CHƯƠNG 1 : CỞ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gia
Gia Phú SP.
2.3.1 Ưu điểm
Hiện nay Công ty có được một đội ngũ cán bộ trẻ, ham học hỏi nghiên cứu và dễ tiếp thu các vấn đề khoa học kỹ thuật và công nghệ, có đủ phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ có đủ sức đảm đương mọi công việc trong điều kiện mới.
Cán bộ quản lý, kỹ sư có trình độ chuyên môn khá cao.
Các công nhân được đào tạo cơ bản tại các trường nghề chiếm số lượng lớn. Người lao động có sự hiểu biết rõ hơn về hệ thống quản lý chất lượng, nhận thức cao hơn về chất lượng và quản lý chất lượng, thấy rõ được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng tay nghề lao động để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao.
Ban lãnh đạo càng nhận thức rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình, hiểu rõ được các nhu cầu thiết yếu của người lao động, nắm bắt được phương thức để tạo sự gắn bó của người lao động với hoạt động kinh doanh của Công ty, tạo điều kiện cho
người lao động phát huy được năng lực và sáng kiến góp phần vào quá trình phát triển của Công ty.
Công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng tương đối đầy đủ và rõ ràng: từ khâu xác định nhu cầu tuyển dụng rồi đi vào triển khai hoạt động cho đến khâu cuối cùng là tuyển chọn được nhân viên mới sau thời gian đã thử việc và chính thức ký hợp đồng tuyển dụng. Đặc biệt, công tác tuyển dụng ngày càng được chuyên môn hóa cao với đầy đủ các loại biểu mẫu nhân sự tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá chính xác ứng viên cũng như kiểm soát chặt chẽ đảm bảo công bằng khi tuyển dụng.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế 1: Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa hiệu quả. Công tác dự báo nhu cầu, xây dụng kế hoạch, kiểm tra, đánh giá hoạch định nguồn nhân lục chỉ được thực hiện một lần trong năm, không đảm bảo chất lượng công việc.
Nguyên nhân:
Ban lãnh đạo chưa xem trọng vai trò, tầm quan trọng của công tác hoạch định nguồn nhân lực nên chưa có đầu tư đúng mức.
Công ty vẫn chưa có những định hướng lâu dài cho việc phát triển nguồn nhân lực trong tương lai, các hình thức hoạch định vẫn mang tính truyền thống.
Hạn chế 2: Công tác tuyển dụng công ty chưa xây dựng được đội ngũ chuyên viên tuyển dụng chuyên nghiệp, một số ứng viên chưa hài lòng về thái độ cũng như tác phong của chuyên viên tuyển dụng. Ngoài ra, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên chưa được quan tâm. Vì vậy các học viên sẽ bị thụ động trong công tác học tập. Hệ thống giáo trình, sách vở, chuyên đề, phương tiện phục vụ cho công tác đào tạo chưa thực sự đầy đủ.
Nguyên nhân:
Công tác phỏng vấn, tuyển dụng chưa lựa chọn được người có chuyên môn, trình độ, phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của công ty.
Hầu như bộ phận tuyển dụng không xác minh lại độ chính xác của hồ sơ, như vậy sẽ rất nguy hiểm nếu như gặp phải những hồ sơ giả của các ứng viên khai không trung thực về lý lịch tiền sử bản thân họ.
Hạn chế 3: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chưa có định hướng lâu dài, đào tạo chỉ mang tính trước mắt, ngắn hạn, nhất là đối với những người có trình độ, chuyên môn tay nghề cao đáp ứng được với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật hiện đại.
Nguyên nhân:
Chưa có chính sách khuyến khích cụ thể đối với những nhân viên tự học, tự đào tạo nâng cao tay nghề, cũng như những người tự bồi dưỡng để trở thành giáo viên kiêm chức.
Hình thức đào tạo còn mang tính giản đơn, còn ít hình thức đào tạo tại nơi làm việc phù hợp với doanh nghiệp. Song việc lựa chọn giáo viên còn chưa thật sát sao, tuy có kiến thức nhưng thiếu khả năng sư phạm.
Sau mỗi chương trình đào tạo còn thiếu hệ thống đánh giá chất lượng đối với học viên, để từ đó khuyến khích kịp thời, động viên mọi người tích cực hơn nữa trong học tập cũng như ý thức hơn về trách nhiệm học tập, nhất là đối với số lượng được đào tạo từ nguồn kinh phí của công ty.
Hạn chế 4: Công tác lương thưởng và phúc lợi thiếu công bằng, hợp lý. Công tác đánh giá thành tích công việc với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ.
Nguyên nhân:
Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên sự khác biệt giữa người làm tốt và chưa tốt.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Công ty Cổ phần Gia Phú SP được thành lập từ năm 2010 với số vốn hơn 1000 tỷ đồng. Qua nhiều năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Gia Phú SP hiện đã có đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động, sáng tạo từng bước đưa công ty phát triển vững chắc trên một số lĩnh vực chính như: đóng tàu, đầu tư kinh doanh bất động sản, xây dựng công trình công cộng,... Để đạt được kết quả như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực đã góp một phần không nhỏ. Tuy nhiên vẫn còn một số mặt hạn chế:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa hiệu quả. Công tác dự báo nhu cầu, xây dụng kế hoạch, kiểm tra, đánh giá hoạch định nguồn nhân lục chỉ được thực hiện một lần trong năm, không đảm bảo chất lượng công việc.
Công tác tuyển dụng công ty chưa xây dựng được đội ngũ chuyên viên tuyển dụng chuyên nghiệp, một số ứng viên chưa hài lòng về thái độ cũng như tác phong của chuyên viên tuyển dụng. Ngoài ra, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên chưa được quan tâm. Vì vậy các học viên sẽ bị thụ động trong công tác học tập. Hệ thống giáo trình, sách vở, chuyên đề, phương tiện phục vụ cho công tác đào tạo chưa thực sự đầy đủ.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chưa có định hướng lâu dài, đào tạo chỉ mang tính trước mắt, ngắn hạn, nhất là đối với những người có trình độ, chuyên môn tay nghề cao đáp ứng được với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật hiện đại.
Công tác lương thưởng và phúc lợi thiếu công bằng, hợp lý. Công tác đánh giá thành tích công việc với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIA PHÚ SP