6. Kết cấu của đề tài
1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnh hưởng nhiều nhất).
4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng <2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và >2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường.
Bảng 1.1: Ma trận EFE Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng
Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n
Tổng cộng 1,0 xx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Trong các yếu tố môi trường bên ngoài thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp cho công ty có chiến lược phù hợp. Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Các yếu tố Mức độ quan trọng DNX DNY DNZ Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 … 4 Yếu tố n Tổng số điểm 1,0
1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu
1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp
Môi trường nội bộ công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty. Các công ty phải phân tích một cách kĩ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực của công ty bao gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận. Các công ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong cùng thời kì về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy…
Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.
Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh tranh của công ty. Việc đầu tư cho cơ sở vật chất-công nghệ giúp công ty tạo ưu thế về lâu dài. Đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về quy mô, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thương trường. Uy tín sẽ tạo niềm tin cho khách hàng
Tài chính: Điều kiện tài chính thường được đánh giá là cơ sở tốt nhất vị thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút với các nhà đầu tư. Để xây dựng chiến lược, cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoach của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn.
Hoạt động Marketing: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dung đối với sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của công ty.
Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của công ty. Các công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển.
1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE. Nhưng với đối tượng là công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của Công ty ( bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hết các yếu kém của công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu.
Bảng 1.3 : Ma trận IFE Các yếu tố bên
trong chủ yếu
Mức độ quan
trọng Điểm phân loại
Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng cộng 1,0 xx
1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc để thực hiện
1.5.4.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào những chiến lược cơ bản:
Bảng 1.4: Ma trận SWOT Điểm mạnh: S (strength) Các điểm mạnh của Công ty
Điểm yếu: W (weakness) Các điểm yếu của Công ty
Cơ hội: O (opportunity) Các cơ hội của Công ty
Kết hợp S-O: Phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội.
Kết hợp W- O: Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội
Đe dọa: T (threaten) Các nguy cơ của Công ty Kết hợp S-T: Phát huy điểm mạnh, né tránh nguy cơ. Kết hợp W-T: Khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ.
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
1.5.4.2 Ma trận QSPM
Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất.
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT.
Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể
Bảng 1.5: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
Phân loại Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1 Yếu tố 2 …. Yếu tố n
Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n
Cộng số điểm hấp dẫn xx yy
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Các bước để xây dựng ma trận QSPM:
Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.
Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu.
Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố.
Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược. Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế.
1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc
Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, Các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công. Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở.
Nội dung bước này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi - Đo lường và đánh giá kết quả đạt được
- Xem xét các vấn đề
- Tiến hành điều chỉnh chiến lược
Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và thực hiện chiến lược. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trường hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý.
Các hình thức điều chỉnh có thể là:
+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: Rất ít khi xảy ra trường hợp này + Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược
+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược
+ Xóa bỏ việc thực hiện chiến lược: Đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết quả mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược.
Cho đến nay các công ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược. Họ cho rằng chỉ cần đề ra chiến lược tốt, còn thực hiện chiến lược đó thế nào và kiểm tra ra sao thường ít được quan tâm.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến lược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của Công ty bằng các định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến lược. Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG
2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty Cổ phần Hưng Vượng là Xí nghiệp Chế biến Lâm sản Xuất khẩu 3/2, trực thuộc Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương (xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 10/QĐ-T1 ngày 01/07/1993 của Tổng Giám đốc Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương.
Trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm từ gỗ phát triển mạnh mẽ ở các nước trong khu vực, đặc biệt là Nhật Bản công ty đã không ngừng nghiên cứu, phát triển, hoàn thiện và đa dạng hóa sản phẩm từ gỗ (cao su, thông, gỗ Oak, maple, MDF…) Bằng nỗ lực và sự nhạy bén, công ty đã không ngừng cải tiến trong sản xuất và từng bước đưa công ty phát triển bền vững thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị trường trong cũng như ngoài nước.
Với những kết quả đạt được, Ban lãnh đạo Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương đã đề nghị với cơ quan Nhà nước về việc cổ phần hóa đơn vị trực thuộc: “Xí nghiệp Chế biến Lâm sản 3/2” thành lập Công ty Cổ phần Hưng Vượng vào đầu năm 2004 và đã được chấp thuận.
Theo Quyết định số 1419/QĐ-CT ngày 02/03/2007 của Chủ tịch UBND Tỉnh Bình Dương, Công ty Cổ phần Hưng Vượng chính thức thành lập.Công ty Cổ phần Hưng Vượng là đơn vị hạch toán độc lập và có tư cách pháp nhân.
Quy mô hoạt động của công ty
Nguồn vốn điều lệ của công ty chủ yếu là do các cổ đông đóng góp là: 36.425.000.000 đồng. Trong đó:
Vốn lưu động: 109.667.597.918 đồng. Vốn cố định: 56.951.026.218 đồng.
Hiện nay, có 1243 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty. Trong đó: Số công nhân trực tiếp sản xuất là: 1129 người.
Số nhân viên quản lý gián tiếp và phục vụ khác: 114 người.
Công ty có 02 nhà máy sản xuất:
Nhà máy Phú Thọ tại đường 30/4, Phường Phú Thọ, Thị xã Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương.
Bao gồm 6 xưởng xản xuất, 3 nhà kho dự trữ nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và một nhà ăn tập thể phục vụ bữa trưa cho cán bộ công nhân viên
Những thành quả mà công ty đạt đƣợc trong thời gian qua
Năm 2005:tổng doanh thu bằng ngoại tệ 12 triệu USD đạt 109% kế hoạch của