CHƯƠNG 1 : CỞ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
3.2.1.3. Kết quả đạt được
- Bộ máy quản lý khi được hoàn thiện phải thu gọn lại, nâng cao được tính năng động, nâng cao được một số chỉ tiêu của công ty như tăng năng suất lao động, tiết kiệm được quỹ lương.
- Lực lượng lao động quản lý được sử dụng hiệu quả, đúng trình độ, chuyên môn được đào tạo để khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của lực lượng lao động quản lý trong công ty.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, làm cơ sở để cải tiến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực.
3.2.2. Giải pháp 2: Cải tiến quy trình tuyển dụng
3.2.2.1. Cơ sở giải pháp
Công ty cần thu hút các nhân tài từ bên ngoài công ty để sự đổi mới trong quản lý, đáp ứng các mục tiêu định hướng phát triển trong tương lai của công ty. Quy trình tuyển dụng thực hiện tốt giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn cung ứng nhân lực nội bộ. Lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo và xây dựng cũng cố đội ngũ kế thừa.
3.2.2.2. Điều kiện thực hiện Để hoàn thiện quá trình tuyển dụng, phải làm tốt các công tác sau: tác sau: tác sau: tác sau:
* Kế hoạch tuyển dụng: phải được xây dựng trước trên cơ sở có sự nhiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất tuyển dụng đột xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan, không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.
* Công tác phỏng vấn: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tuỳ theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sâu vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học,...). Phòng Tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo các cách sau:
(1) Phòng Tổ chức – Hành chính thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả các đơn vị.
(2) Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của đơn vị và đã được công ty thông qua. Áp dụng vào trường hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một đơn vị hay cho một công việc có tiêu chuẩn đặc biệt mà chỉ có đơn vị đó có nhu cầu. Ví dụ như Trung tâm thương mại và căn hộ cần tuyển dụng nhân viên bộ phận tiếp khách hàng thông thạo tiếng anh để thuận lợi trong công tác.
*Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo quan trọng: Ở đây xin đề xuất ý kiến về hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đó là xu thế của sự cạnh tranh công bằng về tài năng và trí tuệ thật có của mỗi người. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình. Do đó, nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (như Giám đốc các đơn vị,..) với những nội dung sau: Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo. Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng Tổ chức – Hành chính, hội đồng xét tuyển là Ban Giám Đốc và một số chuyên gia trong và ngoài Công ty (nếu cần). Tham dự là các ứng viên được Ban Giám đốc công ty chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngoài công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện). Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm,...
3.2.2.3. Kết quả đạt được
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng đảm bảo thu hút được các nhân tài cho công ty, lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo, đồng thời đảm bảo sử dụng chi phí một cách hiệu quả nhất.
3.2.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng đào tạo.
3.2.3.1. Cơ sở giải pháp
Nâng cao chất lượng đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố chứ không phải chung chung như hiện nay.Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng làm cho người học nhận thức được trách nhiệm của mình với công ty và từ đó sẽ nỗ lực cố gắng hơn trong quá trình đào tạo.
3.2.3.2. Điều kiện thực hiện * Đối với lao động quản lý
- Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải đào tạo được một thế hệ các nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với những người trước đây. Vì vậy, công ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày, tập trung vào các biện pháp đào tạo thông qua thực tế công việc, đối với một số cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của công ty.
- Mỗi năm mỗi cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao. - Trước khi đề bạt một người lao động lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người đó được thông báo trước 3 tháng và được đào tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận.
- Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo.
* Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên
- Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào các dự án, các công trình thi công xây dựng để họ vừa có kiến thức về công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. - Công ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư
vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, điều kiện tinh thần cho họ như:
+ Khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ thuật mới hoàn thành nhiệm vụ.
+ Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao
+ Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình học tập + Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong công ty để phục vụ cho học tập.
+ Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho công ty.
3.2.3.3. Kết quả đạt được
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý trẻ được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập, để làm lực lượng kế thừa.
- Cán bộ, công nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng đúng ngành nghề, phục vụ cho hoạt động phát triển của công ty
3.2.4. Giải pháp 4: Cải tiến công tác tiền lương, thưởng 3.2.4.1. Cơ sở giải pháp 3.2.4.1. Cơ sở giải pháp
- Hệ thống đánh giá thành tích công tác hiện tại đối với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa của công ty. Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt.
- Cách tính lương hiện tại chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ ảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong công việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp.
3.2.4.2. Điều kiện thực hiện
Phương pháp sử dụng để đánh giá đề xuất là phương pháp mức thang điểm. Có 5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương ứng từ 1 đến 5.
Tiêu chuẩn đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến công việc và liên quan đến cá nhân dựa trên cơ sở phân tích công việc và sự đồng tình của nhân viên. -
Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc:
1. Hoàn thành khối lượng công việc được giao.
2. Chất lượng công việc hoàn thành.
3. Chấp hành nội quy lao động của công ty.
4. Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc.
5. Tuân thủ mệnh cấp trên. - Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân:
6. Tính trung thực, tiết kiệm.
7. Khả năng thích với công việc.
8. Tinh thần phối hợp nhóm.
9. Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp. 10. Khả năng học tập và tự trao dồi kiến thức.
Trong việc đánh giá thành tích dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên. Để tránh phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục tiêu, thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích công tác và kết quả của việc đánh giá thành tích công tác phải được công khi cho mọi người đều biết. Đồng thời khi có sự so sánh về việc đánh giá thấp hay cao thành tích công tác, người đánh giá phải giải thích được lý do và cơ sở việc đánh giá.
* Cải tiến chế độ lương bổng và đãi ngộ Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty
Tiền lương tính cho những nhân viên căn cứ vào cấp bậc, hệ số lương của họ trong bảng lương Công ty đang áp dụng và thời gian làm việc thực tế. Khi làm việc vào ban đêm, làm thêm giờ, người lao động ngoài tiền lương làm việc theo giờ tiêu chuẩn (8h/ngày) sẽ được trả thêm tiền lương và phụ cấp.
Cải tiến công tác tiền thưởng
Thưởng tiết kiệm: Tiền thưởng tiết kiệm vật tư được áp dụng với điều kiện vừa
tiết kiệm vật tư nhưng cũng phải đảm bảo thực hiện đúng quy cách kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, an toàn lao động, an toàn máy móc, công cụ sản xuất, không gây ảnh hưởng tới bộ phận khác. Nguồn tiền thưởng được lấy từ khoản tiết kiệm vật tư mang lại.
Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm: Tiền thưởng nâng cao chất lượng sản
phẩm được áp dụng với điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng vẫn phải đảm bảo được các yêu cầu kỹ thuật, thời gian sản xuất. Nguồn tiền thưởng dựa vào chênh lệch giá trị của lợi nhuận tăng do tăng được sản phẩm có chất lượng cao.
Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá công việc: Các sáng kiến cải tiến
phải đáp ứng được yêu cầu là một giải pháp kỹ thuật hay giải pháp tổ chức, có tính mới mẻ, có khả năng áp dụng, có tính khả thi và thực sự đem lại lợi ích kinh tế cho Công ty. Hình thức thưởng này có thể áp dụng cho mọi đối tượng trong Công ty. Phương pháp thưởng được tính cho năm áp dụng đầu tiên những sáng kiến cải tiến. Mức thưởng có thể lớn hơn hoặc bằng 5% số tiền làm lợi cho Công ty trong năm đó.
3.2.4.3. Kết quả đạt được
- Xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả công việc kết hợp với chế độ trả công và đãi ngộ công bằng, hợp lý, làm bật lên sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt, khắc phục được các hạn chế của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện tại.
3.3. Một số kiến nghị. 3.3.1. Đối với công ty. 3.3.1. Đối với công ty.
Thực tế hiện nay đang đặt ra những thách thức lớn cho Công ty Cổ phần Gia Phú SP về cạnh tranh, hội nhập đòi hỏi Công ty phải tích cực hơn nữa trong công tác cơ cấu, sắp xếp lao động và cải tiến xây dựng bộ máy tổ chức của đơn vị. Vì vậy, công ty cần phải có những cơ chế và biện pháp cụ thể nhằm chỉ đạo cũng như tạo khung cơ sở trong việc định biên lao động và các chính sách khoán tiền lương đặc biệt là đơn giá tiền lương linh hoạt, cạnh tranh hơn theo thị trường lao động. Qua đó, Công ty thuận lợi trong việc xây dựng cơ chế chính sách về thu hút, đào tạo phát hiện các tài năng,
giữ chân người lao động có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý giỏi, giúp công ty chủ động được trong việc xây dựng đội ngũ cán bộ lao động chất lượng
3.3.2. Đối với Nhà nước
- Nghiên cứu xây dựng các chính sách, chương trình trợ giúp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Nhà nước cần hỗ trợ cho các doanh nghiệp như vốn ưu đãi với lãi suất thấp, kinh phí cho doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển nguồn.
- Tổng cục Dạy nghề cũng cần tiến hành xây dựng và hoàn thiện một số loại tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp, hệ thống đánh giá và cấp chứng chỉ hành nghề quốc gia để nâng cao chất lượng đào tạo nghề, tạo điều kiện thuận lợi cho hợp tác quốc tế cho các trường nghề.
- Nhà nước cần xây dựng một cơ chế thích hợp để các nhà quản lý, người lao động Việt Nam có thể giao lưu và học hỏi các phương pháp quản trị nguồn nhân lực của các nước tiên tiến, trao đổi kinh nghiệm làm việc. Để làm được điều đó trước hết Nhà nước phải tạo ra được sự hợp tác về kinh tế, chính trị với các nước trên thế giới. Qua đó người Việt nam sẽ ngày càng được nâng cao năng lực thông qua học hỏi, hội nhập.
- Từng bước nâng cao chất lượng giáo dục trong các trường Đại học, các trung tâm đào tạo. Tăng cường dạy thực hành cho sinh viên trong quá trình học tập. Tăng cường giảng dạy các kỹ năng mềm sẽ được ứng dụng vào thực tế công việc, cuộc sống: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lên kế hoạch và thực hiện…
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong thời gian tới, công ty định hướng phát triển nguồn nhân lực với những quan điểm chủ đạo như sau:
- Quan tâm, tập trung phát triển nguồn nhân lực về chất lượng hơn là số lượng,