8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.2 thức chấp hành kỷ luật
Ý thức chấp hành kỷ luật là một biểu hiện dùng để đánh giá công tác tạo động lực ở TTT. Nó đƣợc thể hiện qua số lƣợt vi phạm nội quy trung tâm, nội quy lao động, tình hình chấp hành kỷ luật lao động. Nó đƣợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.19. Số lao động vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2013-2016
Đơn vị : số ngƣời
Mức độ 2013 2014 2015 2016
Khiển trách 40 32 17 19
Thuyên chuyển công việc 10 8 5 3
Sa thải 5 2 0 0
(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)
Số lao động bị khiển trách trong năm của TTT tƣơng đối nhiều, chủ yếu tập trung ở các cán bộ thuộc bộ phận kinh doanh trực tiếp. Vì là bộ phận kinh doanh nên việc tiếp cận khách hàng thƣờng xuyên diễn ra, giai đoạn 2013-2014 vẫn còn chấm công theo hình thức quẹt dấu vấn tay nên phần lớn những cán bộ kinh doanh trong quá trình đi tiếp cận khách hàng lại quên báo cáo với lãnh đạo phòng dẫn đến bị khiển trách. Số lƣợng ngƣời thuyên chuyển công việc cũng giảm dần ta thấy sự dần đi vào ổn định của các phòng ban trung tâm thẻ. Và trong 2 năm liên tiếp gần đây không có cán bộ nào bị sa thải. Nhƣ vậy, cán bộ ở TTT đã dần tự giác trong công việc của mình, nghiêm chỉnh chấp hành kỷ luật lao động, thái độ làm việc rất tích cực. Điều này có thể thấy chính sách tạo động lực tại TTT đang dần đạt đƣợc những kết quả nhất định.
2.3.3 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức
Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức nhƣ: số lao động xin nghỉ hằng năm , số lao động xin nghỉ khi chƣa đến tuổi về hƣu.
Bảng 2.20. Tỷ lệ người lao động thôi việc ở TTT trong giai đoạn 2013-2016
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
2013 2014 2015 2016
Lao động bình quân Ngƣời 62 80 78 75
Lao động xin nghỉ trƣớc tuổi về hƣu
Ngƣời 0 2 1 1
Lao động xin chuyển công tác sang các đơn vị khác thuộc Vietinbank
Ngƣời 1 1 2 8
Lao động xin thôi việc vì những nguyên nhân khác (nhƣ du học, chuyển ra khỏi hệ thống Vietinbank) Ngƣời 3 2 2 3 Tổng Ngƣời 4 5 5 12 Tỷ lệ thôi việc % 6.45% 6.25% 6.41% 16.00%
(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)
Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ ngƣời lao động thôi việc ở TTT ít có thay đổi qua các năm. Riêng trong năm 2016 do Vietinbank mở các chi nhánh bán lẻ nên một số nhân viên theo nhu cầu của mình đã xin chuyển sang các chi nhánh đó để đƣợc làm ở vị trí cao hơn và học hỏi đƣợc nhiều hơn. Nhƣ vậy, bên cạnh các đối thủ cạnh tranh là những đơn vị trong cùng ngành thì TTT Vietinbank cũng nên chú ý đến chính sách tạo động lực của các đơn vị khác cùng hệ thống để không mất đi nguồn nhân lực quý giá của mình.
2.3.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực động tại TTT Vietinbank
a. Những mặt đạt được
- Về lao động: TTT Vietinbank có đội ngũ lao động trẻ, có trình độ cao, năng động, dễ dàng tiếp thu tiến bộ khoa học công nghệ. Đầy nhiệt huyết và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để đƣa ra các sáng kiến, cải tiến mới. Có khả năng đáp ứng đƣợc những thay đổi nhanh chóng, bất thƣờng xảy ra, đáp ứng đƣợc
- Về chế độ tiền lƣơng, phúc lợi: chế độ lƣơng và phúc lợi đƣợc ban hành trong các công văn khá tốt, dựa trên sự hiệu quả và tính công bằng, đảm bảo đời sống nhân viên và phân theo cấp bậc tạo động lực để ngƣời lao động phấn đấu. Mức lƣơng trung bình của Vietinbank có tính cạnh tranh rất cao trên thị trƣờng. Vietinbank luôn nằm trong top ngân hàng trả lƣơng cao nhất cả nƣớc, và đây cũng là yếu tố thu hút nhân tài đến với Vietinbank. Chế độ phúc lợi thực sự quan tâm tới nhân viên, phân theo cấp bậc giúp ngƣời lao động có lực phấn đấu, ngoài BHYT thông thƣờng cán bộ tại Vietinbank còn đƣợc cấp bảo hiểm y tế cao cấp của VBI có thể khám chữa bệnh tại tất cả các bệnh viện quốc tế trong nƣớc và đƣợc chi trả hơn 90% chi phí điều trị tại các bệnh viện này. Không những quan tâm đến nhân viên mà ngƣời thân của nhân viên cũng đƣợc các chế độ đãi ngộ nhƣ hỗ trợ chi phí cho con đi du học, hỗ trợ bảo hiểm chăm sóc sức khỏe gia đình nhân viên. Và đây cũng là một trong những lý do giúp nhân viên gắn bó với Vietinbank hơn.
- Về công tác bố trí, sử dụng lao động: tại TTT Vietinbank có các bảng mô tả công việc và yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc giúp ngƣời lao động nhận biết đƣợc một cách rõ ràng trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc mình đƣợc phân công. Lao động đƣợc bố trí vào các vị trí phù hợp với năng lực, kinh nghiệm của mình.
- Về công tác đánh giá thực hiện công việc: về cơ bản, cơ sở ban đầu để TTT đánh giá vẫn dựa trên các thẻ điểm KPIs nên có tính công khai, minh bạch, đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc. Mang lại cái nhìn nhanh chóng về mục tiêu cụ thể do đó giúp ngƣời lao động, ngƣời quản lý dễ dàng đọc hiểu và quyết định định hƣớng hành động.
- Về đào tạo và phát triển: Vietinbank có chƣơng trình đào tạo phát triển thƣờng xuyên phù hợp với từng vị trí công việc. Ngƣời lao động đƣợc chủ động đăng ký học các lớp phù hợp với mình về nội dung cũng nhƣ thời
gian học. Hình thức đào tạo đa dạng từ trực tiếp, trực tuyến đến học qua cầu truyền hình. Không những thế Vietinbank còn đƣa ra lộ trình thăng tiến, giúp nhân viên nắm bắt đƣợc điều kiện đƣợc thăng tiến và có hành động phấn đấu đạt đƣợc vị trí mình mong muốn.
- Về văn hóa doanh nghiệp: VietinBank luôn quan tâm đến các giá trị văn hóa, các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp. Sổ tay văn hóa VietinBank đƣợc ban hành là kim chỉ nam trong cách hành xử của ngƣời lao động tại Vietinbank. Là niềm tự hào và là động lực để các nhân viên nỗ lực làm việc để hƣớng Vietinbank đi theo đúng sứ mệnh, viễn cảnh đã đặt ra.
- Về quan hệ đồng nghiệp: đội ngũ nhân viên tại TTT biết phối hợp làm việc nhóm, sản sẻ kinh nghiệm để cùng nhau phát triển. Quan tâm đến hoàn cảnh gia đình của nhau để giúp đỡ nhau trong những lúc khó khăn. Tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện.
- Về phong cách lãnh đạo: lãnh đạo tại TTT hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất lao động.
b. Những mặt hạn chế
Bên cạnh các ƣu điểm trên thì Trung tâm vẫn còn một số hạn chế trong việc xây dựng các chính sách quản trị nhân lực nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động. Cụ thể nhƣ sau:
- TTT Vietinbank chƣa thực sự quan tâm đến chính sách tạo động lực lao động. Tất cả các chính sách tạo động lực đều chỉ là thực hiện theo các công văn chỉ đạo của Vietinbank.
- Chƣa tìm hiểu nhu cầu của nhân viên một cách chính thức để có thể biết đƣợc tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên. Chỉ dùng chế tài để ép nhân viên thực hiện theo định hƣớng của TTT.
hành mà theo quy trình riêng của TTT với các tiêu chí không rõ ràng, kết quả cũng không đƣợc phản hồi. Nhiều nhân viên còn khá bức xúc và không quan tâm đến kết quả cuối cùng khi nói rằng “Giám đốc thích cho bao nhiêu điểm thì cho”. Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để trả lƣơng, xếp loại nhân viên. Từ đó ảnh hƣởng đến quá trình phấn đấu của nhân viên, ảnh hƣởng đến mức lƣơng nhân viên đƣợc xếp, chế độ phúc lợi nhân viên đƣợc hƣởng theo cấp bậc công việc. Nhƣng lại đƣợc đánh giá một cách không công khai minh bạch. KPIs chỉ là một trong những cơ sở để phân loại nhân viên, điểm KPIs khác với điểm thực tế nhân viên đƣợc nhận và đƣợc chi trả lƣơng. Khiến nhân viên hoang mang và không có mục tiêu để phấn đấu. Ngay cả những chỉ tiêu có trong thẻ điểm KPIs thì trọng số của nó cũng thay đổi tùy theo từng giai đoạn TTT tập trung vào mục tiêu nào nhƣng điều này cũng không đƣợc thông báo đến nhân viên. Tóm lại, nhân viên tại TTT không biết tiêu chí đánh giá và không biết mục tiêu cần đạt trong tháng, năm cụ thể là nhƣ thế nào. Bên cạnh đó lƣơng mềm hàng quý họ cũng không nhận đƣợc vì TTT quy định các chỉ tiêu vƣợt chỉ đƣợc tính 100%. Nguyên nhân của vấn đề trên do việc chi trả lƣơng, thƣởng phụ thuộc vào nguồn lƣơng đƣợc phân phối của TTT nên phải cân nhắc trong việc chi trả tiền lƣơng của từng cán bộ để làm sao đủ quỹ lƣơng đƣợc phân phối mà vẫn đảm bảo đƣợc mức lƣơng phù hợp với kết quả kinh doanh của từng ngƣời. Tuy nhiên, cách làm hiện tại của TTT đã không hợp lý là triệt tiêu động lực của nhân viên, gây xung đột lợi ích giữa các cá nhân, các nhóm với nhau.
- Khen thƣởng cá nhân và tập thể đƣợc tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể. Nhƣ vậy thời điểm diễn ra thành tích đƣợc khen thƣởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thƣởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của ngƣời lao
động, nó không tạo đƣợc động lực làm việc cho cán bộ, công nhân viên. Đôi khi nhân viên còn quên mất đầu năm họ đã đăng ký những danh hiệu nào. Chƣa có tiêu chí xét thƣởng rõ ràng dẫn đến cán bộ, công nhân viên không có động lực để nỗ lực phấn đấu. Họ chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, chứ không quan tâm đến phần thƣởng vì cho rằng cái đó mình có cố gắng chƣa chắc đã đạt đƣợc vì tiêu chí xét thƣởng còn chƣa rõ ràng thì căn cứ vào đâu để xét thƣởng mà mình phải cố gắng phấn đấu.
- Lƣơng, thƣởng thƣờng xuyên trả chậm so với thời hạn công văn quy định. Có một số chế độ phúc lợi lại không đƣợc thực hiện theo nhƣ công văn ban hành gây bức xúc trong nhân viên. Công thức tính tiền lƣơng không chỉ theo kết quả KPIs của nhân viên mà còn phụ thuộc vào KPIs đạt đƣợc của TTT. KPIs chỉ để xếp thứ tự để ra một điểm khác chứ không phải để trả lƣơng.
- Hệ số vùng miền tạo ra sự chênh lệch thu nhập khá lớn giữa các nhân viên ở các phòng miền Bắc và phòng Kinh doanh Thẻ miền Nam, miền Trung. Mặc dù số vị trí công việc nhƣ nhau, khối lƣợng công việc đảm nhận bằng nhau nhƣng lƣơng lại khác nhau. Nhƣ vậy đã đi trái lại với thuyết kỳ vọng và từ đó làm cho động lực làm việc bị giảm sút. Hệ số vùng miền chỉ đúng khi áp dụng cho các chi nhánh ở các vùng miền khác nhau. Nhƣng đây là những nhân viên ở cùng một trung tâm thì đó là điều chƣa hợp lý.
- Bố trí, sử dụng lao động chƣa hợp lý. Nhân viên thƣờng xuyên bị luân chuyển và đôi khi làm những vị trí công việc không phù hợp với năng lực và sở trƣờng. Khiến nhân viên không phát huy hết đƣợc khả năng của họ. Khiến họ cảm thấy bất mãn và chán nản, họ chỉ làm cho xong việc chứ không có đam mê, từ đó không có sáng kiến, cải tiến nào đƣợc hình thành. Ngoài ra khối lƣợng công việc còn quá lớn, gây áp lực mạnh cho nhân viên khiến họ không chịu đƣợc và rời bỏ vị trí công việc hiện tại. Bên cạnh đó, phân công
công việc chồng chéo, khiến nhân viên ỷ lại và đôi khi bị trôi việc. Các bản mô tả công việc lại không đƣợc cập nhật tức thời và nhân viên cũng không nhiệt tình trong việc góp ý để đổi mới hay bổ sung bản mô tả công việc.
- Trung tâm mới chỉ quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, nhiều khi ngƣời lao động tham gia vào các phong trào với tính chất chỉ là hình thức. Trung tâm chƣa chú ý tìm hiểu đến mối quan tâm, nhu cầu thực sự của ngƣời lao động. Việc chia bè cánh do bị xung đột lợi ích vẫn chƣa đƣợc giải quyết triệt để.
- Chƣa có cơ chế kiểm soát đối với việc đào tạo qua trang web đào tạo nội bộ của Vietinbank. Chỉ mở các lớp học online để đủ chỉ tiêu báo cáo mà không hề kiểm soát chất lƣợng học tập của nhân viên.
- Lãnh đạo theo phong cách độc đoán, không tin tƣởng vào khả năng của nhân viên, từ đó không trao quyền cho nhân viên khiến nhân viên bị động trong xử lý công việc.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK
3.1 ĐỊNH HƢỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK TRONG NHỮNG NĂM TIẾP THEO
- Đặt mục tiêu với Ban lãnh đạo Vietinbank tăng lƣơng bình quân cho nhân viên năm 2018 lên 20.000.000( Hai mƣơi triệu đồng/tháng). Giảm sự chênh lệch vùng miền với các phòng nối dài.
- Hoàn thiện cơ chế tiền lƣơng, tiền thƣởng hợp lý,công bằng, mang tính cạnh tranh hơn nữa để ngƣời lao động có thể yên tâm làm việc, coi TTT nhƣ ngôi nhà thứ hai của mình.
- Xây dựng chế độ tuyển dụng và đào tạo hợp lý, để xây dựng một đội ngũ lao động có chuyên môn và trình độ cao, phù hợp với sự phát triển của Tổng công ty
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TTT VIETINBANK
3.2.1 Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu ngƣời lao động
Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 2, hiện nay cách thức tiến hành xác định nhu cầu của ngƣời lao động của Trung tâm chƣa hợp lý và đúng cách. Nhu cầu của ngƣời lao động khá đa dạng và luôn thay đổi. Chính vì vậy chúng ta cần phải có phƣơng pháp phát hiện ra nhu cầu của ngƣời lao động trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân xem nhu cầu nào cấp bách để tìm ra biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực lao động.
Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của ngƣời lao động. TTT cần tiền hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá đƣợc nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số
ngƣời lao động. Đối tƣợng điều tra đƣợc phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo vị trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng. Sau đó kết quả sẽ đƣợc tổng hợp. Trên cơ sở đó, xác định đƣợc tần suất của mỗi nhu cầu. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất, tức là ngƣời lao động đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó. Việc xác định nhu cầu của ngƣời lao động nên tiến hành hàng năm vì nhu cầu của ngƣời lao động luôn thay đổi. Việc làm này giúp các nhà quản trị nắm bắt đƣợc những mong muốn, nguyện vọng của ngƣời lao động từ đó đƣa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cƣờng động lực cho ngƣời lao động.
3.2.2 Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
a. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi
Xây dựng một phƣơng án lƣơng trả công xứng đáng với sức lao động mà ngƣời lao động bỏ ra sẽ thúc đẩy đƣợc nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn.
Với cơ chế trả lƣơng nhƣ TTT hiện nay, để lƣơng đƣợc trả xứng đáng