4. Kết quả thực tập theo đề tà
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Cơng tác quản trị hệ thống bán hàng của Đơ Thành đã được thực hiện khá tốt tuy nhiên vẫn cịn nhiều tồn tại và thiếu sĩt cần khắc phục
Hạn chế 1: Tổ chức hoạch định quản trị bán hàng chưa tốt
Dù cơng ty cĩ khá nhiều kế hoạch dự án chương trình khá tốt tuy nhiên kết quả khơng đạt như mong muốn của kế hoạch .
Nguyên nhân: Cịn khá nhiều dự án đầu tư trái ngành như khai thác khống sản – thủy sản – nơng sản – lâm sản vì khơng là sợ trường nên hiệu quả khơng cao rỏ nhất là năm 2013 phải thối vốn và trả lãi vai các dự án trái ngành quá nhiều dẩn đến lợi nhuận giảm trầm trọng..
Ngồi ra những dự án trong ngành đúng sở trường nhưng khơng triển khai đúng tiến độ được như Hệ thống phịng khám, Bệnh viện .
Nguyên nhân: Đầu tư quá nhiều ngành nghề nên khơng đủ nhân lực và tài lực để triển khai đồng bộ dẩn đến chậm tiến độ mất cơ hội phát triển Phát huy nội lực chưa hết cơng suất ,đối với ngành dược đa số các nhân
viên đều cĩ chuyên mơn y -dược khá tốt và cĩ cả hệ thống khách hàng riêng là các Nhà thuốc – Phịng khám tư nhân riêng. Tuy nhiên cơng ty chưa đầu tư phát huy và tận dụng hết hệ thống này để phát triển và quảng bá thương hiệu sản phẩm của cơng ty.
Nguyên nhân:Xuất phát từ 2 nguyên nhân, thứ 1 là lực lượng lao động trẻ thay đổi liên tục dẩn đến tình trạng khơng ổn định đặc biệt riêng với kênh này cơng ty phải đầu tư bước đầu khá nhiều và cĩ thời gian mới phát huy hết được .Thứ 2 cũng xuất phát từ nguyên nhân đầu tư trái ngành nên khơng cịn chi phí phát triển hệ thống Bệnh viện- Phịng khám để liên kết chuyên mơn phát triển bán hàng PR thương hiệu sản phẩm Việc thực hiện qui trình nội bộ và các dịch vụ chăm sĩc khách hàng chưa
tốt và chưa kịp thời .
Nguyên nhân: Xuất phát từ nguyên nhân hệ thơng khách hàng nhiều trong khi nghiệp vụ phát sinh liên tục. Cơng ty lại quản lý theo chiều dọc lực lượng lao động trẻ nhiều thay đổi liên tục nên nếu cĩ bất kỳ sự thay đổi nào hây khơng thực hiện đúng qui trình nào rất dể xảy ra tình trạng ùn tắc cơng việc cục bộ .
Hiệu suất bán hàng của TDV chưa cao do cịn áp dụng phương pháp bán hàng thủ cơng , lực lựng hỗ trợ bán hàng năng suất cũng chưa cao dẩn đến chi phí bán hàng tăng.
Nguyên nhân: Cơng ty cĩ hệ thống khách hàng khá lớn trải rộng khắp cả nước nhưng trang thiết bị trang bị cho lực lượng bán hàng trên thị trường cịn khá kém nên khơng phát huy hết cơng suất bán hàng như máy định vị , xuất đơn hàng tự động , trang thiết bị văn phịng chưa hiện đại dẩn đến cơng suất làm việc thấp chi phí bán hàng tăng cao .
. Hạn chế 2: Về nhân sự
Cơng tác đào tạo nhân lực của bộ phận hành chánh nhân sự chưa đáp ứng kịp thời sự phát triển của thị trường và đối thủ cạnh tranh. Phần lớn nhân sự mới chưa đủ kinh nghiệm dù nhiệt huyết cao và năng nổ trong cơng việc .
Nguyên nhân: Với lực lượng lao động trẻ chiếm 65.8 % đây là lợi thế nhưng cũng là thách thức của doanh nghiệp, phải cĩ kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh cũng như lực lượng kế thừa
Hạn chế 3: Về trang thiết bị
Kể cả trang thiết bị văn phịng và trang thiết bị trang bị cho lực lượng bán hàng chưa đáp ứng nhu cầu thực tiển cũng như chưa đồng bộ.
Nguyên nhân: Cơng ty chưa nhận thức hết tính cấp thiết, hiệu quả và tăng năng xuất lao động nếu trang thiết bị trang thiết bị đáp ứng được nhu cầu thực tiển cũng như kiểm sốt tốt chi phí bán hàng và hiệu quả bán hàng .
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Hoạt động bán hàng là một hoạt động quan trọng quyết định sự tồn vong và phát triển của doanh nghiệp nĩi riêng đồng thời gĩp phần tăng trưởng nền kinh tế trong nước và thế giới. Cơng ty TNHH DP Đơ Thành .Với lĩnh vực kinh doanh chính là dược phẩm .Ngồi ra cịn cĩ 1 số lĩnh vực kinh doanh trái ngành như : Thú y – thủy hải sản , Khai thác khống sản , Khai thác lâm – nơng nghiệp …
Quá trình hình thành và phát triển khá ấn tượng , từ năm 1988 tiền thân là nhà phân phối trực thuộc cơng ty dược quận 10 . Đến năm 1995 Cơng ty TNHH DP Đơ thành ra đời .Năm 1998 chi nhánh Hà Nội thành lập . Năm 2003 Nhà mày sản xuất dược phẩm SPM ra đời .Vốn điều lệ là 100.000.000.000 VND. Cĩ hệ thống khách hàng và hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước và cả thị trường quốc tê. Cơng ty đạt các tiêu chuẩn : Iso 9001-2000, Iso 14001 – 2004 , GMP WHO , GSP, GLP
Danh mục sản phẩm của cơng ty khá đa dạng phong phú và chất lượng đáp ứng nhu cầu chữa bệnh của người dân , với thế mạnh là các sản phẩm OTC trong đĩ cĩ viên bổ sủi bọt Myvita ra đời năm 2004 chỉ 1 năm sau năm 2005 là viên bổ sủi bọt bán chạy nhất thị trường Việt Nam và nhiều năm liền sau đĩ giữ vững vị trí này ( Nguồn IMS ). Đội ngũ cán bộ chuyên mơn nhiều kinh nghiệm ,cơ cấu tổ chức gọn nhẹ và chuyên nghiệp .
Tốc độ tăng trưởng doanh thu khá ổn định qua các năm nhưng lợi nhuận cũng khơng thốt khỏi vịng xốy của nền kinh tế thị trường . Đồng thời phần lớn các lợi nhuận giảm là do đầu tư trái nghành nghề khơng mang lại hiệu quả .
Năm 2013 cơng ty tái cơ cấu loại bỏ những ngành nghề khơng hiệu quả nên kết quả hoạt động kinh doanh 3 quí đầu năm tiến triển khá tốt ( Nguồn SPM)
Tuy nhiên, bên cạnh những thành cơng đáng ghi nhận trong thời gian qua, cơng ty TNHH DP Đơ Thành cũng cịn một số tồn tại cần khắc phục như tổ chức hoạch định bán hàng chưa tốt , Cơng tác huấn luyện đào tạo nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế , Trang thiết bị chưa đáp ứng được thực tế phát triển của Cơng ty ... Cùng với đà phát triển đi lên và hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới của nước nhà, những thách thức mà Cơng ty Saigon Pharma phải đối mặt cũng ngày càng lớn.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG BÁN HÀNG TẠI
CƠNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐƠ THÀNH
3.1. Định hướng phát triển của Cơng ty TNHH DP Đơ Thành .
Cơng ty cĩ định hướng phát triển tồn diện cả về chiều sâu và chiều rộng trong 5 năm tới với mục tiêu duy trì và phát triển vị thế của Cơng ty trong ngành là nhà cung cấp dược phẩm vitamin, khống chất trong nước hàng đầu. Hạn chế và thu hẹp đầu tư một số ngành nghề trái ngành .
Mục tiêu doanh số của thị trường trong nước tăng hàng năm theo sự gia tăng của thị trường và theo sự phát triển sản phẩm của Cơng ty . chọn lọc và tập trung vào các thị trường mục tiêu theo mức độ phù hợp với Cơng ty. Thị trường sẽ phân khúc theo các vùng. Hệ thống phân phối trong từng vùng sẽ đảm nhiệm việc phân phối qua các nhà phân phối. Hệ thống nhà phân phối được trang bị phần mềm, huấn luyện và các cơng cụ quản lý để giúp cho việc kinh doanh cả hai bên đạt kết quả tốt. Tập trung vào các thị trường trọng điểm cĩ sức mua lớn và phù hợp với từng dịng sản phẩm. Tuy nhiên, vẫn duy trì thị phần tại các thị trường nhỏ bằng cách hỗ trợ các nhà phân phối địa phương mở rộng thị trường, tập trung vào các chương trình thúc đẩy, hỗ trợ bán hàng ở hệ thống phân phối. Nâng cao hiệu suất bán hàng và tăng cường kiểm sốt chi phí bán hàng một cách hiệu quả nhất
Chiến lược quảng bá thương hiệu nhằm thể hiện được các giá trị cốt lõi của thương hiệu, theo định vị thương hiệu đã đề ra để đạt được mục tiêu thương hiệu và doanh số. Chiến lược quảng bá thực hiện với thương hiệu mẹ S.P.M và các thương hiệu nhĩm MyVita, Galepo, Enpovid... Thương hiệu sản phẩm được quảng bá theo khẩu hiệu “chất lượng quốc tế vì sức khoẻ cộng đồng”. Thương hiệu Cơng ty và thương hiệu sản phẩm luơn được quảng bá một cách hiệu quả đến người tiêu dùng cũng như các đối tượng liên quan khác. Các kênh hình thức: quảng cáo, PR, tiếp thị trực tiếp, chăm sĩc khách hàng … luơn được sử dụng một cách hiệu quả để khách hàng mục tiêu nhận biết, tin tưởng, sử dụng sản phẩm và trung thành.
3.2. Giải pháp nhằm hồn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị hệ thống bán hàng tại Cơng ty TNHH Dược Phẩm Đơ Thành thống bán hàng tại Cơng ty TNHH Dược Phẩm Đơ Thành
3.2.1. Tăng cường hoạt động triển khai dự án . * Cơ sở của giải pháp
Trong bối cảnh của hội nhập kinh tế tồn cầu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bềnh vững cần phải tập trung hồn thiện các lịch vực là sở trường một cách tốt nhất, tránh đầu tư quá nhiều lĩnh vực trái ngành trong khi các lĩnh vực là sở trường thì chưa thực sự hồn thiện . Ngồi ra các dự án kế hoạch là thế mạnh của doanh nghiệp thì tốc độ triển khai quá chậm đối thủ cạnh tranh . Vì thế giải pháp đặt ra là làm thế nào để chuyên nghiệp hĩa và đa dạng hĩa một cách hiệu quả nhất .
* Điều kiện thực hiện giải pháp
Để tăng cường hoạt động triển khai dự anh cơng ty cần :
- Hồn tất triển khai các dự án ngồi ngành
Đầu tiên, cơng ty rà sốt lại tồn bộ các ngành như Khai thác khống sản , khai thác thủy sản ,khai thác nơng sản , khai thác lâm sản , Xây dựng giao thơng , thủy điện , bất động sản ...Nếu dự án nào khơng hiệu quả đề nghị chuyển nhượng thu hồi vốn dù thua lỗ cũng phải chuyển nhượng để tập trung tài lực và nhân lực để tập trung đẩy mạnh tiến độ và hồn thiện và năng cao hiệu quả các dự án ngồi ngành và trong ngành hiệu quả .
Trước tình hình ấm dần lên của thị trường bất động sản đề nghị cơng ty tăng cường triển khai và hồn thiện các khu dân chung cư để bán thu hồi vốn , đẩy mạnh cơng suất hoạt động các mỏ khai thác vật liệu xây dựng như đá Granite , đá xậy dựng ,..Đồng thời xây dựng cơ chế tài chánh riêng biệt co từng ngành nghề tránh bảo hộ như hiện tại
- Đẩy nhanh tiến độ thực hiện đưa vào sử dụng các dự án là thế mạnh
Cơng ty hiện đang xây dựng Bệnh viện -Phịng khám nhưng tiến độ thực hiện quá chậm , Nhà máy chiết xuất nguyên liệu ,các khu nuơi trồng dược liệu chưa phát huy hiệu quả năng suất chưa cao do thiếu nhân lực đủ chuyên mon triển khai đây là thế mạnh của doanh nghiệp cần đạnh mạnh và nhanh chĩng hồn thiện .
Chuyển nhượng gấp các dự án ngồi ngành khơng hiệu quả để tập trung nguồn vốn dù nhìn trước mắt lỗ nhưng lợi nhuận của các dự án hiệu quả sẽ bù lại và phát triển bền vũng hơn.
Xây dựng cơ chế hoạt động cho các ngành nghề riêng biệt để tăng năng suất của từng ngành và hiệu quả hơn .
Các khu nuơi trồng dược liệu để đưa vào sản xuất đơng dược đây là xu thế phát triển tốt của ngành trước khuyến khích của chính phủ trong thời gian tới Các Bệnh Viên – Phịng khám đưa vào hoạt động ngồi việc tăng lợi nhuận
cịn là kênh phân phối rất tốt cho các sản phẩm của Saigon Pharma .
3.2.2. Giải pháp 2: Chú trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực * Cơ sở của giải pháp
.Với lực lượng lao động 65.8 % dưới 30 tuổi đây là tài sản rất lớn của doanh nghiệp vì lao động trẻ sáng tạo hơn , nhiệt huyết hơn , nhanh nhẹn hiệu quả hơn nhưng cũng là thách thức của doanh nghiệp . Vì lực lượng lao động trẻ thường thiếu kinh nghiệm và thích trải nghiệm nên họ thay đổi cơng việc khá nhiều do đĩ doanh nghiệp cần phải đào tạo vừa cho họ đáp ứng được nhu cầu cơng việc vừa cho họ thấy được định hướng nghề nghiệp và sự quan tâm của cơng ty để họ gắn bĩ.
* Điều kiện thực hiện giải pháp
Cĩ 2 hình thức là đào tạo tập trung và đào tạo tại bộ phận.
- Đào tạo tập trung qua các hình thức tổ chức huấn luyện đào tạo hàng năm thuê các chuyên gia cĩ uy tính trong ngành để đào tạo , tổ chức thi tay nghề , đạo tạo hàng quí tập trung cho từng bộ phận bên ngồi cơng ty ...Vì ngồi ý nghĩa đào tạo đây cịn là cơ hội để các đồng nghiệp động viên chia sẽ kinh nghiệm với nhau trong làm việc .
- Đào tạo tại trừng bộ cử cán bộ chủ chốt đưa đi đào tạo để cập nhật các thơng tin kiến thức mới để về xây dựng và thực hiện các kế hoạch đào tạo hàng tháng cho nhân viên trong bộ phận . Thành lập hội đồng xét thưởng động viên hàng tháng cho các nội dung đào tạo hây và kịp thời .
* Kết quả đạt được từ giải pháp
Trang bị kiến thứ cho nhân viên nhằm tăng hiện quả và năng xuất cơng việc . Giúp nhân viên hiểu rỏ hơn vì định hướng nghề nghiệp cũng như an tâm gắn
Xây dựng lực lượng kế thừa nhằm giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
3.2.3. Giải pháp 3: Liên kết phát triển thị trường nội bộ . * Cơ sở của giải pháp * Cơ sở của giải pháp
Ngồi hệ thống nhà thuốc chuỗi - bệnh viện – phịng khám của cơng ty, như đã trình bày đa số nhân viên ngành dược là những người cĩ chuyên mơn Y – Dược họ thường cĩ hệ thống nhà thuốc – phịng mạch – phịng khám riêng nếu cơng ty liên kết phát triển được thì đây khơng những là kênh phân phối hiệu quả cịn cho thấy sự quan tâm , ưu đãi của cơng ty dành cho cán bộ cơng nhân viên..
* Điều kiện thực hiện giải pháp
Xây dựng chính sách bán hàng ưu đã đặc thù cho những người là nhân viên của cơng ty cĩ Nhà thuốc – phịng mạch . Theo gạch cho từng vị trí và chức vụ tại cơng ty . Theo bậc dựa trên thời gian gắn bĩ với cơng ty.
Xây dựng chương trình tích lũy doanh số tháng – quí – năm – 2 năm – 3 năm.. ..dựa trên doanh số và chủng loại sản phẩm mới doanh nghiệp mới tung .
* Kết quả đạt được từ giải pháp
Tăng cường doanh thu cho doanh nghiệp.
Tạo động lực và niềm tin cho nhân viên gắn bĩ với cơng ty.
Đây là kênh rất quan trọng để quản bá thương hiệu sản phẩm nhất là sản phẩm mới và sản phẩm cơng ty khĩ bán.
Giúp cơng ty giảm bớt được một phần chi phí cho cơng tác tuyển dụng.
3.2.4. Giải pháp 4: Nâng cao tính chuẩn mực trong hoạt động bán hàng . * Cơ sở của giải pháp
Đồi với thị trường trong nước cơng ty cĩ hệ thống phân phối rất rộng kể cả kênh ETC và kênh OTC . Trong khi cơng ty đang tổ chức quản lý hệ thống bán hàng theo chiều dọc với khối lượng cơng việc lớn nghiệp vụ phát sinh liên tục tuy đạt Iso nhưng qui trình chưa thực sự tối ưu nên rất dể xảy ra tình trạng thắc cổ chai ùn tắc ở các bơ phận dẫn đến hiệu suất cơng việc chưa cao cơng tác chăm sĩc giải quyết hậu mãi cho khách hàng cịn chậm .
* Điều kiện thực hiện giải pháp
Xây dựng qui trình duyệt thơng qua cĩ các bộ phận. Nếu bộ phận nào chậm tiến độ giải quyết sau thời gian qui định bộ phận tiếp theo cĩ quyền giải quyết thơng qua và
bộ phận chi trả thực hiện chi trả cho khách hàng nếu xảy ra tình trạng sai sĩt của bộ