4. Kết quả thực tập theo đề tà
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty giai đoạn 2013-2015
Bảng 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Saigon Pharma (2013 – 2015) Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014 Giá trị tuyệt đối % Giá trị tuyệt đối % DT 456.2 523.5 599.5 67.3 15% 76 15% Chi phí 435.2 469.5 552.9 34.3 8% 83.4 18% LNTT 21 54 46.6 33 157% -7.4 -14% Thuế 16.0 24.7 21.4 8.7 55% -3.3 -13% LNST 5.0 29.3 25.2 24.3 485% -4.1 -14%
Nguồn: Phịng Kế tốn – Tài chính saigon Pharma
Qua bảng số liệu trên, ta nhận thấy mức tăng trưởng doanh thu của cơng ty qua các năm tăng trưởng khá ồn định ( năm 2014/ 2013 tăng 15 % năm 2015/2014 tăng 15% nằm trong giới hạn phát triển của ngành dược Việt Nam tăng trưởng 1 năm từ 10 – 15 % ).
Năm 2014 lợi nhuận cĩ tăng trưởng so với năm 2013 ( Lợi nhuận sau thuế năm 2014 tăng 24,3 tỷ đồng tương đương 485 % ) do năm 2013 là năm khĩ khăn nhất của doanh nghiệp vì hàng loạt các dự án đầu tư ngồi ngành khơng hiệu quả phải thối vốn cho cổ đơng các dự án bất động sản đĩng băng lãi vai ngân hàng phải trả tăng .
Tuy nhiên lợi nhuận năm 2015 so với 2014 lại giảm (năm 2015/2014 giảm 14%) .Dù thuế phải đĩng giảm so với cung kỳ ( năm 2015/2014 giảm 3.3 tỷ đồng tương
đương giàm 13 %) điều này chứng tỏ chi phí của doanh nghiệp đang tăng ( năm 2015/2014 chi phí tăng 10 % ).
Đi vào phân tích chi tiết 2015/2014 chúng ta thấy:
Tổng doanh thu năm 2015 tăng trưởng 15 % về số tương đối, tương đương 76 tỷ đồng so với tổng doanh thu năm 2014.
Tổng chi phí năm 2015 tăng 18% về số tương đối, tương đương 83.4 tỷ đồng so với tổng chi phí năm 2014.
Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2015 giảm (-14%) về số tương đối, tương đương (-7.4 tỷ đồng) so với tổng lợi nhuận trước thuế năm 2014.
Tổng tiền thuế phải đĩng năm 2015 giảm (-13%) về số tương đối, tương đương (- 3.3 tỷ đồng) so với tổng chi phí năm 2014 dù doanh số tăng trưởng. Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2015 giảm (-14%) về số tương đối, tương đương (-4.1 tỷ đồng) so với tổng chi phí năm 2014 dù doanh số tăng trưởng .
Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận sau thuế
456.2 523.5 599.5 5.0 29.3 25.2 18% 15% 15% 0 100 200 300 400 500 600 700
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
ĐVT Tỷ đồng 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Doanh Thu Lợi nhuận Tăng trưởng
Biểu đồ 2.1 Tổng doanh thu – lợi nhuận sau thuế saigonpharma (2013 – 2015)
2.2. Thực trạng hoạt động cơng tác quản trị hệ thống bán hàng tại Cty TNHHDP Đơ Thành
2.2.1. Phân tích kết quả chung của hệ thống bán hàng của cơng ty TNHH Dược phẩm Đơ Thành
Bảng 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh nội địa của Saigon Pharma (2013 – 2015) Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014 Giá trị tuyệt đối % Giá trị tuyệt đối % DT 376.2 434.5 505.5 58.3 15% 71 16% Chi phí 360.2 382.5 460.9 22.3 6% 78.4 20% LNTT 16 52 44.6 36 225% -7.4 -14% Thuế 15 23.5 20.0 8.5 57% -3.5 -15% LNST 1.0 28.5 24.6 27.5 2745% -3.9 -14%
Nguồn: Phịng Kế tốn – Tài chính saigon Pharma
Biểu đồ 2.2Doanh thu – Lợi nhuận sau thuế bán hàng nội địa saigonpharma (2013 – 2015)
Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận sau thuế KD nội địa
376.2 434.5 505.5 1.0 28.5 24.6 17% 15% 16% 0 100 200 300 400 500 600
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
ĐVT Tỷ đồng 15% 15% 16% 16% 17% 17% 18% Doanh Thu Lợi nhuận Tăng trưởng
Bảng 2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh xuất khẩu của Saigon Pharma (2013 – 2015) Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014 Giá trị
tuyệt đối % tuyệt đối Giá trị %
DT 80 89 94 9 11% 5 6%
Chi phí 75 87 92 12 16% 5 6%
LNTT 5 2 2 -3 -60% 0 0%
Thuế 1 1.2 1.4 0.2 20% 0.2 17%
LNST 4 0.8 0.6 -3.2 -80% -0.2 -25%
Nguồn: Phịng Kế tốn – Tài chính saigon Pharma
Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận sau thuế KD nội địa
80 89 94 4.0 0.8 0.6 17% 11% 6% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
ĐVT Tỷ đồng 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% Doanh Thu Lợi nhuận Tăng trưởng
Nguồn: Phịng Kế tốn – Tài chính saigon Pharma
Biểu đồ 2.3 Doanh thu – Lợi nhuận sau thuế nội địa saigonpharma (2013 – 2015) Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014 Giá trị tuyệt đối % Giá trị tuyệt đối % Tổng 456.2 523.5 599.5 67.3 15% 76 15% Nội địa 376.2 434.5 505.5 58.3 15% 71 16% Quốc tế 80 89 94 9 11% 5 6% Tỷ trọng 82% 83% 84%
Nhìn vào tổng thể doanh số cĩ thể đánh thấy doanh số bán hàng tăng trưởng khá ồn định và doanh thu tỷ lệ nghịch với lợi nhuận.Chi tiết vào tỷ trọng doanh thu nội địa và quốc tế ta thấy doanh thu nội địa chiếm tỷ trong khá cáo lần lược năm 2013 - 2014-2015 là 82% - 83 % -84 % .Nhìn cả 2 kênh ta thấy cả trong nước lẩn quốc tế để phát triển doanh số tốt nhưng chi phí bán hàng tăng rất cao nhất là kinh doanh quốc tế phát triển doanh số tỷ lệ nghịch với lợi nhuận.
Điều này cho thấy chi phí của doanh nghiệp đang tăng trong khi Saigon Pharma là doanh nghiêp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên các chi phí cĩ thể tăng ở các khâu chính :
Giá thành sản phẩm nhập khẩu - nguyên vật liệu đầu vào tăng . Chi phí sản xuất tăng .
Chi phí hoạt động bán hàng tăng
Từ các nội dung phân tích bên trên cho thấy hồn thiện cơng tác quản trị hệ thống bán hàng của Saigon Pharma để tiết giảm chi phí cũng như tăng doanh thu nhằm tăng lợi nhuận và đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển của thị trường là yêu cấp cấp thiết của doanh nghiệp .
Bảng2.6: Các nhĩm sản phẩm chính của saigon Pharma
Nhĩm sản phẩm Số loại
sản phẩm Một số tên sản phẩm
Vitamin – Khống chất – Thuốc bổ 25 Myvita, Nutriginsen, Superton, Enpovid AD…
Giảm đau – Hạ nhiệt – Kháng viêm
– Chống dị ứng 20
Mypara, Galezin, Aldozen, Medisolone…
Tim mạch 10 Medirel, Cadivasor, Furostyl 40, Losapin 50…
Thần kinh 5 Gentlemax, Enpocetin,
Devomir
Hơ hấp, tai – mũi - họng 5 Recotus, Muscino, Acytis, Eugintol Nature Kháng sinh - Kháng nấm - Chống
virus - Diệt kí sinh trùng 15
Biseptol, Secnidaz, Maxgel, Clathrimax, Pentinox…
Tiêu hĩa – Thận niệu – Nội tiết 6 Detriat, Digelase, Helinzole, Dompidone…
Cơ – Xương – Khớp 5 Neosamin, Neosamin Forte, Spalaxin
Sản phẩm cĩ nguồn gốc thiên nhiên 9 Slimcare, Betophyl, Eugintol, Myvita Power…
2.2.2. Hệ thống bán hàng nội địa của Cơng ty
Sơ đồ 2.5 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối nội địa của Saigon Pharma
Nhìn vào cấu trúc kênh phân phối nội địa cĩ thể thấy Saigon pharma phân hệ thống bán hàng nội địa khá rỏ . Khu vực trọng tâm là TP HCM - Hà Nội , Tỉnh.
2.2.2.1 Thị trường mục tiêu.
- Thị trường mục tiêu của Saigon pharma là tập hợp những nhĩm khách hàng hiện tại và tiềm năng về một sản phẩm nào đĩ.
- Phân khúc thị trường là nhĩm khách hàng hiện tại và tiềm năng với một số đặc tính chung liên quan đến việc giải thích và dự đốn phản ứng của họ đối với các hoạt động/kích thích tiếp thị của cơng ty.
- Thị trường mục tiêu là phân khúc thị trường mà cty muốn tập trung phục vụ Bên cạnh các khách hàng hiện hữu, hiện tại sự cạnh tranh thị trường rất gay gắt
trong các nghành nghề lĩnh vực, việc giữ chân khách hàng và tìm kiếm khách hàng dựa trên khách hàng tiềm năng luơn là mục tiêu của doanh nghiệp.
Khách hàng tiềm năng là khách hàng chưa mua sản phẩm dịnh vụ của cơng ty nhưng cĩ 3 đặc điểm sau:
Cĩ quan tâm Cĩ nhu cầu
Cĩ khả năng thanh tốn cho nhu cầu.
Tuy nhiên ngồi 3 nhận định đĩ ra cịn cĩ 1 yếu tỗ nữa là khả năng tiếp cận sản phẩm.
2.2.2.2 Hệ thống phân phối
Chiến lược phân phối là một trong ba thế mạnh cốt lõi của Đơ Thành với 03 trung tâm phân phối chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, và hàng trăm đại lý được trải rộng tại hầu hết các tỉnh thành trên tồn quốc. Sản phẩm của cơng ty được phân phối trực tiếp ở Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội .
Sơ đồ 2.6 Sơ đồ tổ chức phân phối nội địa của Saigon Pharma
Nhìn vào sơ đồ tổ chức hệ thống phân phối của Saigon Pharma ta cĩ thể thấy việc tổ chức hệ thống quản lý chiều dọc khá xuyên suốt . Tuy nhiên nhiên cũng tiềm ẩn nhiều thuận lợi và khĩ khăn
Thuận lợi : Cơng việc xuyên suốt gọn nhẹ , nhanh chĩng
Nguy cơ : Địi hỏi đội ngũ giá sát phải tinh nhuệ , qui trình xử lý phải cơng việc phải chuyên nghiệp trong việc phân quyền phân nhiệm , trang thiết bị quản lý phục vụ cơng việc phải hiện đại tối tân nếu khơng rất dể xảy ra tình trạng thắc cổ chai .
2.2.2.3 Hệ thống khách hàng của cơng ty Đơ Thành Tp HCM Tp Hà Nội Tp Đà Nẳng KV Đồng bằng sơng hồng KV Bắc Trung bộ 1 KV Bắc trung bộ 2 KV Tây Bắc KV Nam Trung bộ KV Tây Nguy ên KV Nam Đơng Nam Bơ KV Nam Meko ng KV Bắc Meko ng
Trong một thời gian ngắn, Cơng ty đã xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp trong cả nước và phát triển ra thị trường quốc tế. Qua đĩ, sản phẩm của SPM trở nên phổ biến khắp mọi nơi, gĩp phần chăm sĩc sức khỏe cộng đồng ngày một tốt hơn. Hiện nay, cơng ty hiện cĩ 22.100 khách hàng là nhà thuốc, bệnh viện, phịng khám, đại lý… mua hàng trực tiếp từ Cơng ty, trong đĩ cĩ 6.000 khách hàng là khách hàng thân thiết của cơng ty. Hệ thống phân phối của cơng ty được đánh giá là một hệ thống phân phối hàng đầu ngành dược tại Việt Nam. Mạng lưới phân phối của SPM phủ kín cả nước thơng qua nhiều kênh phân phối với:
-20.000 nhà thuốc – hiệu thuốc -1.600 bệnh viện, trung tâm y tế -1.000 phịng khám
-126 đại lý
-230 trình dược viên
Cơng ty triển khai hệ thống bán hàng luơn cĩ mong muốn sẽ nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc trong cơng ty, cĩ được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, bên cạnh các mục tiêu như phát triển mối quan hệ với khách hàng, phục vụ và chăm sĩc khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, để cĩ được thành cơng trong việc lựa chọn và triển khai hệ thống, cĩ những bài học mà doanh nghiệp phải thực sự lưu ý nhằm tránh khỏi những thất bại khơng mong muốn.
Trước hết, việc lựa chọn một hệ thống bán hàng phù hợp khơng phải dễ dàng, đơi khi một hệ thống được cho là phù hợp lại khơng mang lại nhiều kết quả và giá trị như mong đợi. Thực ra, đối với hệ thống bang hàng cần phải chọn lựa những hệ thống cĩ chức năng cơ bản. Nếu khơng triển khai một hệ thống, một mơ hình bán hàng phù hợp với nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp cũng như phù hợp một cách tương đối cho các yêu cầu trong tương lai, thì chủ cơng ty sẽ mất khơng ít chi phí nhằm cải thiện hệ thống. Đây chính là yếu tố đầu tiên mà cơng ty dược phẩm Đơ Thành hướng tới.
Tuy nhiên khơng phải hệ thống bán hàng nào cũng cĩ những đặc tính giống nhau, khi triển khai một hệ thống, thơng thường doanh nghiệp cần cĩ nhiều sự điều chỉnh nhằm làm cho hệ thống đĩ trở nên hữu ích hơn, phù hợp hơn với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, tuy nhiên khơng phải hệ thống nào cũng cĩ tính thích
ứng cao. Chính vì thế, xem xét đến tính linh hoạt của hệ thống cũng là rất quan trọng.
Để tránh tình trạng này, doanh nghiệp cần xác định rõ nhu cầu của mình khi bỏ tiền ra mua một phần mềm nào đĩ, dù là được quảng cáo là “hết sức phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp”. Nếu khơng cẩn thận trong khâu chuẩn bị, xác định nhu cầu và mục tiêu, cơng ty chắc chắn sẽ phải cĩ nhiều điều chỉnh trong thĩi quen, thậm chí là văn hố kinh doanh của cơng ty mình khi triển khai một hệ thống hồn tồn mới. Dù thay đổi là tất yếu, nhưng cơng ty nên hạn chế điều này cũng như tiết kiệm chi phí, thời gian và hãy để cho hệ thống bạn mua về phục vụ nhu cầu của bạn một cách hữu ích nhất.
Áp dụng hệ thống, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cĩ khả năng sở hữu một kho dữ liệu đồ sộ, và luơn được cập nhật về khách hàng.
2.2.2.4 Hệ thống nhân sự cơng ty
Từ bảng 2.1 . Ta cĩ thể thấy ngũ nhân viên trẻ chiếm đa số (65.8% nhân viên dưới 30 tuổi) tạo cho cơng ty một tác phong làm việc năng động, nhạy bén, cĩ thể nắm bắt tình hình và diễn biến thị trường. Tuy nhiên cơng ty Saigon Pharma liên tục đề ra những chiến lược phát triển nhân lực cũng như huấn luyện đào tạo , kể cả ngắn và dài hạn nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ và nghiệp vụ và tích lủy kinh nghiêm. Quản lý chiều dọc khối lượng cơng việc rất nhiều và quan trọng, mỗi ngày bắt buộc nhân viên phải làm việc liên tục và làm thêm giờ thì mới cĩ thể hồn tất được. Bên cạnh đĩ, mặc dù cơng ty đã cĩ sự quan tâm đến hoạt động đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, cử nhân viên theo học các khĩa chuyên ngành nhưng hầu hết các khĩa đào tạo này chưa đủ để đáp ứng nhu cầu cơng việc của nhân viên trong cơng ty.
2.2.2.5 Cơ sở vật chất phục vụ hoạt động bán hàng .
Cơ sở vật chất đĩng vai trị rất lớn trong việc tạo niềm tim và uy tín cho khách hàng. Tuy nhiên tarng thiết bị kể cả văn phịng và quản lý bán hàng cịn khá lạc hậu dẩn đến năng xuất lao động chưa cao và việc kiểm sốt bán hàng cũng như kiểm sốt chi phí bán hàng chưa tốt dẩn đến chi phí tăng khá cao.
2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị hệ thống bán hàng tại Cơng ty TNHH Dược Phẩm Đơ Thành Cơng ty TNHH Dược Phẩm Đơ Thành
- Thứ nhất, Saigon Pharma đã xây dựng thành cơng hệ thống các cửa hàng rộng khắp.Các sản phẩm của Saigon Pharma đã len lỏi vào tưng khu phố,và đến tận tay các gia đình tạo nên một cách tiêu dùng mới. Làm được điều này là do :Cơng ty đã nắm bắt đúng nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam thích tiện lợi
Xác định đúng cấu trúc hệ thống bán hàng. Để phù hợp với mục tiêu phát triển thị trường theo chiều rộng, hệ thống bán hàng của Saigon Pharma đã được xây dựng theo chiều dọc.
-Thứ hai, đã tạo lập được một mạng lưới tiêu thụ đi từ phân phối tới tiêu dùng. Cơng ty khơng chỉ phân phối thuốc tại các bệnh viện các cửa hàng mà cịn chú trọng phát triển hệ thống kho bãi, vận chuyển phục vụ cho các cửa hàng, đồng thời sát nhập thêm các cơng ty sản xuất, tạo ra nguồn cung ổn định. Để cĩ thành quả này cũng cĩ một số nguyên nhân như: Đội ngũ quản trị cĩ tầm nhìn chiến lược, thấy rõ muốn phát triển mạng lưới bán hàng về lâu dài, ổn định, chủ động cần phải cĩ hệ thống vận chuyển và lưu trữ tốt phục vụ cho hệ thống cửa hàng.Cĩ hệ thống phân phối bán hàng tốt. Cĩ uy tín, cơ sở, nguồn lực tài chính .
-Thứ ba, điều khiển hài hịa hoạt động của các thành viên trong hệ thống bán hàng. Mặc dù hệ thống cĩ cấu trúc lỏng lẻo nhưng trong những năm qua nhờ cĩ sự điều khiển tốt chưa từng cĩ xung đột giữa các thành viên, việc thu mua, cung