6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.5. Đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng
a. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện
chƣơng trình đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng. Các chỉ tiêu phải phản ánh cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của công ty và của lực lƣợng bán hàng về doanh số bán hàng, tốc độ phát triển, và hiệu năng. Các cá nhân có trách nhiệm xây dựng chỉ tiêu thực hiện phải nhận thức đƣợc là không những các chỉ tiêu cần phải đƣợc xây dựng để đạt đƣợc mục tiêu chung của công ty mà còn phải ý thức đƣợc bằng cách nào các nhân viên có thể và thực hiện đuợc các mục tiêu này.
b. Thiết lập các tiêu chuẩn ánh giá lực lượng bán hàng
Tiêu chuẩn đánh giá định lƣợng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan – đƣợc sử dụng rộng rãi nhất – đo lƣờng cả nỗ lực và kết quả. Các tiêu chuẩn liên quan đến kết quả (yếu tố đầu ra) bao gồm: (1) doanh số bán hàng – đƣợc tính bằng tiền, bằng đơn vị hiện vật, và đựoc tính theo khu vực, theo loại sản phẩm, theo khách hàng, theo phần trăm của tiềm năng thị trƣờng; (2) lãi gộp – đuợc tính theo sản phẩm, khách hàng, quy mô đơn đặt hàng, hay theo tỷ suất đối với số lần chào hàng; (3) lời và lỗ của doanh số đối với từng loại khách hàng. Các tiêu chuẩn nỗ lực (yếu tố đầu vào) bao gồm: số lần chào hàng trong một ngày; số ngày làm việc; thời gian bán hàng so với thời gian không phải bán hàng; chi phí bán hàng trực tiếp – tính bằng tiền hay bằng phần trăm của doanh số bán hàng; các hoạt động không phải bán hàng – bố trí các loại trƣng bày quảng cáo, số lần phục vụ các thắc mắc của khách hàng gọi đến qua điện thoại, hay số lần họp với các đơn vị bán sỉ và lẻ.
Tiêu chuẩn định tính: Nhƣ doanh số, cũng ảnh hƣởng đến kết quả bán hàng, và vì vậy ban giám đốc phải xem xét chúng trong khi đo lƣờng kết quả hoàn thành của nhân sự bán hàng. Các yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, kiến thức cạnh tranh, dáng vẻ bên ngoài, thái độ, chất lƣợng của công tác trình bày chào hàng, và khả năng ra quyết
định. Các yếu tố định tính cụ thể nào nên đƣợc sử dụng tùy thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc, và phụ thuộc vào chiến luợc bán hàng cụ thể của công ty. Sử dụng tiêu chí này cho phép nhà quản trị tập trung vào cải thiện hành vi cƣ xử của nhân viên mà nhà quản trị thấy cần phải tăng cƣờng thực hiện.
c. Xác ịnh các mức chỉ tiêu cụ thể
Sau khi đã chọn các loại chỉ tiêu cụ thể sẽ sử dụng, ban giám đốc sẽ tiếp tục xác định các mức chỉ tiêu thực hiện thỏa đáng. Xác định các mức chỉ tiêu thực hiện là một thử thách thú vị đối với ban giám đốc. Ban giám đốc phải đảm bảo rằng các chỉ tiêu là hợp lý và có khả năng đạt đƣợc nhƣng đồng thời cũng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực phấn đấu. Các tiêu chuẩn phải góp phần xây dựng tinh thần làm việc của lực lƣợng bán hàng, chứ không phải làm xói mòn nó. Và trên hết, các chỉ tiêu phải đạt yêu cầu công bằng.
d. Đo lường kết quả hoàn thành thực tế
Các nỗ lực của công ty nhằm đo lƣờng kết quả hoàn thành của lực lƣợng bán hàng gồm:
- Xác định các thông tin cần thiết để đo lƣờng kết quả hoàn thành - Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin này
- Xác định nguồn cụ thể các thông tin
- Xây dựng phƣơng pháp tập hợp và xử lý số liệu
- Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này với các đối tƣợng có liên quan một cách thƣờng xuyên
Yếu tố chủ yếu là phải tạo ra đuợc một cơ chế đƣợc thiết kế tốt nếu nhà quản trị muốn đo lƣờng kết quả hoàn thành một cách chính xác. Và cơ chế này phải hoạt động một cách nhịp nhàng để đáp ứng nhu cầu thông tin kịp thời.
e. So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu
nhân sự bán hàng, vì có nhiều sự khác nhau dễ thấy giữa các quy mô khu vực và tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung của khách hàng, và bản thân nhân sự bán hàng. Việc đánh giá kết quả hoàn thành của từng cá nhân phải tùy theo mục tiêu và khả năng của họ.
Nói chung, các so sánh giữa kết quản hoàn thành thực tế với chỉ tiêu thựuc hiện đƣợc tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: Phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí, và phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân, sử dụng các tiêu chuẩn mà chúng ta đã đề cập ở trên. Kết quả sẽ giúp xác định những hành động điều chỉnh nào cần phải tiến hành, nếu có.
f. Thực hiện hoạt ộng iều chỉnh
Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng của công ty là áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Trƣớc hết là phải chuẩn đoán cẩn thận các vấn đề nảy sinh, tìm ra các nguyên nhân cụ thể, và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Các nguyên nhân gây ra kết quả hoàn thành không thỏa đáng có thể thƣờng là do hay một hay kết hợp của các yếu tố:
+ Năng lực nhân viên bán hàng
+ Phân phối thời gian của nhân viên bán hàng cho các nhiệm vụ khác nhau.
+ Khu vực không đuợc thiết kế tốt và tiềm năng của khu vực thấp + Mục tiêu hay chỉ tiêu thực hiện không thực tế
Để hoàn thành bảng tổng kết đánh giá, giám đốc bán hàng cần tuân theo quy trình sau để đảm bảo các nhân viên bán hàng đƣợc đối xử một cách công bằng:
+ Cần đo lƣờng riêng biệt từng khía cạnh đã có tiêu chuẩn đánh giá trong kết quả bán hàng. Điều này giúp ngăn chặn hiệu ứng lan truyền, trong đó có
việc đánh giá một yếu tố sẽ ảnh hƣởng đến việc đánh giá các yếu tố khác. + Mỗi nhân viên bán hàng cần đƣợc đánh giá dựa trên kết quả bán hàng thực tế chứ không phải năng lực tiềm tàng. Điều này giải thích tại sao việc xếp hạng lại quan trọng đối với các công tác đánh giá.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Với tình hình hình kinh tế hiện nay, khi mà sự cạnh tranh giữa các DNBH ngày càng khốc liệt, để có thể tồn tại và phát triển buộc các DNBH phải lựa chọn kế sách bền vững lâu dài nhƣ gia tăng giá trị, chăm sóc khách hàng, giám định bồi thƣờng… Để làm đuợc điều đó, trƣớc hết cần phải tổ chức lại lực lƣợng bán hàng một cách chặt chẽ, tuyển dụng có chất lƣợng, đào tạo lực lƣợng bán hàng cả về kiến thức và kỹ năng... Vận dụng cơ sơ lý thuyết trên kết hợp với đi sâu vào thực tế của doanh nghiệp, phân tích đánh giá tình hình thực tế từ đó chúng ta sẽ thấy đƣợc những thành tựu mà doanh nghiệp đã đạt đƣợc cũng nhƣ những mặt hạn chế để đƣa ra những giải pháp nhằm khắc phục những mặt còn tồn tại đó, làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài và bền vững cho Công ty.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI