IV. Phơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị.
4.4.3Mô hình cây quyết định của Vroom và Yetten.
và Yetten.
Vroom và Yetten cho rằng xác định mức độ tham gia hợp lý của các cộng sự vào việc ra quyết định phải căn cứ vào 7 vấn đề đặc trng cho các tình huống và các câu hỏi dự đoán tơng ứng với từng vấn đề đặc trng.
Mô hình quyết định làm bản hớng dẫn, bằng việc lần lợt đặt các câu hỏi từ A đến F. (Xem bảng 4.6)
Bảng 4.6. Những thuộc tính có vấn đề đợc sử dụng trong mô hình.
Những thuộc tính đặc trng Câu hỏi dự đoán
A. Tầm quan trọng của chất lợng quyết B. Phạm vi trong đó nhà quản trị nắm đợc các thông tin hữu ích để tự ra quyết định C. Phạm vi vấn đề đề cập tới và mức độ phức tạp của vấn đề.
D. Phạm vi tiếp nhận hoặc đợc giao phó
- Yêu cầu chất lợng có phải là một giải pháp hợp lý nhất không?
- Tôi đã có đầy đủ các thông tin hữu ích để ra quyết định có hiệu quả cao cha?
- Vấn đề có phức tạp không?
- Có cần cộng sự để thực hiện công việc ra quyết định có hiệu quả không?
trong phần việc của cộng sự có phù hợp với việc ra quyết định không?
E. Aính hởng của quyết định đến các cộng F. Phạm vi, giới hạn trong đó các cộng sự đợc khuyến khích, cố gắng đạt đợc mục đích, mục tiêu của tổ chức.
G. Phạm vi lĩnh vực dễ gây nên các va chạm xung đột của cộng sự khi ra quyết
đó có đợc cộng sự chấp nhận không? - Các cộng sự có thực sự chia sẽ, quan tâm đến các mục tiêu của tổ chức khi giải quyết các vấn đề?
- Thờng có các xung đột giữa các cộng sự khi ra quyết định không?
Vroom và Yetten đa ra sơ đồ cây quyết định, trình bày mức độ tham gia của các cộng sự vào việc ra quyết định. Các thực tập viên đợc hớng dẫn để học cách làm việc từ trái sang phải nh sau:
- Trớc hết xác định chất lợng quyết định có quan trọng hay không ?
- Quản trị gia có đủ thông tin để ra quyết định không ?
Bắt đầu từ trái sang phải, bằng cách trả lời câu hỏi "có hay không", ngời thực tập có thể xác định đợc mức độ tham gia của các cộng sự vào việc ra quyết định thông qua "cây quyết định".
Dựa trên phơng pháp của Vroom và Yetten, thực tập viên đợc học những kiến thức cơ sở về cách tiếp cận giải quyết vấn đề nh tìm hiểu các phong cách lãnh đạo khác nhau và các câu hỏi cần thiết để tìm hiểu bản chất của vấn đề.
Mô hình này là ngẫu nhiên bởi vì những hành vi có thể có của ngời lãnh đạo tuỳ thuộc vào sự tác động qua lại giữa những khúc mắc và sự đánh giá của ngời lãnh đạo đối với tình huống khi giải đáp vào câu hỏi. Những câu hỏi đợc đặt ra để trả lời trớc khi quyết định. (Xem hình 4.7) Hình 4.7: Mô hình quyết định Liệu mình có đủ thông tin để ra một quyết định có chất Vấn đề có đợc cấu trúc không? Liệu sự chấp nhận quyết định của cấp dới có ảnh hởng tiêu cực đến hiệu Liệu cấp dới có chia sẻ những mục đích tổ chức cần phải đạt đợc khi giải
lợng cao
không? quả thực hiện không? quyết vấn đề này không?
B C D E
A1: Bạn tự giải quyết vấn đề hoặc tự quyết định nhờ bạn sử dụng thông tin bạn có tại thời điểm đó.
AII: Bạn có những thông tin cần thiết từ cấp dới, rồi tự quyết định giải pháp của vấn đề. Bạn có thể hoặc không cần thông báo cho cấp dới biết cụ thể vấn đề gì khi bạn thu thập thông tin từ phía họ. Vai trò của cấp dới trong việc ra quyết định là cung cấp thông tin cần thiết cho bạn hơn là đề xuất hay đánh gía những giải pháp tình thế khác nhau. C1: Ban chia sẻ vấn đề với từng ngời trong số những cấp dới tin cậy, thăm dò ý tởng và lời khuyên của họ mà không nên tập hợp họ vào một nhóm. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới.
CII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới, thu thập những ý tởng và lời khuyên của họ. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới. GII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới. Cùng đa ra và đánh giá những khả năng rồi tìm cách đạt đợc sự nhất trí về giải pháp. Vai trò của bạn nh là một chủ toạ. Bạn không tìm cách gây ảnh hởng để nhón phải thừa nhận
giải pháp của bạn và bạn sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất cứ giải pháp nào đợc cả nhóm ủng hộ.
Phơng pháp tiếp cận của Vroom - Yetten là quan trọng do nhiều lý do. Một trong những lý do là nó đợc những nhà nghiên cứu hành vi đánh giá cao. Một lý do khác là các tác giả tin rằng những ngời lãnh đạo có khả năng thay đổi các phong cách của mình để thích ứng với tình huống. Đây là điểm mấu chốt để thừa nhận phơng pháp tiếp cận theo tình huống đối với lãnh đạo. Lý do thứ ba là họ tin tởng rằng con ngời có thể phát triển thành những nhà lãnh đạo có hiệu quả cao. Tóm tắt: Vấn đề lãnh đạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày nay có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết phải đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật theo đơn vị mình. Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà doanh nghiệp.
Bảng: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp.
Cấp điều hành Cấp trung
1. Quản trị thời gian 2. Họach định, tổ chức 3. Đánh giá việc thực hiện 4. Giải quyết những khó 5. Hiểu tính cách con ngời
7. Khích lệ ngời khác 8. Quản trị tài chánh 9. Dự thảo ngân sách
10. Xếp đặt mục tiêu và thứ 11. Triệu tập và điều hành 12. Giao tiếp miệng và viết
1. Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên
2. Khích lệ ngời khác
3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên 4. Giao tiếp (miệng và viết)
5. Họach định và tổ chức 6. Hiểu tính cách con ngời 7. Quản trị thời gian 8. Xây dựng đội ngũ
9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả
10. Phát triển và đào tạo công sự 11. Chọn lựa nhân viên
13. Quan hệ quản trị
14. Chiến lợc và chính sách