2.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc
2.2.1.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon
Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty. Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90 nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này. Với chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác. Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này.
2.2.1.2. Kinh nghiệm của Costco và Wal-mart
Costco và Wal-Mart là hai công ty bán lẻ trên thị trường và có 2 chính sách trả lương khác nhau. Wal-mart áp dụng chính sách lương thấp để giảm chi phí trong khi Costco áp dụng chính sách lương cao và các chế độ phúc lợi cao hơn Wal-mart. Và kết quả thu được đó là Costco đã thúc đẩy được nhân viên làm việc hiệu quả hơn, có khả năng bán được nhiều hàng hóa hơn. Nhân viên của Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc đang làm. Việc trả lương cao và tăng phúc lợi đã làm cho sản phẩm bán ra của Costco tăng 14 năm trong quý 3 năm
2003 và lợi tức tăng 25, tỷ lệ nhân viên bỏ việc của Costco chỉ 6 trong khi tỷ lệ này của Wal-mart tới tận 21 và khiến Wal-mart tốn chi phí dành cho việc phỏng vấn và đào tạo cho 1 nhân viên của Wal-mart là 2500USD. Như vậy, với chính sách trả lương cao hơn đối thủ cạnh tranh có thể làm tăng chi phí của doanh nghiệp nhưng lại có thể tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quản hơn, trung thành hơn với công ty, giảm tỷ lệ cũng như chi phí tuyển mới nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh từ đó đem lại kết quả còn cao hơn so với sự tăng lên của chi phí.
2.2.1.3. Kinh nghiệm củ a Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long
Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long là đơn vị xây dựng cầu đường hàng đầu Việt Nam.
Chính sách lương thưởng: Chính sách lương thưởng của công ty nhằm đảm bảo tiêu chí tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch. Công ty áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm làm cho người lao động quan tâm đến năng suất lao động, đồng thời khuyến khích công nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học. Có nhiều hình thức khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầu của nhân viên ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.
Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng. Trong đó có các chính sách: Quy hoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
Chính sách đào tạo: Công ty khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức
2.2.1.4 Kinh nghiệm của công ty Thoát nước Hải Phòng
Sau khi đánh giá thực trạng tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, Công ty Thoát nước Hải Phòng đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động như:
* Nhóm giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế
công việc.
Công ty thực hiện triển khai phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế.
* Nhóm giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
Để khắc phục tình trạng đánh giá theo xu hướng trung bình và thiên vị, Công ty đưa ra phương án sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phương pháp này dựa trên đánh giá hành vi của từng công việc cụ thể nên sẽ cho những kết quả đánh giá chính xác và ít bị chi phối bởi chủ quan người đánh giá.
Các chỉ tiêu đánh giá tập trung vào: ngày công lao động, kỷ luật lao động, tinh thần hợp tác có thể dùng chung cho nhiều loại công việc hoặc có thể điều chỉnh chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp với thực tế từng công việc.
* Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương:
- Cán bộ lao động tiền lương phải giải thích rõ cho cán bộ công nhân viên biết về phương pháp chi trả lương của công ty để tránh những hiểu lầm về tính công bằng trong việc chi trả lương
- Chú ý tới những lao động được cử đi đào tạo quay trở lại làm việc ở công ty để xem xét việc xếp họ vào một ngạch lương mới khác với lao động phổ thông vì thực tế những lao động này phải bỏ công học tập và công việc của họ cũng phức tạp hơn, chịu trách nhiệm cao hơn.
* Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền thưởng:
- Áp dụng thêm hình thức thưởng cho những sang kiến cải tiến kỹ thuật được làm báo cáo gửi lên thành phố.
- Áp dụng thưởng cho lao động xuất sắc trong các đợt thi nâng bậc.
- Tuyên dương những lao động có thành tích xuất sắc trước toàn công ty hoặc thông báo khen thưởng ở các bảng tin. Việc làm này sẽ khiến người lao động cảm thấy vinh dự, tự hào. Từ đó kích thích những lao động khác cố gắng, học hỏi.
* Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác phúc lợi:
dùng để chi trả cho việc khám chữa bệnh cho người lao động và tổ chức các chương trình nâng cao thể lực cho người ho ̣
2.2.2. Bài học rút ra cho Công ty CP xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport Artexport
Nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động và thông qua kinh nghiệm của các đơn vị trên thế giới và trong nước cho thấy các doanh nghiệp càng phải chú trọng hơn nữa tới việc hoàn thiện công tác tạo động lực lao động.
Trước hết, Công ty cần tìm hiểu rõ những học thuyết áp dụng vào thực tế. Sau đó, tìm ra các thực trạng và bất cập trong tạo động lực lao động và chỉ rõ nguyên nhân dẫn đến những bất cập đó.
Sử dụng các công cụ kích thích cả về vật chất và tinh thần: như tiền lương, thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo… nhằm phát huy hết khả năng và trình độ của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Việc tạo động lực lao động lực có ý nghĩa, vai trò quan trọng trong việc phát triển của tổ chức. Do vậy, lãnh đạo Công ty cần thường xuyên quan tâm, đưa ra các biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực lao động.
Thông qua thực trạng tạo động lực tại một số đơn vị cho thấy, hầu hết công tác này còn chưa được chú trọng, chỉ mang nhiều tính hình thức chưa có tính định lượng cao. Thông qua việc đánh giá phân tích công việc, cần có sự công bằng, dựa trên kinh nghiệm của đội ngũ lao động có thâm niên công tác nhiều kinh nghiệm và đội ngũ lao động trẻ với nhiệt huyết và năng động và từng vị trí khác nhau sẽ có nhu cầu về động lực khác nhau. Từ đó, Công ty cần áp dụng linh hoạt và rút ra được nhiều bài học bổ ích, quý giá cho công tác tạo động lực lao động.
PHẦN 3. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP
KHẨU THỦ CÔNG MỸ NGHỆ
3.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty
* Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦ CÔNG MỸ NGHỆ
Tên tiếng Anh: HANDICRAFT AND ART ARTICLES EXPORT IMPORT JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: ARTEXPORT VIETNAM
Địa chỉ: 2A Phạm Sư Mạnh - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội - Việt Nam Tel: (84.24) 38266576
Fax: (84.24) 38259275
Email: trade@artexport.com.vn Website: http//www.artexport.com.vn Ngày thành lập: 23/12/1964
Quyết định thành lập: 617/BNgT-TCCB ngày 23/12/1964 của Bộ Ngoại thương
* Giai đoạn 1964 - 1975
Năm 1964, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (ARTEXPORT) tiền thân là 2 phòng nghiệp vụ: Phòng Mây tre đan và phòng Sơn mài được tách ra từ Tổng Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm (TOCONTAP) và được thành lập theo quyết định số 617/BNgT-TCCB ngày 23/12/1964 của Bộ Ngoại thương (nay là bộ Công thương) với tên gọi là: Tổng Công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ. Cơ sở vật chất ban đầu còn rất nghèo nàn, cán bộ quản lý kiêm nghiệp vụ chỉ có 36. Chỉ sau một năm thành lập Công ty đã có kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đạt 600.000 rúp. Năm 1968, kim ngạch XK của Artexport lên đến 6 triệu rúp , tăng 10 lần chỉ sau 4 năm thành lập. Năm 1975, kim ngạch xuất khẩu đạt tới 30 triệu rúp, đồng thời số lao động làng nghề phục vụ sản xuất và làm hàng xuất khẩu cho Artexport đã tăng từ 2 vạn lên 20
vạn người. Ngoài thị trường xuất khẩu chủ yếu là Liên Xô và các nước XHCN, Artexport còn tiếp cận được với một số thị trường TBCN như Nhật Bản, Hồng Kông, Singapore, Pháp, Ý, Tây Đức.
* Giai đoạn 1976 – 1991
Đây là thời kỳ hòa bình thống nhất đất nước nhưng cũng là giai đoạn Công ty chủ yếu xuất khẩu trả nợ và xuất khẩu theo đơn hàng đã ký theo Nghị Định Thư hàng năm giữa các nước xã hội chủ nghĩa. Tổng Công ty đã hướng dẫn tay nghề làm hàng thủ công mỹ nghệ và đưa công ăn việc làm đến với người dân ở những vùng mới giải phóng, đồng thời giữ vững an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội. Năm 1976, Tổng Công ty XNK thủ công mỹ nghệ đặt chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Năm 1988, Công ty đã khắc phục mọi khó khăn sau khi đất nước thực hiện công cuộc đổi mới, từng bước đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường thế giới, do vậy kim ngạch xuất khẩu lên tới 98 triệu rúp , chiếm tỉ trọng cao nhất trong toàn ngành (toàn ngành Thương mại thời điểm này chỉ đạt 800 triệu rúp ). Đây là giai đoạn phát triển cao của Công ty, đã sử dụng một lực lượng lao động lên đến 40 vạn người ở khắp các miền đất nước. Cán bộ của Công ty được cử đi làm đại diện thương mại ở nhiều nước trên thế giới và đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ là đầu mối xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam ở nước ngoài. Năm 1991, sự sụp đổ của Liên xô và hệ thống chính trị ở các nước Đông Âu đã khiến Công ty mất tới 85 thị trường xuất khẩu hàng hóa của mình. Gánh nặng về các khoản nợ khó đòi từ phía bạn cùng khoản vốn ứ đọng bởi lượng lớn hàng tồn ở các địa phương làm cho Công ty vô cùng điêu đứng.
* Giai đoạn 1991 – nay
Giai đoạn này, công tác xúc tiến thương mại được Công ty đẩy mạnh hơn bao giờ hết. Công ty cử nhiều đoàn tham gia các hội chợ, triển lãm, thông qua thương vụ, Việt kiều, đoàn ngoại giao ở các nước để tìm kiếm thị trường. Chủ trương của Công ty là hướng cho các phòng nghiệp vụ đẩy mạnh xuất khẩu trực tiếp, tranh thủ làm ủy thác và coi trọng công tác nhập khẩu. Từ năm 1991 đến năm 1998, kim ngạch bình quân mỗi năm đạt khoảng 15 triệu USD, tuy mức độ chưa cao nhưng mức thực hiện có chiều hướng tăng dần và điều quan trọng, qua những giai đoạn khó khăn đó, Công ty đã tìm được cho mình
hướng phát triển đầy triển vọng vào những năm tiếp theo. Đây cũng là giai đoạn Công ty phải đối mặt với rất nhiều thách thức của kinh tế thị trường đang có bước chuyển đổi mạnh mẽ: từ thế độc quyền chuyển hẳn sang cạnh tranh bình đẳng với nhiều thành phần kinh tế khác trong tổ chức sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, cuộc khủng hoảng tài chính khu vực châu Á 1997, suy thoái kinh tế thế giới năm 2001 sau sự kiện ngày 11/9…Từ năm 2005 đến nay, Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần hóa. Trên cơ sở những thành quả đã đạt được từ khi thành lâ ̣p đến nay , Công ty ngày một tự chủ hơn trong sản xuất kinh doanh, chủ động kết hợp xuất nhập khẩu với khai thác các bất động sản có sẵn, tạo thêm ngành nghề mới và công ăn việc làm cho người lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty.
3.1.2. Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty công ty
3.1.2.1. Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh
Công ty cổ phần xuất nhâ ̣p khẩu thủ công mỹ nghê ̣ là mô ̣t trong những doanh nghiê ̣p đầu tiên của Viê ̣t Nam thực hiê ̣n xuất nhâ ̣p khẩu hàng thủ công mỹ nghê ̣. Các ngành nghệ chính của công ty kinh doanh bao gồm :
- Kinh doanh XNK (trực tiếp, uỷ thác) hàng thủ công mỹ nghệ, nguyên vật liệu, vật tư, máy móc thiết bị các loại (thi công xây dựng, ngành điện, văn phòng, trang thiết bị dụng cụ y tế), vật liệu xây dựng, nội thất, hoá chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), hàng tiêu dùng, hàng nông-lâm-hải sản-khoáng sản (trừ loại Nhà nước cấm), hàng công nghệ phẩm, dệt may, hàng da.
- Kinh doanh bất động sản (không bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất), cho thuê văn phòng. nhà ở, kho bãi, nhà xưởng sản xuất.
- Kinh doanh dịch vụ đại lý bán hàng hoá cho các nhà sản xuất, thương mại, tổ chức hội chợ, triển lãm hàng thủ công mỹ nghệ ở trong và ngoài nước theo quy định của Pháp luật.
- Kinh doanh phương tiện vận tải.
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh.
- Mua bán sắt thép, sắt thép phế liệu, kim loại màu làm nguyên liệu cho sản xuất (trừ loại Nhà nước cấm).
3.1.2.2. Sơ đồ tổ chức công ty
Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty CP XNK thủ công mỹ nghệ
- Ban Giám đốc: chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trước Pháp luật cũng như Bộ chủ quản.
- Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực được giao còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho giám đốc những khi giám đốc đi vắng.
* Khối đơn vị quản lý:
Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lượng lao động của công ty, quản lý các tài sản chung của công ty và các đơn vị.
Phòng kế hoa ̣ch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn cho các