việc tạo động lực cho ngƣời lao động
Mức độ Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%)
Có 24 80,0 42 84,0 66 82,5 Không 6 20,0 8 16,0 14 17,5
Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Theo kết quả điều tra thì có tới 66 NLĐ ( chiếm 82,5%) trong Công ty thấy các chính sách phúc lợi mà Công ty đang thực hiện đã tạo được động lực làm việc cho họ. Tuy nhiên, vẫn còn 14 NLĐ cho rằng, các chính sách phúc lợi hiện tại chưa tạo được động lực cho họ. Con số này là không nhỏ, vì vậy lãnh đạo Công ty cần quan tâm đến vấn đề cải thiện các chính sách phúc lợi hơn nữa.
4.1.3. Tạo động lực thông qua hệ thống khuyến khích tinh thần
4.1.3.1. Phân tích và thiết kế công việc
Công tác phân tích và thiết kế công việc được Công ty giao cho Phòng Tổ chức hành chính đảm nhận. Hiện tại, Công ty có các bản mô tả công việc cho từng các vị trí chức danh cụ thể. Tuy nhiên, có một thực tế là nhiều bản mô tả công việc hiện đang sử dụng còn rất sơ sài, nhất là đối với lao động gián tiếp. Các tiêu chuẩn còn quá chung chung, chưa phân định được mức tốt, khá hay kém của NLĐ trong quá trình thực hiện công việc được giao. Ngoài ra, việc Công ty hoạt động trong lĩnh vực công ích nên đa số các công việc đều có tính chất ổn định cao, do đó Công ty chỉ mới chú tâm vào phân tích và thiết kế đối với những công việc mới mà ít để ý đến việc phân tích và thiết kế lại các chức
danh cũ cho phù hợp với sự phát triển của Công ty.
4.1.3.2. Đánh giá thực hiện công việc
Công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV nhưng chưa thực sự đầy đủ. Điều này thể hiện qua những mục đích sử dụng hệ thống ĐGTHCV còn chưa khai thác được hết các giá trị mà hệ thống đánh giá mang lại. Hoạt động đánh giá được thực hiện rất đơn giản và còn mang nặng tính hình thức, không phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Thông qua khảo sát 80 NLĐ về mức độ hợp lý đối với các tiêu chuẩn đưa ra nhằm đánh giá thực hiện công việc cho thấy mức độ hợp lý của các tiêu chuẩn đánh giá chỉ đạt mức trung bình, trong đó có 15 NLĐ ( chiếm 18,8%) cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá đã hợp lý, nhưng cũng có tới 51 NLĐ ( chiếm 63,8%), cho thấy các tiêu chuẩn đánh giá là chưa thực sự hợp lý. 14 NLĐ còn lại còn lại cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là không hợp lý. Điều này, cho thấy Công ty cần phải nghiên cứu lại việc đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc sao cho rõ ràng và hợp lý.
Bảng 4.13. Đánh giá mức độ hợp lý đối với các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc ở Công ty
Mức độ Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%)
Đã hợp lý 6 20,0 9 18,0 15 18,8 Chưa thực sự hợp lý 20 66,7 31 62,0 51 63,8 Không hợp lý 4 13,3 10 20,0 14 17,4 Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được Công ty áp dụng là : Hàng tháng, các phòng ban /phân xưở ng, tổ sản xuất sẽ gửi báo cáo đánh giá thực hiện công việc của công nhân viên về Phòng Tổ chức hành chính. Các bá cáo này bao gồm các thành tích, khuyết điểm trong tháng của mỗi lao động. Phòng Tổ chức hành chính sẽ lưu giữ các báo cáo tháng, đầu mỗi quý, các phòng ban/phân xưởng sản xuất tổ chức họp bình xét xếp loại với 3 mức: A, B, C. Hàng năm, các phòng/ban/phân xưởng tổ chức xét danh hiệu thi đua theo tiêu chí được Công ty đề ra, sau đó Giám đốc Công ty sẽ thành lập hội đồng Thi đua khen thưởng tổ chức đánh giá, xếp loại thành tích đóng góp của mỗi cá nhân vào dịp cuối năm.
Bảng 4.14. Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc Mức độ
Lao động gián
tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%)
Hài lòng 16 53,3 20 40,0 36 45,0 Chưa thực sự hài
lòng 8 26,7 18 36,0 26 32,5 Không hài lòng 6 20,0 12 24,0 18 22,5
Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Khi hỏi 80 NLĐ về công tác ĐGTHCV cho thấy mức độ hài lòng khá cao với 36 NLĐ tương ứng với 45% số lượng lao động được điều tra, nhưng cũng có 32,5% cho rằng công tác ĐGTHCV chỉ mang tính hình thức nên họ chưa thực sự hài lòng. 22,5% NLĐ được khảo sát cho rằng công tác này không chính xác và họ không hài lòng với việc ĐGTHCV đang được áp dụng tại Công ty. Từ kết quả khảo sát, tác giả đã tìm hiểu được nguyên nhân của việc NLĐ chưa thực sự hài lòng với công tác ĐGTHCV là do tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung nên đôi khi gây khó khăn cho người thực hiện công tác đánh giá. Ngoài ra, khi mà tất cả lao động trong đơn vị đều có mức thực hiện công việc nhu nhau và không có thành tích gì nổi bật thì loại động được đánh giá xếp loại A thường là giám đốc, phó giám đốc, hoặc trưởng, phó phòng hay tổ trưởng, quản đốc. Điều này dễ làm cho NLĐ có các suy nghĩ không tích cực, ảnh hưởng đến công việc và mối quan hệ đồng nghiệp.
4.1.3.3. Môi trường làm việc
a) Phương tiện làm việc
- Lao động trong Công ty được trang bị đầy đủ các phương tiện làm việc cũng như các thiết bị bảo hộ lao động:
+ Đối với lao động gián tiếp: được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc như máy tính, laptop, máy in, máy photo, … các phần mềm quản trị . Ngoài ra, tại các phòng làm việc đều trang bị máy điều hòa đảm bảo môi trường làm việc dễ chịu. tuy nhiên tru ̣ sở của công ty xây đã lâu và xuống cấp nên cần cải ta ̣o để không gian văn phòng sáng sủa và đảm bảo môi trường làm việc trong sạch, hiện đa ̣i hơn.
+ Đối với lao động trực tiếp: trong năm, mỗi lao động được trang bị 02 bộ quần áo BHLĐ cùng găng tay, khẩu trang, … Tại nơi làm việc có trang bị đầy đủ
các dụng cụ làm việc.
+ Mỗi năm đối vớ i bô ̣ phâ ̣n gián tiếp văn phòng công ty đều phát 2 lần đồng phu ̣c xuân và đồng phu ̣c hè , đồng thời công ty quy đi ̣nh thứ 2 hàng tuần bộ phâ ̣n gián tiếp đều mặc đồng phục đi làm , tạo cho cán bộ và nhân viên thêm thấy tự hào về công ty.
-Tại các phân xưở ng sản xuất và ngay cả văn phòng đều trang bị bình cứu hỏa. Ngoài ra, Công ty còn trang bị các tủ y tế đựng bông, băng, … để sơ cứu các vết thương khi có tai nạn lao động.
- Tất cả các công nhân viên trong Công ty, nhất là lao động trực tiếp đều được đào tạo về an toàn lao động. Đây cũng là một trong những nội dung của khóa đào tạo thi nâng bậc của công nhân viên trong Công ty. Ngoài ra công ty còn bố trí người chuyên lo vệ sinh cho các phòng ban, khu làm việc tạo môi trường làm việc sạch sẽ nhất cho NLĐ.
Theo khảo sát, có 42,5% và 40%, tương ứng, cho rằng điều kiện làm việc của công ty là đáp ứng tốt và đáp ứng rất tốt cho công việc. Chỉ có 14 lao động cho rằng công ty không đáp ứng được điều kiện làm việc cho họ. Nguyên nhân của sự không hài long này do những trang thiết bị của một số lao động đã cũ mà chưa được thay mới. Cụ thể như nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng máy tính của họ mới chỉ phù hợp với công việc quản lý chứ chưa đáp ứng được hết yêu cầu của công viê ̣c . Có một phần là vì trụ sở làm việc cũng như các nhà xưởng của công ty đã xuống cấp khác nhiều và chật trôi nên mội trường làm việc tại văn phòng cũng như của phân xưởng cũng chưa thực sự làm người lao động thấy thoải mái.
Bảng 4.15. Đánh giá mức độ đáp ứng về điều kiện làm việc Mức độ Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Mức độ Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung
Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%)
Đáp ứng rất tốt 10 33,3 24 48,0 34 42,5
Đáp ứng tốt 12 40,0 20 40,0 32 40,0
Không đáp ứng được 8 26,7 6 12,0 14 17,5
Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
Nguồn: Kết quả điều tra
Bảng 4.16. Đánh giá của NLĐ về bầu không khí làm việc Mức độ Mức độ
Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ
(%)
Rất tốt 17 56,7 37 74,0 54 67,5
Tốt 9 30,0 7 14,0 16 20,0
Bình thường 4 13,3 6 12,0 10 12,5
Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Có thể nói bầu không khí làm việc tại Công ty Artex port là khá thân thiện và gây ấn tượng tốt đối với CBCNV . Lãnh đạo Công ty thường xuyên quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của NLĐ tạo môi trường làm việc thoải mái , không căng thẳng. Đa số lao đô ̣ng trong công ty có thâm niên gắn bó khá lâu với công ty nên người lao đô ̣ng trong công ty thường xuyên hỗ trợ nhau trong công việc : có thể làm thay ca cho nhau khi lao động bận việc riêng, hỗ trợ nhau khi gặp phải khó khăn trong công việc,...
Khi tiến hành điều tra về mức độ hài lòng với việc tổ chức các phong trào văn hóa - thể thao - văn nghệ ở công ty,chỉ có 8% chưa hài lòng đối với việc tổ chức các phong trào này. Số còn lại 92 % cho rằng hài lòng và rất hài lòng với công việc tổ chức các phong trào này. Đây là một việc làm rất tốt ở công ty , tạo cho Công ty có bầu không khí làm việc vui vẻ , tạo cơ hội cho NLĐ có dịp được giao lưu, chia sẻ, học hỏi lẫn nhau. Vốn xuất phát từ mô ̣t doanh nghiê ̣p nhà nước nên công ty có truyền trống và phong trào văn n ghê ̣ khá sôi nổi, thường xuyên và viê ̣c tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghê ̣ đã thành thường xuyên.
Bảng 4.17. Đánh giá mức độ hài lòng về các phong trào văn hóa - thể thao - văn nghệ - thể thao - văn nghệ
Mức độ Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%)
Rất hài lòng 20 66,7 29 58,0 49 61,3
Hài lòng 8 26,7 17 34,0 25 31,3
Bình thường 2 6,6 4 8,0 6 7,4
Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
4.1.3.4. Cơ hội phát triển
Lao động trực tiếp tại Công ty phần lớn đều có trình độ thấp, có người lao động còn chưa trải qua đào tạo nghề. Chính vì vậy mà công tác đào tạo lao động diễn ra ngay sau khi họ được nhận vào làm và phương pháp chính là chỉ dẫn công việc. Các công việc lao động phổ thông trong các xưởng gỗ , gốm tương đối đơn giản nên cũng không cần tới việc đào tạo tại các trường lớp gây tốn kém.
Bảng 4.18. Đánh giá của NLĐ về chƣơng trình đào tạo của Công ty Mức độ Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung
Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%)
Thường xuyên 14 46,7 21 42,0 35 43,8
Không thường xuyên 14 46,7 25 50,0 39 48,8
Không bao giờ 2 6,6 4 8,0 6 7,4
Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
Nguồn: Kết quả điều tra
Có 80 NLĐ được hỏi về các khóa học đào tạo của Công ty thì có tới 39 NLĐ tương ứng với 49% người đánh giá các khóa ho ̣c không thường xuyên . Tuy nhiên công ty cũng đã có rất nhiều cố gắng tổ chức thường xuyên các khóa ho ̣c khi có tới 44% tổng số người được hỏi các khóa học được diễn ra thường xuyên . Thực tế ngay ta ̣i các phân xưởng sản xuất các lãnh đa ̣o phân xưởng cũng thường xuyên tổ chức các buổi huấn luyê ̣n tay nghề và chỉ bảo để công nhân có thể thường xuyên trau dồi và hoàn thiê ̣n tay nghề của mình
Đối với cán bộ gián tiếp đặc biệt là các lãnh đạo các phòng ban kinh doanh, phòng kế toán, hành chính cũng thường xuyên được công ty cử đi đào tạo các khóa đào tạo ngắn hạn về kiến thức quản t rị, kinh doanh, kiến thức xuất nhâ ̣p khẩu. Viê ̣c đào ta ̣o này cũng đem la ̣i kết quả tương đối tích cực khi doanh số công ty có xu hướng tăng qua các năm.
Bảng 4.19. Đánh giá của NLĐ về nội dung của các khóa đào tạo Mức độ Mức độ
Lao độn gián tiếp
Lao độn trƣ̣c
tiếp Lao động chung Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%)
Có phù hợp 18 60,0 22 44,0 40 50,0 Chưa thực sự phù hợp 10 33,3 23 46,0 33 41,2 Không phù hợp 2 6,7 5 10,0 7 8,8
Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
Tuy các khóa học đào tạo của Công ty có số lượng hạn chế, nhưng khi được hỏi về nội dung đào tạo thì có tới 50% cho rằng các khóa học đã mang lại hiệu quả cho công việc; nội dung đào tạo phù hợp với công việc, kiến thức và kỹ năng mong muốn. Tuy nhiên, cũng vẫn còn tới 41,2% cho rằng nội dung đào tạo là chưa thực sự phù hợp cho công việc và 8,8% cho rằng không thực sự phù hợp. Vấn đề, Công ty cần phải nghiên cứu thêm nhằm có được những khóa đào tạo bổ ích cho NLĐ, cũng như mang lại hiệu quả sản xuất cho Công ty. Qua quá trình phỏng vấn cho thấy đối với một số lao động có tuổi thường đánh giá các khóa đào ta ̣o, khóa học chưa tạo cho họ thêm nhiều kiến thức và kỹ năng .
Bảng 4.20. Đánh giá của NLĐ về cơ hội thăng tiến, phát triển Mức độ Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Mức độ Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung
Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%) Sl Ngƣời Tỷ lệ (%)
Có 14 46,7 12 24,0 26 32,5
Không 16 53,3 38 76,0 54 67,5
Tổng 30 100,0 50 100,0 80 100,0
Nguồn: Kết quả điều tra
Tiếp tục khảo sát 80 NLĐ về cơ hội thăng tiến và phát triển. Kết quả cho thấy: 54 NLĐ chiếm 68% được khảo sát cho rằng không có cơ hội thăng tiến và phát triển. Điều này cũng dễ hiểu, bởi số lao động được khảo sát có tới 50 lao động trực tiếp, chiếm 62,5% số lao động được điều tra, trong khi đó số lao động trực tiếp này phần lớn là lao động phổ thông có trình độ thấp nên cơ hội phát triển và thăng tiến đối với họ là hầu như không có. Có 26 NLĐ cho rằng có cơ hội thăng tiến, phát triển nhưng chủ yếu là cơ hội là đối với lao động gián tiếp (khối văn phòng) khi có tới 47% số lao động trực tiếp cho rằng có cơ hội để thăng tiến. Qua kết quả này, tác giả đã tìm hiểu được rằng: việc đào tạo ở Công ty hiện nay mới chỉ được quan tâm ở đối tượng lao động gián tiếp (các bộ phận chủ chốt). Các cán bộ này được cử đi học nâng cao nghiệp vụ hai năm một lần, đôi khi họ được cử đi tham khảo và học hỏi kinh nghiệm ở một số công ty bạn. Tuy nhiên, có một thực tế đặt ra là những lao động gián tiếp bình thường (không có chức danh) rất ít được chú ý đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Không được chú ý đào tạo tức là ít có cơ hội để phát triển và thăng tiến. Điều này khiến lao động gián tiếp nhiều khi chán chường, nhất là với những lao động có nhiều năm công tác. Công ty cần lưu ý đến điều này để tránh động lực lao động bị giảm sút.
4.1.3.5. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
Ở Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport, với đặc