6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.1.3. Ngành nghề kinhdoanh
Công ty Bảo Việt Gia Lai có chứ năng kinh doanh loại hình bảo hiểm phi nhân thọ và tái bảo hiểm phi nhân thọ trong và ngoài nƣớc, cụ thể:
- Kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ: Bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con ngƣời, bảo hiểm nhà tƣ nhân, bảo hiểm hàng hóa, bảo hiểm cháy và các rủi ro đặc biệt, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp và các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ khác.
- Kinh doanh tái bảo hiểm phi nhân thọ: Nhận và nhƣợng tái bảo hiểm cho Tổng Công ty tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (VINARE) theo quy định của pháp luật hiện hành; nhận và nhƣợng tái bảo hiểm đối với tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm với các công ty bảo hiểm khác trong và ngoài nƣớc theo quy định tại Điều 7 Nghị định số 100/CP ngày 18 tháng 12 năm 1993 của Chính phủ về kinh doanh bảo hiểm.
2.1.4. Sản phẩm dịch vụ
Bảng 2.1. Danh mục sản phẩm bảo hiểm
Bảo hiểm hàng hóa Bảo hiểm hàng hóa vận chuyển nội địa Bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu Bảo hiểm kỹ thuật Bảo hiểm mọi rủi ro trong xây dựng Bảo hiểm máy móc thiết bị
Bảo hiểm tài sản Bảo hiểm cháy và các rủi ro đặc biết
Bảo hiểm cháy nổ bắt buộc
Bảo hiểm trách nhiệm Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp Bảo hiểm xe cơ giới
Bảo hiêm vật chất xe
Bảo hiểm tai nạn ngƣời trên xe
Bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ xe Bảo hiểm sức khỏe Bảo hiểm sức khỏe toàn diện
Bảo hiểm kết hợp con ngƣời Bảo hiểm du lịch
quốc tế
Bảo hiểm du lịch quốc tế
Bảo hiểm xe máy
Bảo hiểm cháy nổ xe máy
Bảo hiểm trách nhiệm dân sự bắt buộc cùa chủ xe
Bảo hiểm tai nạn ngƣời ngồi trên xe
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI
2.2.1. Đặc điểm sản phẩm của công ty
Bảo Việt Gia Lai là một Công ty bảo hiểm hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ. Sản phẩm là một sản phẩm đặc biệt, có cá đặc trƣng sau:
Thứ nhất, bảo hiểm là một sản phẩm vô hình. Tính vô hình của sản phẩm khiến khách hàng không dễ gì cảm nhận đƣợc đặc tính tốt của sản phẩm. Công ty bảo hiểm bán sự cam kết hay lời hứa là mang lại sự đảm bảo cho
khách hàng. Khách hàng mua bảo hiểm tin tƣởng Công ty bảo hiểm có khả năng và luôn sẵn sàng thực hiện các cam kết trong hợp đồng. Nhƣ vậy, uy tín của một Công ty bảo hiểm vô cùng quan trọng để quyết định ý tƣởng chọn lựa của khách hàng. Khách hàng sẽ nhìn vào uy tín của Công ty để quyết định mua bảo hiểm. Uy tín đó thể hiện qua danh tiếng và kinh nghiệp hoạt động của Công ty, tình hình tài chính ổn định, nghiệp vụ vững chắc, chất lƣợng phục vụ cao. Trong đó có đóng góp to lớn của lực lƣợng bán hàng, những ngƣời trực tiếp giao dịch với khách hàng.
Thứ hai, bảo hiểm có chu trình sản xuất ngƣợc. Khác với chu trình sản xuất hàng hóa thông thƣờng, giá cả đƣợc quyết định sau khi đã biết đƣợc chi phí sản xuất ra hàng hóa đó. Mỗi hợp đồng bảo hiểm đƣợc coi nhƣ một món hàng. Thông thƣờng, hợp đồng bảo hiểm đƣợc coi là có hiệu lực ngay sau khi có sự chấp nhận của ngƣời bảo hiểm và ngƣời tham gia bảo hiểm đã đóng phí bảo hiểm đầy đủ theo thỏa thuận hợp đồng. Phí bảo hiểm mà khách hàng đóng khi ký hợp đồng bảo hiểm chính là giá bán một sản phẩm bảo hiểm. Ðặc điểm này ảnh hƣởng rất lớn đến quyết định đƣa sản phẩm nào ra thị trƣờng. Nếu một sản phẩm đƣợc đông đảo ngƣời mua chấp nhận, Công ty bảo hiểm sẽ thu về một khoản tổng phí bảo hiểm rất lớn. Khi rủi ro xảy ra cho một khách hàng nào đó, Công ty bảo hiểm có khả năng chi trả mà không bị bội chi (quy luật số đông bù số ít). Ngƣợc lại nếu chỉ có một số ít khách hàng chấp nhận, Công ty sẽ rất dễ rơi vào tình trạng thu không đủ chi nếu nhƣ nhóm khách hàng đó có tỷ lệ rủi ro quá cao trong thời gian bảo hiểm còn hiệu lực. Mặc khác, chu trình sản xuất ngƣợc còn có tác dụng chi phối trách nhiệm đề phòng tổn thất của ngƣời đƣợc bảo hiểm khi họ đã đƣợc một hợp đồng bảo hiểm bảo vệ. Bởi lẽ nếu tổn thất xảy ra ít, giá bán của hợp đồng tái tục năm sau sẽ đƣợc giảm đi tức là khách hàng sẽ đƣợc giảm phí, ngƣợc lại nếu tỷ lệ tổn thất lớn, khách hàng sẽ phải trả phí cao hơn vào những năm sau.
Thứ ba, tâm lý chung của ngƣời tiêu dùng không muốn tiêu dùng dịch vụ này. Ngƣời mua bảo hiểm không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra để đƣợc nhận quyền lợi dù rằng quyền lợi đó có thể nhiều hơn gấp bội lần so với số tiền phí đã đóng. Trong khi tiến trình giao dịch chào bán dịch vụ, lực lƣợng bán hàng sẽ phải chú ý đến đặc điểm này để thuyết phục khách hàng khi họ nói quan tâm đến rủi ro và không mong muốn rủi ro xảy ra đối với họ. Bởi lẽ, tất cả đều không mong muốn nhƣng rủi ro thì không lƣờng trƣớc đƣợc. Mặt khác, bảo hiểm là tấm lá chắn cho chính những điều không mong muốn này. Thông qua thực tế tình hình rủi ro, tai nạn cũng nhƣ giải quyết bồi thƣờng tổn thất tại địa phƣơng để chứng minh về lợi ích của bảo hiểm và sự cần thiết việc tham gia bảo hiểm.
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Bảng 2.2. Bảng doanh thu bán hàng tại các phòng ban, khu vực trong ba năm 2013 - 2015 ĐVT: Tỷ đồng, % Khu vực 2013 2014 2015 Doanh thu Tỷ trọng Doanh thu Tỷ trọng Doanh thu Tỷ trọng P. Xe cơ giới 13,464 27,21(%) 13,9 26,2(%) 15,094 26,9(%) P.Con ngƣời 4,903 9,91(%) 5,995 11,3(%) 7,121 12,69(%) Phòng Cháy KT 9,218 18,63(%) 10,563 19,91(%) 10,482 18,68(%) P. Khu vực 1 7,724 15,61(%) 7,433 14,01(%) 7,121 12,69(%) P. Khu vực2 4,805 9,71(%) 5,247 9,89(%) 5,758 10,26(%) P. Khu vực 3 5,794 11,71(%) 5,337 10,06(%) 5,039 8,98(%) P. QLĐL 3,573 7,22(%) 4,579 8,63(%) 5,499 9,8(%) Toàn công ty 49,481 100(%) 53,054 100(%) 56,114 100(%) (Nguồn: Phòng Kế toán)
từ 2013-2015, vì lý do tình hình kinh tế chung của cả nƣớc rơi vào tình trạng khó khăn, cộng thêm sự cạnh tranh trên thị trƣờng bảo hiểm ngày một gay gắt nên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng không mấy tiến triển.
Bảng 2.3. Tỷ trọng doanh thu các sản phẩm năm 2015
Loại hình bảo hiểm Tỷ trọng (%) Dịch vụ bảo hiểm Tỷ trọng(%) Bảo hiểm doanh nghiệp 52,3
Bảo hiểm hàng hóa 4,1
Bảo hiểm kỹ thuật 28,7
Bảo hiểm tài sản 8,2
Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp 1,8
Bảo hiểm xe cơ giới 57,5
Bảo hiểm
cá nhân 47,7
Bảo hiểm ô tô 50,49
Bảo hiểm sức khỏe 43,23
Bảo hiểm du lịch quốc tế 0
Bảo hiểm nhà tƣ nhân 0,68
Bảo hiểm xe máy 5,3
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Số liệu của bảng trên cho thấy doanh thu của bản hiểm doanh nghiệp chiếm tỉ trọng 52,3% cao hơn bảo hiểm cá nhân chiếm tỷ trọng 47,7%.
Bảo hiểm xe cơ giới chiếm tỷ trọng lớn nhất 57,5% trong mảng bảo hiểm doanh nghiệp. Điều này cho thấy Công ty tập trung khai thác bảo hiểm từ xe cơ giới bao gồm bảo hiểm TNDS, bảo hiểm TNDS TN và bảo hiểm vật chất xe. Tiếp sau đó là bảo hiểm kỹ thuật chiếm 28,7.% và thấp nhất là BH TNNN chiếm 1.8%. Do BH TNNN mới đƣợc triển khai trong quý IV/2015 nên doanh thu vẫn còn thấp, trong tƣơng lai nếu khai thác tốt thì BH TNNN sẽ mang lại nguồn doanh thu khá lớn cho Công ty.
là bảo hiểm sức khỏe chiếm 43,23% . Về BH nhà tƣ nhân thì mới đƣợc triển khai vào đầu năm 2015 và nhu cầu của ngƣời dân về loại hình BH này vẫn còn ít nên doanh thu mang lại khá khiêm tốn.
Qua quá trình phân tích và đánh giá tình hình bán hàng chung của Công ty có thể thấy đƣợc rằng Công ty còn rất nhiều cơ hội để tiếp tục phát triển, bên cạnh đó cần tiếp tục phát triển một số lại hình bảo hiểm có tiềm năng mạnh nhƣ BH kỹ thuật, BH xe ô tô, BH xe máy và BH TNNN… và một số loại hình BH khác.
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LUỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI
2.3.1. Thực trạng tổ chức lực lƣợng bán hàng tại Công ty
a. Thực trạng lựa chọn kênh phân phối
Dựa trên đặc tính sản phẩm và phƣơng thức bán hàng, Công ty lựa chọn vừa kênh phân phối trực tiếp vừa kênh phân phối gián tiếp. Theo cấu trúc này, tất cả các giao dịch có thể đƣợc thực hiện trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng nhƣ khách hàng tiềm năng thông qua đại lý hoặc CBNV. Kênh phân phối của Công ty đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 2.2. Kênh phân phối tại Công ty
Công ty Đại lý Nhân viên bán hàng của Công ty Khách hàng
Việc lựa chọn kênh phân phối nhƣ trên giúp Công ty quản lý tốt đƣợc hoạt động bán hàng, khai thác hiệu quả của nhân viên cũng nhƣ thị trƣờng. Công ty sẽ kịp thời nắm bắt đƣợc những nhu cầu, phản ánh của khách hàng đối với Công ty. Đồng thời chất lƣợng phục vụ khách hàng sẽ đƣợc đảm bảo. Các chính sách mới, sản phẩm mới đƣợc khách hàng kịp thời biết đến.
Hạn chế:
Việc phân phối nhƣ trên gây sự chồng chéo, không kiểm soát đƣợc khách hàng cũng nhƣ thị trƣờng. Trách nhiệm, áp lực đối với nhân viên khá cao ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc. Việc tiếp cận, mở rộng thị trƣờng chủ yếu do các đại lý thực hiện nên không đảm bảo chiến lực mở rộng thị trƣờng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
b. Thực trạng thiết kế lực lượng bán hàng tại Công ty
* Thực trạng xây dựng mục tiêu tại Công ty
Mục tiêu tổng quát: Mục tiêu tổng quát của công ty Bảo Việt Gia Lai thực hiện theo mục tiêu của Tổng công ty và Tập đoàn tập trung vào 3 mục tiêu: kinh doanh hiệu quả để tạo ra giá trị gia tăng cho nhà đầu tƣ; cung cấp dịch vụ đa tiện ích, gia tăng giá trị cho khách hàng; xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, tăng cƣờng trách nhiệm với cộng đồng. Bảo Việt Gia Lai sẽ tập trung hoàn thiện mô hình kinh doanh theo định hƣớng quản lý tập trung, đẩy mạnh hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng; Phát triển và khai thác các sản phẩm có tính cạnh tranh cao, đem lại giá trị dài hạn cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu đa dạng về sản phẩm dịch vụ tài chính, bảo hiểm trong từng giai đoạn khác nhau trong vòng đời của khách hàng; Nâng cao năng lực các kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ truyền thống song song với việc đẩy mạnh nghiên cứu, áp dụng các kênh, mô hình phân phối, khai thác mới tiên tiến, phát huy tối đa sức mạnh hợp lực hệ thống.
nhuận tăng từ 5% đến 7%.
Đối với Công ty Bảo Việt Gia Lai, sau khi hết năm tài chính, Ban Giám Đốc họp lại, dựa trên kế hoạch do Tổng Công Ty giao kết hợp với việc xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu trong năm vừa qua để đƣa ra các mục tiêu cho năm tới. Các phòng nghiệp vụ và các bộ phận liên quan sẽ xem xét khả năng thực hiện và phản hồi lại cho Ban Giám Đốc biết, khả năng thực hiện đƣợc không, thấp quá, hay vừa tầm hay quá cao, các khó khăn dự đoán khi thực hiện (thị trƣờng, sản phẩm, đối thủ, tài chính, nhân sự…), các yêu cầu, đề xuất của các phòng lên Ban Giám Đốc để thực hiện mục tiêu đó.
Đối với xây dựng mục tiêu cho cá nhân, Trƣởng phòng nghiệp vụ và các nhân viên họp bàn lại, sau đó cũng đánh giá kết quả mục tiêu chung của phòng, của từng nhân viên trong năm qua, rồi căn cứ vào mục tiêu kinh doanh đã nhận các nhân viên tự đƣa mục tiêu phấn đấu cho riêng mình. Trƣởng Phòng Nghiệp vụ sẽ xem xét các mục tiêu đó có phù hợp với các mục tiêu của công ty không, nếu phù hợp thì thông qua, chƣa phù hợp thì yêu cầu nhân viên hiệu chỉnh lại cho đến khi phù hợp. Sau đó các phòng nghiệp vụ sẽ tổng hợp lại các mục tiêu đƣa lên Ban Giám Đốc xem xét, chỉnh sửa và ký duyệt.
Đối với nhân viên Công ty
+ Mục tiêu doanh thu: Là doanh thu mà mỗi nhân viên phải đạt đƣợc theo từng tháng mà phòng đã giao. Doanh thu này bao gồm doanh thu tái tục và doanh thu khai thác mới. Doanh thu tái tục là phần doanh thu ƣớc tính thu đƣợc từ lƣợng khách hàng đã tham gia năm trƣớc, năm nay tiếp tục tham gia. Doanh thu khai thác mới là phần doanh thu từ sản phẩm mới hay từ khách hàng mới mang lại. Thông thƣờng, một phần doanh thu khai thác mới sẽ bù đắp cho phần doanh thu tái tục mất đi và phần còn lại chính là doanh thu tăng trƣởng hàng năm theo kế hoạch.
doanh nghiệp phải bỏ ra để trả cho những rủi ro của khách hàng. Mục tiêu về chi phí bồi thƣờng hàng năm thƣờng thấp hơn năm trƣớc 10-15%. Để đạt đƣợc mục tiêu về bồi thƣờng, mỗi nhân viên phải làm tốt công tác đánh giá rủi ro để hạn chế đƣợc mức bồi thƣờng thấp nhất có thể.
Hạn chế:
- Việc xác định mục tiêu của Công ty chủ yếu tập trung vào mục tiêu doanh thu mà không chú ý đến các mục tiêu về lợi nhuận; về thị trƣờng, thị phần, số lƣợng khách hàng; về chức năng, nhiệm vụ, kỹ năng bán hàng của nhân viên.
- Trong thực tế, vẫn còn tình trạng nhân viên, đại lý sẵn sàng bỏ qua khâu đánh giá rủi ro để có đƣợc doanh thu trƣớc mắt gây ảnh hƣớng đến lợi nhuận của công ty.
- Một số nhân viên còn thụ động trong việc xây dựng mục tiêu bán hàng, không năm bắt mục tiêu chiến lƣợc của Công ty do đó không thực hiện đúng gây ảnh hƣởng đến mục tiêu của Công ty.
Đối với đại lý
Do đặc thù của ngành bảo hiểm, thu nhập hàng tháng của đại lý chính là phần hoa hồng nhận đƣợc trên doanh thu thực tế đạt đƣợc. Ở đây Công ty không phân chỉ tiêu cho đại lý mà đại lý làm bao nhiêu hƣởng bấy nhiêu. Tuy nhiên, mỗi phòng có một lƣợng đại lý riêng của mình, nên để hoàn thành chỉ tiêu của phòng, các nhân viên trong phòng sẽ chủ động đốc thúc, động viên đại lý của mình.
Hạn chế:
Rất nhiều đại lý không hoạt động, hoạt động cầm chừng hoặc hoạt động không hiệu quả nên mang không mang lại nhiều doanh thu cho Công ty, trong khi Công ty đã bỏ ra thời gian, chi phí để đào tạo và quản lý.
Do đặc thù ngành bảo hiểm phục vụ cho rất nhiều khách hàng khác nhau, nên Công ty Bảo Việt Gia Lai lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng hỗn hợp trong đó chủ yếu dựa trên cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý. Cụ thể:
Các phòng Khu vực 1, 2, 3 đƣợc cơ cấu theo khu vực địa lý, và đƣợc Công ty phân chia quản lý các huyện nhất định và đƣợc bán tất cả các sản phẩm của công ty, đồng thời quản lý đại lý thuộc địa bàn mình.
- Phòng khu vực 1 gồm: An Khê, Kbang, Đắk Pơ, Kông Chro
- Phòng khu vực 2 gồm : Đức Cơ, Chƣprông, Đăk Đoa, Ia Grai, Ia Pa, Chƣ Păh, Mang Yang.
- Phòng khu vực 3 gồm: Ayunpa, Chƣ Sê, Krông Pa, Phú Thiện,
Các phòng khu vực nói trên đƣợc Công ty bố trí văn phòng làm việc tại địa bàn khu vực đƣợc phân công. Kết quả hoạt động sẽ đƣợc Phòng khu vực báo cáo hằng tháng cho Công ty.
Các phòng còn lại gồm: Phòng con ngƣời, Xe cơ giới, Cháy kỹ thuật,