7. Phạm vi, thời gian khảo sát
1.3.2.2: Yêu cầu về năng lực của tổ chức
Năng lực tổ chức được thể hiện qua 3 yếu tố: (1) sự cam kết của lãnh đạo của tổ chức; (2) tổ chức tốt quá trình thu thập và xử lý số liệu; (3) và các nguồn lực [10].
Lãnh đạo trong các trường ĐH là yếu tố rất quan trọng tác động đến sự thành công của các quá trình ĐBCL. EUA (2006) đã chỉ ra bốn chức năng quan trọng của lãnh đạo trong các tổ chức là: (1) Thiết lập và phối hợp thực hiện chiến lược tổng quan, (2) thúc đẩy và truyền bá văn hóa chất lượng, (3) phát triển mối quan hệ với nhân viên và giám sát chất lượng.
Bởi vì lãnh đạo cao cấp phụ trách việc định hướng chiến lược phát triển của tổ chức, trách nhiệm của họ là thiết lập các nguyên tắc để hướng dẫn các hoạt động của nhân viên trong tổ chức. Sau khi thiết lập các chiến lược cơ bản, nhiệm vụ của các lãnh đạo là thúc đẩy và truyền bá chiến lược này, những mục tiêu chất lượng và các quyết định liên quan đến nhân viên, sinh viên và các bên liên quan ở bên ngoài. Lãnh đạo còn phải tạo các điều kiện cho việc phát triển văn hóa chất lượng trong trường và để đảm bảo rằng nhân viên có thể thực hiện các công việc liên quan đến ĐBCL một cách tốt đẹp dựa trên những giá trị của tổ chức. Nhiệm vụ tiếp theo của lãnh đạo là giám sát chất lượng và tích hợp những kết quả giám sát này vào việc ra quyết định [10].
Sursock (2011) cho rằng lãnh đạo là cần thiết trong việc chỉ đạo, định hướng ban đầu và tạo khung chung về các cơ chế ĐBCL. Tác giả còn nhấn mạnh rằng lãnh đạo là cần thiết để tạo điều kiện cho các cuộc tranh luận nội bộ để kích thích các động lực nội tại để thực hiện ĐBCLBT [28]. Thêm nữa, như đã được đề cập bởi EUA (2006), tính không rõ ràng và những sứ mệnh đa khía cạnh có thể dẫn tới chiến lược mâu thuẫn nhau; do đó, lãnh đạo cần xây dựng, thảo luận và truyền bá các ưu tiên một cách rõ ràng. Tuy nhiên, lãnh đạo không chỉ dừng lại ở lãnh đạo cao cấp, các cam kết từ các lãnh đạo cấp thấp hơn sẽ đóng vai trò quan trọng hơn trong
việc thực hiện thành công hệ thống IQA lâu dài. Lãnh đạo cấp cao (ví dụ như Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng) sẽ chịu trách nhiệm cho việc chỉ đạo ban đầu như giám sát, ra quyết định, hoặc tạo điều kiện cho các quá trình, và các cấp lãnh đạo thấp hơn (ví dụ trưởng khoa) sẽ đi đầu trong việc phát triển hệ thống chất lượng. Vì vậy, Sursock (2011) đã chỉ ra rằng để quản lý quá trình ĐBCL tại các trường ĐH một cách hiệu quả, các cấp lãnh đạo trong trường được thực hiện cùng một hướng và “có thể thuyết phục các nhân viên rằng họ là những nhân tố quan trọng trong việc đạt được những định hướng chiến lược của tổ chức” [28].
Hơn nữa, các vấn đề về thông tin còn là một yếu tố quyết định đến sự thành công của công tác ĐBCL trong các trường ĐH (EUA, 2006). Vì vậy, kinh nghiệm và chuyên môn về ĐBCL của đội ngũ nhân viên là quan trọng trong việc tiến hành giám sát những điểm mạnh cũng như điểm yếu và để phát triển những hành động phù hợp trong việc đáp ứng các yêu cầu của trường ĐH. Theo đó, các cán bộ ĐBCL phải đáp ứng được yêu cầu về thu thập và phân tích những số liệu quan trọng để hỗ trợ công tác hoạch định, quản lý và các quá trình ĐBCL.
Ngoài các yếu tố về lãnh đạo và kinh nghiệm trong việc thu thập và phân tích số liệu, các nguồn lực về tài chính và con người (bao gồm kế hoạch phát triển nguồn nhân lực) còn là yếu tố quyết định trong việc thực hiện hệ thống IQA. Witte (2008) chỉ ra rằng quá trình ĐBCL đòi hỏi phải có các nguồn lực hỗ trợ. Đặc biệt, sự cam kết của tổ chức giải quyết các vấn đề về chất lượng đòi hỏi một quá trình đầu tư tài chính và nguồn nhân lực một cách liên tục [10][11].
Bởi vì công tác ĐBCL phải có sự quan tâm của tất cả các nhân viên trong tổ chức, công tác đầu tư phát triển nguồn nhân lực để tránh khó khăn trong việc vận hành hệ thống IQA [10][28]. Trong quá trình tự đánh giá cấp trường, nhân viên có thể cảm thấy lo ngại vì cho rằng quá trình đánh giá này liên quan đến việc đánh giá từng đơn vị trực thuộc hơn là một cơ hội để cải thiện hiệu quả công việc; do vậy, một chương trình phát triển chuyên nghiệp có thể giúp các nhân viên nhận thức được vấn đề và tránh việc nhân viên có thể nhận thức quá trình ĐBCL là một mối lo trong việc phát triển công việc cá nhân
Thêm nữa, trong việc cung cấp sự hỗ trợ cho các giảng viên để cải tiến công tác giảng dạy hoặc giới thiệu những chương trình sư phạm sáng tạo, kế hoạch phát triển chuyên nghiệp cần đảm bảo rằng nhân viên sẽ nhìn nhận quá trình ĐBCL là có
lợi hơn là một hình phạt cho sự thất bại [28]. Từ điểm này, một quá trình phát triển chuyên nghiệp được xem xét như một yêu cầu chủ chốt cho việc nâng cao chất lượng của đội ngũ và tăng cường nhận thức của họ về chất lượng; từ đó dẫn tới việc hệ thống IQA có thể được thực hiện hiệu quả tại cấp độ đơn vị trực thuộc và mỗi cá nhân. Kế hoach phát triển đội ngũ có thể bao gồm việc đào tạo để phát triển kỹ năng và tăng động lực của nhân viên.
Tuy nhiên, vấn đề là cách thực hiện chương trình phát triển này theo cách tích hợp và kết hợp để khi văn hóa chất lượng được giới thiệu và quá trình ĐBCL được thực hiện, nhân viên sẽ nhìn nhận các cải thiện các vấn đề về chất lượng của trường ĐH sẽ tạo ra lợi ích cho họ [10]. Một thách thức của việc phát triển đội ngũ là chương trình này đòi hỏi một nguồn tài chính và nhân lực đáng kể và thậm chí có một số sự thay đổi về các thiết bị và mặt bằng. Vì vậy, một số trường ĐH không thể chú ý nhiều vào những vấn đề này, từ đó tạo ra những rào cản cho việc vận hành hệ thống ĐBCLBT hiệu quả.