3.3.1 Giai đoạn chuẩn bị.
Bƣớc chuẩn bị là bƣớc rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lƣỡng, chúng ta sẽ phải đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại.
Trong thực hành 5S, bƣớc chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:
Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S.
Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trong nƣớc và ngoài nƣớc (nếu có thể).
Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức.
Thành lập ban chỉ đạo 5S.
Chỉ định cán bộ trách nhiệm chính về hoạt động 5S.
Tổ chức đào tạo cho những ngƣời có trách nhiệm chính và các cán bộ hƣớng dẫn thực hiện.
Lập kế hoạch thực hiện 5S
Có thể nói, trong bƣớc chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào tạo và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo. Một yếu tố quan trọng giúp quá trình triển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo. Việc cam kết này sẽ đảm bảo các nguồn lực trong toàn bộ quá trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S cần phải có sự tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các phòng ban có liên quan trong tổ chức. Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng nhƣ học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức đi trƣớc trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận 5S dễ dàng hơn.
Nội dung cuối cùng trong bƣớc chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết. Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:
Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian cụ thể cho từng hoạt động. Thông thƣờng kế hoạch triển khai 5S kéo dài từ 1-2 năm, nhƣng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá trình sẽ khác biệt tùy vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình. Ta có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dự án kết thúc, nhân viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S. Nhƣ vậy, các hoạt động 5S trong doanh nghiệp sẽ tiếp tục đƣợc duy trì và phát triển.
Nội dung công việc nên đƣợc xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực. Nội dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độ càng dễ dàng hơn.
Chỉ định ngƣời trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận. Những ngƣời chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong phòng ban mình. Do vậy, các điều phối viên cần đƣợc đào tạo sâu sắc hơn nữa.
3.3.2. Các bƣớc triển khai thực hiện 5S
3.3.2.1. B1: Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện phòng trào 5S
Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chƣơng trình 5S trong tổ chức, doanh nghiệp. Trong quản lý, lãnh đạo là ngƣời có ảnh hƣởng rất lớn đến ý thức của nhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chƣơng trình 5S trong
doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của công nhân viên trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam kết thực hiện và tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, nhƣ vậy chƣơng trình 5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong doanh nghiệp.
Để công nhân viên hiểu rõ chƣơng trình thực hành 5S, thông báo chính thức của lãnh đạo cần bao gồm các nội dung sau:
Thông báo chính thức về chƣơng trình thực hành 5S.
Trình bày mục tiêu của chƣơng trình 5S.
Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phƣơng hƣớng triển khai, phân công nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực.
Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá nhƣ biểu ngữ, áp phích, bảng tin…
Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi ngƣời.
3.3.2.2. B2: Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S
Lãnh đạo bổ nhiệm ban chỉ đạo thực hiện và chỉ định ngƣời có trách nhiệm chính để tiến hành phong trào này. Giai đoạn này kết thúc khi công ty đào tạo ngƣời có trách nhiệm chính và các thành viên hƣớng dẫn thực hiện phong trào này. Ban chỉ đạo có thể là các cán bộ uy tín đại diện cho các phòng ban chức năng của công ty. Trong điều kiện phù hợp thì bộ phận phụ trách phong trào 5S có thể tách ra một phòng riêng nhƣng phải tiết kiệm diện tích mặt bằng của công ty.
3.3.2.3. B3: Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S.
Sau khi thành lập ban phụ trách thực hiện phong trào 5S thì bộ phận này cùng với ban lãnh đạo của công ty sẽ dựa trên thực trạng của công ty, mục tiêu hoạt động để đƣa ra các kế hoạch thực hiện phong trào 5S. Các kế hoạch 5S phải hợp lý và đƣợc sự thông qua của ban lãnh đạo. Thông thƣờng 5S đƣợc thực hiện theo trình tự SEIRI, SEISO,SEITON, SEIKETSU, sau khi thực hiện 3 bƣớc đầu tiên thì có thể thực hiện kết hợp với SHITSUKE từ lúc đó.
hiện việc sàng lọc những vật dụng cần thiết và không cần thiết.
3.3.2.4. B4: Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức
Khi kế hoạch đã đƣợc xây dựng thì việc đầu tiên cần phải làm là đào tạo cho các nhân viên về các quy định của công ty. Để các quy dịnh này đƣợc đi vào thực tế, lãnh đạo công ty cần triển khai dần từng bƣớc và theo từng giai đoạn thích hợp.
3.3.2.5. B5: Tiến hành tổng vệ sinh toàn tổ chức
Trong lần đầu tiên này, công ty nên tiến hành theo trình tự 5S. Thực hiện 5S theo 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Bắt đầu bằng Seiri
Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các chữ S tiếp theo. Mục đích của sàng lọc là loại bỏ các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hƣớng tới nâng cao hệ số sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất.
Trong bƣớc Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:
- Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết.
- Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.
- Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng.
Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhƣng vẫn còn giá trị. Những vật dụng này nên đƣợc dán thẻ đỏ để dễ phân biệt và theo dõi. Thực hiện công tác sàng lọc cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các vật dụng không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc. Đồng thời, việc tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng dƣ thừa là rất cần thiết giúp doanh nghiệp ngăn ngừa sự tái diễn. Các yếu tố thƣờng gây ra tình trạng tích lũy nhiều thứ không cần thiết bao gồm:
- Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Đặt số lƣợng lớn nguyên vật liệu.
- Tích trữ nguyên vật liệu quá lâu. - Không kiểm soát số lƣợng đầy đủ.
- Không kiểm soát chất lƣợng đầy đủ.
- Vị trí lƣu kho không thích hợp hoặc phƣơng pháp lƣu kho không hiệu quả.
Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đƣa ra kế hoạch thích hợp nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi trƣờng làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc.
Giai đoạn 2: Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hằng ngày tạo thói quen trong công việc.
Thực hiện Seiri hàng ngày
Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động này để tận dụng đƣợc chỗ làm việc hiệu quả hơn. Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phƣơng pháp lƣu giữ để giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trƣờng làm việc.
Hình 7: Sơ Đồ Quá Trình Tiến Hành Seiri
Thực hiện Seiton
Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ đƣợc thực hiện. Seiton có nghĩa là sắp xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy.
Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:
- Tuân thủ phƣơng pháp vào trƣớc ra trƣớc (FIFO) để lƣu kho các vật dụng. (1) Chuẩn bị cho Seiri (2) Xây dựng tiêu chuẩn cho Seiri (3) Dọn dẹp vật dụng không cần thiết (4) Đánh giá vật dụng không cần thiết (5) Vứt bỏ vật dụng không cần thiết
- Mỗi đồ vật đƣợc bố trí một chỗ riêng.
- Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần đƣợc thể hiện bằng cách ghi nhãn có hệ thống.
- Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm. - Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng.
Đối với các công cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp lý, phù hợp với tần suất sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả. Các vật dụng thƣờng xuyên sử dụng nên để gần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để xa hơn và những thứ không cần dùng tới nhƣng phải lƣu giữ thì cất vào kho riêng và có dấu hiệu nhận biết.
Hình 8: Quy Trình Thực Hiện Seiton
Thực hiện Seiso
Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị. Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trƣờng làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo. Ngoài ra, nhờ nơi làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn, góp phần nâng cao năng suất.
Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị. Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay ngƣời vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện ra những bất thƣờng của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên nhân dẫn đến sự cố máy móc). Từ đó, ngƣời vận hành có thể hành động kịp thời nhằm phòng ngừa và khắc phục những bất thƣờng đó.
Các công việc chủ yếu trong Seiso là: Chọn vật dụng cho Seiton Thiết kế các chỉ dẫn Chuẩn bị và cung cấp các chỉ dẫn Treo các chỉ dẫn
- Phân chia khu vực và trách nhiệm. Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm ai làm gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi ngƣời, bộ phận, thiết lập bản đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh thuận tiện.
- Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh.
- Tiến hành thực hiện vệ sinh. Trƣớc khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định phƣơng hƣớng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của hoạt động này. Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc: “Vệ sinh là Kiểm tra”.
- Tiến hành cải tiến vệ sinh. Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời gian vệ sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn bẩn.
Hình 9: Quy Trình Thực Hiện Seiso
Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh. Một khẩu hiệu phổ biến trong các doanh nghiệp là „5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động 5S đƣợc duy trì hàng ngày.
Thực hiện Seiketsu
Khi thực hiện thƣờng xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu. Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phƣơng pháp hữu ích sau:
Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S. Khi thực hiện, ban lãnh đạo cần phải cam kết và đánh giá thƣờng xuyên các hoạt động 5S. Cũng giống nhƣ các hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để có thể đánh giá chuẩn xác hoạt động 5S. Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:
- Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S. (1) Tìm ra nguồn gốc và nguyên nhân gây ra bụi bẩn (2) Loại bỏ bụi bẩn từ gốc (3) Nghĩ ra cách tiến hành Seiso thật đơn giản (4) Lập hệ thống quy tắc cho Seiso (5) Kiểm tra việc thực hiện Seiso
- Sơ đồ tổ chức 5S. - Các quy định về 3S. - Tƣ liệu đào tạo.
- Tài liệu quảng bá về 5S. - Bảng tin, bản tin 5S.
- Cơ chế khen thƣởng cho việc thực hành 5S. - Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S.
Thứ hai, tổ chức thi đua giữa các phòng ban trong công ty. Thứ ba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S.
Thực hiện Shitsuke
Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong việc thực hiện 3S. Khi thực hiện 3S thƣờng xuyên, làm 3S dần trở thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên. Mục tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đƣa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của công ty trong các nhà cung cấp, khách hàng và đối tác.
3.3.2.6. B6: Đánh giá định kì 5S
Để các hoạt động 5S đƣợc duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến năng suất, chất lƣợng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết. Nội dung trong bƣớc này cần chú ý:
Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S.
Cán bộ đánh giá thƣờng xuyên các hoạt động 5S.
Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về 5S.
Trao thƣởng định kỳ cho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S.
Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tổ chức khác.
Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đề cần chú ý hàng đầu. Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, các tiêu chí đánh giá thực hiện 5S đƣợc thiết lập cho phù hợp.
Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhƣng duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong công việc còn chƣa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thƣờng xuyên trong giai đoạn đầu sẽ giúp triết lý 5S dần trở thành thói quen của họ. Ngoài ra, dựa vào quy mô của doanh nghiệp, chúng ta có thể thiết lập những đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau để đánh giá các hoạt động. Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chỉ cần thực hiện định kỳ 2 lần/năm để cải tiến chƣơng trình 5S lên mức độ hiệu quả nhất.
Ngoài các hoạt động kiểm tra đánh giá, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến việc khen thƣởng cho các bộ phận, cá nhân thực hiện tốt 5S. Đây cũng là hình thức khích lệ rất hiệu quả trong quá trình áp dụng 5S trong công ty. Bên cạnh đó, tổ chức tham quan, giao lƣu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽ góp phần thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dài.