động sản xuất.
3.4.4 Công tác tiếp thị
Đểthu được kết quả tốt trong lĩnh vực tiếp th , Vinamilk sị ẽ thực hiện các biện pháp sau:
Thực hiện các chương trình quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, mối quan hệ sẵn có về sản phẩm truyền thống cũng như sản phẩm mới của công ty. Nội dung của quảng cáo phải đáp ứng được những yêu cầu khắt khe mà một thông điệp quảng cáo cần đạt được.
Với mục đích đưa sản phẩm của mình tới đạ ội b phận người tiêu dùng, Công ty sẻ s d ng mử ụ ọi hình thức quảng cáo như phương tiện phát thanh truyền hình, báo chí, quảng cáo ngoài trời..v.v
Xây dựng và phát triển hệ thống bán hàng chuyên nghiệp. đào tạo và phát triển đội ngũ tiếp th ịvà bán hàng có kinh nghiệm vềphân tích, xác định tiêu dùng.
Tăng cường nhân viên tiếp thị tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại các điểm bán hàng.
Thực hi n việ ệc trưng bày sản phẩm theo đúng kế hoạch đềra, đảm b o hi u qu ả ệ ả từ việc trưng bày sản phẩm.
Hệ thống phân phối phải được quản ly và kiểm tra chặc chẽ, hạn chế tối đa việc “cháy hàng”, quản lý giá cả của sản phẩm trên thịtrường không để xảy ra việc bán phá giá sản phẩm.
KẾT LUẬN
Bằng nh ng ki n thữ ế ức được học trong môn Quản Trị Chiến lược và sựnghiên cứu tìm tòi thêm, chúng tôi hy vọng rằng hoàn thành bài tiểu luận “Hoạch định chiến lược công ty Vinamilk đến năm 2020” này phần nào thể hiện những kiến thức và sự hiểu bi t cế ủa chúng tôi vềmôn học Qu n Trả ị Chiến lược. Đồng th i vờ ới nh ng chiữ ến lược kinh doanh chúng tôi đã đề ra hy v ng sọ ẽgiúp Vinamilk đạt đượ ốc t t nh ng mữ ục tiêu mà công ty đặt ra trong tương lai, từ đó đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển và đạ ượt đ c những thành công hơn trong quá trình kinh doanh của mình.
Với những ý kiến đóng góp từ những chuyên gia trong nhóm, bài làm không tránh khỏi những khiếm khuyết và sai sót đáng có. Hy vọng nhận được những đóng góp ý kiến từphía thầy cô và người đọc đểgóp phần làm hoàn thiện bài tiểu luận trên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Văn Đông (2008), Cẩm nang chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê
2. Công ty nghiên cứu thịtrường Cimigo (2008 – 2012), Economic monitor
3. Đoàn Thị ồng Vân H và Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê.
4. Fred R. David (2001), Khái luận về quản trị chiến lược – Concepts of strategic management, Nhà xuất bản thống kê
5. Nguy n Thễ ị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê.
6. Ph m Ngạ ọc Thúy và cộng sự (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nhà xuất bản Khoa học - Kỹ thu t.ậ
7. T ng c c thổ ụ ống kê (2008), Thống kê đàn bò và sản lượng sữa năm 2008, www.nganhsuavn.org.vn
8. Vinamilk (2008), Bản cáo hạch, Công ty chứng khoán Ngân hàng đầu tư và phát triển Vi t Nam. ệ
9. Vinamilk (2013), Báo cáo thường niên 2013, Công ty chứng khoán Ngân hàng ngoại thương Việt Nam
10. Viện Nghiên cứu và Đào tạo v qu n ề ả lý (2006), Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.