2.2.2.1 .Thị trường mục tiêu cơng ty
2.2.2.4. Hệ thống nhân sự cơng ty
Từ bảng 2.1 . Ta cĩ thể thấy ngũ nhân viên trẻ chiếm đa số (65.8% nhân viên dưới 30 tuổi) tạo cho cơng ty một tác phong làm việc năng động, nhạy bén, cĩ thể nắm bắt tình hình và diễn biến thị trường. Tuy nhiên cơng ty Saigon Pharma liên tục đề ra những chiến lược phát triển nhân lực cũng như huấn luyện đào tạo , kể cả ngắn và dài hạn nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ và nghiệp vụ và tích lủy kinh nghiêm. Quản lý chiều dọc khối lượng cơng việc rất nhiều và quan trọng, mỗi ngày bắt buộc nhân viên phải làm việc liên tục và làm thêm giờ thì mới cĩ thể hồn tất được. Bên cạnh đĩ, mặc dù cơng ty đã cĩ sự quan tâm đến hoạt động đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, cử nhân viên theo học các khĩa chuyên ngành nhưng hầu hết các khĩa đào tạo này chưa đủ để đáp ứng nhu cầu cơng việc của nhân viên trong cơng ty.
2.2.2.5 Cơ sở vật chất phục vụ hoạt động bán hàng .
Cơ sở vật chất đĩng vai trị rất lớn trong việc tạo niềm tim và uy tín cho khách hàng. Tuy nhiên tarng thiết bị kể cả văn phịng và quản lý bán hàng cịn khá lạc hậu dẩn đến năng xuất lao động chưa cao và việc kiểm sốt bán hàng cũng như kiểm sốt chi phí bán hàng chưa tốt dẩn đến chi phí tăng khá cao.
2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị hệ thống bán hàng tại Cơng ty TNHH Dược Phẩm Đơ Thành Cơng ty TNHH Dược Phẩm Đơ Thành
- Thứ nhất, Saigon Pharma đã xây dựng thành cơng hệ thống các cửa hàng rộng khắp.Các sản phẩm của Saigon Pharma đã len lỏi vào tưng khu phố,và đến tận tay các gia đình tạo nên một cách tiêu dùng mới. Làm được điều này là do :Cơng ty đã nắm bắt đúng nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam thích tiện lợi
Xác định đúng cấu trúc hệ thống bán hàng. Để phù hợp với mục tiêu phát triển thị trường theo chiều rộng, hệ thống bán hàng của Saigon Pharma đã được xây dựng theo chiều dọc.
-Thứ hai, đã tạo lập được một mạng lưới tiêu thụ đi từ phân phối tới tiêu dùng. Cơng ty khơng chỉ phân phối thuốc tại các bệnh viện các cửa hàng mà cịn chú trọng phát triển hệ thống kho bãi, vận chuyển phục vụ cho các cửa hàng, đồng thời sát nhập thêm các cơng ty sản xuất, tạo ra nguồn cung ổn định. Để cĩ thành quả này cũng cĩ một số nguyên nhân như: Đội ngũ quản trị cĩ tầm nhìn chiến lược, thấy rõ muốn phát triển mạng lưới bán hàng về lâu dài, ổn định, chủ động cần phải cĩ hệ thống vận chuyển và lưu trữ tốt phục vụ cho hệ thống cửa hàng.Cĩ hệ thống phân phối bán hàng tốt. Cĩ uy tín, cơ sở, nguồn lực tài chính .
-Thứ ba, điều khiển hài hịa hoạt động của các thành viên trong hệ thống bán hàng. Mặc dù hệ thống cĩ cấu trúc lỏng lẻo nhưng trong những năm qua nhờ cĩ sự điều khiển tốt chưa từng cĩ xung đột giữa các thành viên, việc thu mua, cung ứng hàng hĩa và bán hàng hĩa đến người tiêu dùng diễn ra nhịp nhàng. Để điều khiển hài hịa hoạt động của các thành viên như vây, bộ phận quản trị đã:
+ Xây dựng kế hoạch tốt, dự đốn đúng nhu cầu nên cơng tác tạo nguồn được thực hiện dễ dàng hơn, khơng cĩ tình trạng nước đến chân mới nhảy.
+Phân chia trách nhiệm giữa các thành viên rõ ràng, khơng cĩ sự chồng chéo tránh được việc nảy sinh mâu thuẫn.
-Thứ tư, làm tốt cơng tác giúp đỡ và khuyến khích các thành viên trong hệ thống. Các thành viên trong hệ thống bán hàng đều hài lịng vì được hướng dẫn, tư vấn, giúp đỡ trong việc tổ chức cửa hàng, hạch tốn kết quả,được giúp đỡ tài chính khi gặp khĩ khăn và hưởng các lợi ích kinh tế từ kết quả kinh doanh của mình. Chế độ thu nhập theo doanh thu đã khuyến khích được tinh thần làm việc của nhân viên và trích phần trăm lợi nhuận cho của hàng thành viên đã khuyến khích được các thành viên trong hệ thống .
của các thành viên.Cơng tác thơng tin tốt, nắm bắt thơng tin về các thành viên để cĩ những giúp đỡ thích hợp và kịp thời.
-Đối với nhân viên, tìm hiểu nhu cầu mong muốn thực sự, cĩ phương pháp khuyến khích thích hợp, tăng lương hay đào tạo thêm cho cán bộ cơng nhân viên của mình.
-Thứ năm, xây dựng hệ thống thơng tin quản trị thơng suốt, kịp thời. Khơng chỉ thơng tin từ trên xuống dưới mà cả hệ thống thơng tin phản hồi từ nhân viên lên lãnh đạo cũng hết sức nhanh chĩng dễ dàng, các thơng tin thu được khá đầy đủ và thich hợp cho cơng tác quản trị hệ thống.
-Cĩ chính sách, quy định rõ ràng về việc truyền đạt và bảo mật thơng tin trong nội bộ cơng ty và với bên ngồi. Nhờ bảo mật thơng tin tốt nên cĩ thể thơng tin nhanh trong hệ thống mà khơng sợ lộ ra ngồi làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Cũng nhờ cĩ quy định rõ ràng mà thơng tin truyền đạt trong nội bộ hệ thống khơng gặp phải sự cản trở.
-Các nhân viên bán hàng cĩ ý thức tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thống kê doanh số, chủng loại hàng,tập hợp thơng tin để đĩng gĩp vào cơ sở xây dựng kế hoạch bán hàng cho kỳ tiếp theo.
-Thứ sáu, điều chỉnh hệ thống kịp thời, thích ứng với sự thay đổi trên thị trường. Nhu cầu tiêu dùng liên tục biến đổi, nhất là khi đáp ứng nhu cầu rộng rãi của số đơng, của nhiều nhĩm khách hàng. Hệ thống bán hàng liên kết lỏng lẻo lại dễ bị suy giảm chất lượng khơng đáp ứng được thị trường. Các cán bộ quản trị hệ thống bán hàng đã làm tốt cơng tác điều chỉnh hệ thống, thay đổi kịp thời.
+ Cơng tác xử lý thơng tin và điều tra thị trường của các phịng ban chức năng được thực hiện tốt, phát hiện nhanh chĩng thiếu sĩt của hệ thống bán hàng
+ Phịng Marketting và phát triển thị trường nghiên cứu, phân tích, kịp thời tìm ra sự thay đổi của nhu cầu để cĩ sự điều chỉnh phù hợp.
Nhà quản trị cĩ tầm nhìn, dám chấp nhận cái mới, dám mạo hiểm, áp dụng các biện pháp cách tân tồn bộ hệ thống bán hàng.
Cấu trúc hệ thống bán hàng linh hoạt, dễ điều chỉnh. Điều chỉnh hoạt động thậm chí là ngừng hoạt động của thành viên này khơng ảnh hưởng nhiều đến thành viên khác
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Cơng tác quản trị hệ thống bán hàng của Đơ Thành đã được thực hiện khá tốt tuy nhiên vẫn cịn nhiều tồn tại và thiếu sĩt cần khắc phục
Hạn chế 1: Tổ chức hoạch định quản trị bán hàng chưa tốt
Dù cơng ty cĩ khá nhiều kế hoạch dự án chương trình khá tốt tuy nhiên kết quả khơng đạt như mong muốn của kế hoạch .
Nguyên nhân: Cịn khá nhiều dự án đầu tư trái ngành như khai thác khống sản – thủy sản – nơng sản – lâm sản vì khơng là sợ trường nên hiệu quả khơng cao rỏ nhất là năm 2013 phải thối vốn và trả lãi vai các dự án trái ngành quá nhiều dẩn đến lợi nhuận giảm trầm trọng..
Ngồi ra những dự án trong ngành đúng sở trường nhưng khơng triển khai đúng tiến độ được như Hệ thống phịng khám, Bệnh viện .
Nguyên nhân: Đầu tư quá nhiều ngành nghề nên khơng đủ nhân lực và tài lực để triển khai đồng bộ dẩn đến chậm tiến độ mất cơ hội phát triển Phát huy nội lực chưa hết cơng suất ,đối với ngành dược đa số các nhân
viên đều cĩ chuyên mơn y -dược khá tốt và cĩ cả hệ thống khách hàng riêng là các Nhà thuốc – Phịng khám tư nhân riêng. Tuy nhiên cơng ty chưa đầu tư phát huy và tận dụng hết hệ thống này để phát triển và quảng bá thương hiệu sản phẩm của cơng ty.
Nguyên nhân:Xuất phát từ 2 nguyên nhân, thứ 1 là lực lượng lao động trẻ thay đổi liên tục dẩn đến tình trạng khơng ổn định đặc biệt riêng với kênh này cơng ty phải đầu tư bước đầu khá nhiều và cĩ thời gian mới phát huy hết được .Thứ 2 cũng xuất phát từ nguyên nhân đầu tư trái ngành nên khơng cịn chi phí phát triển hệ thống Bệnh viện- Phịng khám để liên kết chuyên mơn phát triển bán hàng PR thương hiệu sản phẩm Việc thực hiện qui trình nội bộ và các dịch vụ chăm sĩc khách hàng chưa
tốt và chưa kịp thời .
Nguyên nhân: Xuất phát từ nguyên nhân hệ thơng khách hàng nhiều trong khi nghiệp vụ phát sinh liên tục. Cơng ty lại quản lý theo chiều dọc lực lượng lao động trẻ nhiều thay đổi liên tục nên nếu cĩ bất kỳ sự thay đổi nào hây khơng thực hiện đúng qui trình nào rất dể xảy ra tình trạng ùn tắc cơng việc cục bộ .
Hiệu suất bán hàng của TDV chưa cao do cịn áp dụng phương pháp bán hàng thủ cơng , lực lựng hỗ trợ bán hàng năng suất cũng chưa cao dẩn đến chi phí bán hàng tăng.
Nguyên nhân: Cơng ty cĩ hệ thống khách hàng khá lớn trải rộng khắp cả nước nhưng trang thiết bị trang bị cho lực lượng bán hàng trên thị trường cịn khá kém nên khơng phát huy hết cơng suất bán hàng như máy định vị , xuất đơn hàng tự động , trang thiết bị văn phịng chưa hiện đại dẩn đến cơng suất làm việc thấp chi phí bán hàng tăng cao .
. Hạn chế 2: Về nhân sự
Cơng tác đào tạo nhân lực của bộ phận hành chánh nhân sự chưa đáp ứng kịp thời sự phát triển của thị trường và đối thủ cạnh tranh. Phần lớn nhân sự mới chưa đủ kinh nghiệm dù nhiệt huyết cao và năng nổ trong cơng việc .
Nguyên nhân: Với lực lượng lao động trẻ chiếm 65.8 % đây là lợi thế nhưng cũng là thách thức của doanh nghiệp, phải cĩ kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh cũng như lực lượng kế thừa
Hạn chế 3: Về trang thiết bị
Kể cả trang thiết bị văn phịng và trang thiết bị trang bị cho lực lượng bán hàng chưa đáp ứng nhu cầu thực tiển cũng như chưa đồng bộ.
Nguyên nhân: Cơng ty chưa nhận thức hết tính cấp thiết, hiệu quả và tăng năng xuất lao động nếu trang thiết bị trang thiết bị đáp ứng được nhu cầu thực tiển cũng như kiểm sốt tốt chi phí bán hàng và hiệu quả bán hàng .
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Hoạt động bán hàng là một hoạt động quan trọng quyết định sự tồn vong và phát triển của doanh nghiệp nĩi riêng đồng thời gĩp phần tăng trưởng nền kinh tế trong nước và thế giới. Cơng ty TNHH DP Đơ Thành .Với lĩnh vực kinh doanh chính là dược phẩm .Ngồi ra cịn cĩ 1 số lĩnh vực kinh doanh trái ngành như : Thú y – thủy hải sản , Khai thác khống sản , Khai thác lâm – nơng nghiệp …
Quá trình hình thành và phát triển khá ấn tượng , từ năm 1988 tiền thân là nhà phân phối trực thuộc cơng ty dược quận 10 . Đến năm 1995 Cơng ty TNHH DP Đơ thành ra đời .Năm 1998 chi nhánh Hà Nội thành lập . Năm 2003 Nhà mày sản xuất dược phẩm SPM ra đời .Vốn điều lệ là 100.000.000.000 VND. Cĩ hệ thống khách hàng và hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước và cả thị trường quốc tê. Cơng ty đạt các tiêu chuẩn : Iso 9001-2000, Iso 14001 – 2004 , GMP WHO , GSP, GLP
Danh mục sản phẩm của cơng ty khá đa dạng phong phú và chất lượng đáp ứng nhu cầu chữa bệnh của người dân , với thế mạnh là các sản phẩm OTC trong đĩ cĩ viên bổ sủi bọt Myvita ra đời năm 2004 chỉ 1 năm sau năm 2005 là viên bổ sủi bọt bán chạy nhất thị trường Việt Nam và nhiều năm liền sau đĩ giữ vững vị trí này ( Nguồn IMS ). Đội ngũ cán bộ chuyên mơn nhiều kinh nghiệm ,cơ cấu tổ chức gọn nhẹ và chuyên nghiệp .
Tốc độ tăng trưởng doanh thu khá ổn định qua các năm nhưng lợi nhuận cũng khơng thốt khỏi vịng xốy của nền kinh tế thị trường . Đồng thời phần lớn các lợi nhuận giảm là do đầu tư trái nghành nghề khơng mang lại hiệu quả .
Năm 2013 cơng ty tái cơ cấu loại bỏ những ngành nghề khơng hiệu quả nên kết quả hoạt động kinh doanh 3 quí đầu năm tiến triển khá tốt ( Nguồn SPM)
Tuy nhiên, bên cạnh những thành cơng đáng ghi nhận trong thời gian qua, cơng ty TNHH DP Đơ Thành cũng cịn một số tồn tại cần khắc phục như tổ chức hoạch định bán hàng chưa tốt , Cơng tác huấn luyện đào tạo nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế , Trang thiết bị chưa đáp ứng được thực tế phát triển của Cơng ty ... Cùng với đà phát triển đi lên và hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới của nước nhà, những thách thức mà Cơng ty Saigon Pharma phải đối mặt cũng ngày càng lớn.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG BÁN HÀNG TẠI
CƠNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐƠ THÀNH
3.1. Định hướng phát triển của Cơng ty TNHH DP Đơ Thành .
Cơng ty cĩ định hướng phát triển tồn diện cả về chiều sâu và chiều rộng trong 5 năm tới với mục tiêu duy trì và phát triển vị thế của Cơng ty trong ngành là nhà cung cấp dược phẩm vitamin, khống chất trong nước hàng đầu. Hạn chế và thu hẹp đầu tư một số ngành nghề trái ngành .
Mục tiêu doanh số của thị trường trong nước tăng hàng năm theo sự gia tăng của thị trường và theo sự phát triển sản phẩm của Cơng ty . chọn lọc và tập trung vào các thị trường mục tiêu theo mức độ phù hợp với Cơng ty. Thị trường sẽ phân khúc theo các vùng. Hệ thống phân phối trong từng vùng sẽ đảm nhiệm việc phân phối qua các nhà phân phối. Hệ thống nhà phân phối được trang bị phần mềm, huấn luyện và các cơng cụ quản lý để giúp cho việc kinh doanh cả hai bên đạt kết quả tốt. Tập trung vào các thị trường trọng điểm cĩ sức mua lớn và phù hợp với từng dịng sản phẩm. Tuy nhiên, vẫn duy trì thị phần tại các thị trường nhỏ bằng cách hỗ trợ các nhà phân phối địa phương mở rộng thị trường, tập trung vào các chương trình thúc đẩy, hỗ trợ bán hàng ở hệ thống phân phối. Nâng cao hiệu suất bán hàng và tăng cường kiểm sốt chi phí bán hàng một cách hiệu quả nhất
Chiến lược quảng bá thương hiệu nhằm thể hiện được các giá trị cốt lõi của thương hiệu, theo định vị thương hiệu đã đề ra để đạt được mục tiêu thương hiệu và doanh số. Chiến lược quảng bá thực hiện với thương hiệu mẹ S.P.M và các thương hiệu nhĩm MyVita, Galepo, Enpovid... Thương hiệu sản phẩm được quảng bá theo khẩu hiệu “chất lượng quốc tế vì sức khoẻ cộng đồng”. Thương hiệu Cơng ty và thương hiệu sản phẩm luơn được quảng bá một cách hiệu quả đến người tiêu dùng cũng như các đối tượng liên quan khác. Các kênh hình thức: quảng cáo, PR, tiếp thị trực tiếp, chăm sĩc khách hàng … luơn được sử dụng một cách hiệu quả để khách hàng mục tiêu nhận biết, tin tưởng, sử dụng sản phẩm và trung thành.
3.2. Giải pháp nhằm hồn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị hệ thống bán hàng tại Cơng ty TNHH Dược Phẩm Đơ Thành thống bán hàng tại Cơng ty TNHH Dược Phẩm Đơ Thành
3.2.1. Tăng cường hoạt động triển khai dự án . * Cơ sở của giải pháp
Trong bối cảnh của hội nhập kinh tế tồn cầu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bềnh vững cần phải tập trung hồn thiện các lịch vực là sở trường một cách tốt nhất, tránh đầu tư quá nhiều lĩnh vực trái ngành trong khi các lĩnh vực là sở trường thì chưa thực sự hồn thiện . Ngồi ra các dự án kế hoạch là thế mạnh của doanh