6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên
a. Khái niệm tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên
Tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lƣợng lẫn số lƣợng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Thông thƣờng các doanh nghiệp sử dụng hai phƣơng pháp để xây dựng tiêu chuẩn ĐGTT gồm:
Phƣơng pháp chỉ đạo tập trung: Ngƣời lãnh đạo sẽ đƣa ra các tiêu chí (dựa trên mô tả công việc) và phổ biến cho ngƣời lao động để thực hiện.
Theo phƣơng pháp thảo luận dân chủ: nhà quản trị và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt đƣợc. Cách này tuy phức tạp nhƣng thu hút đƣợc ngƣời lao động vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá.
b. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
Thiết lập tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên, cần đạt đƣợc những yếu tố sau: mô tả những gì nhân viên nên thực hiện, hoàn thành cái gì, bao nhiêu và khi nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh đƣợc một cách hợp lý, rõ ràng các mức độ yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng để thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm từng công việc.
Nhƣ vậy, cũng nhƣ với bất kỳ tiêu chuẩn nào khác, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
- S (Specific) Cụ thể, chi tiết: Phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời thực hiện công việc tốt với ngƣời thực hiện công việc không tốt.
- M (Measurable) Đo lƣờng đƣợc: Phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
- A (Achievable) Phù hợp với thực tiễn: Thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
- R (Realistic) Có thể tin cậy đƣợc: Đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của nhân viên đó.
- T (Time bound) Thời gian thực hiện cần thiết để hoàn thành công việc: Cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng với một khoản thời gian nhất định.
c. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá
Công việc ngày càng đa dạng và phức tạp, do đó để đánh giá thành tích nhân viên đạt kết quả, nhà quản trị thƣờng sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhƣng mỗi loại tiêu chuẩn có những nội dung đánh giá và có những ƣu nhƣợc điểm nhất định. Có ba loại tiêu chuẩn đánh giá cơ bản sau:
ảng . . Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
Loại tiêu chuẩn Nội dung cần đánh giá Đánh giá dựa trên đặc điểm: đánh giá
tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên
- Khả năng ra quyết định. - Sự trung thành với công ty. - Kỹ năng giao tiếp.
- Sự sáng tạo. Đánh giá dựa trên hành vi: xem xét
hành vi cá nhân, nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc
- Phong cách lãnh đạo, bồi dƣỡng nhân viên. Ý thức gƣơng mẫu trong chấp hành quy định và kỷ luật của
Loại tiêu chuẩn Nội dung cần đánh giá doanh nghiệp.
- Tinh thần hợp tác làm việc nhóm, khả năng phối hợp giữa các khâu trong dây chuyền sản xuất. Ý thức chấp hành kỷ luật lao động.
Đánh giá dựa trên kết quả: xem xét các kết quả đạt đƣợc
- Số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm hoàn thành trong kỳ, số lƣợng sản phẩm dở dang trong kỳ, tỷ lệ sản phẩm hỏng trong kỳ, số nguyên liệu sử dụng,…
- Hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao đúng thời hạn, đúng quy định và đảm bảo hiệu quả,…
ảng . . Ưu, nhược điểm của các loại tiêu chuẩn đánh giá
Loại tiêu chí Ƣu điểm Nhƣợc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm
- Dễ xây dựng, dễ sử dụng, ít tốn kém.
- Sử dụng phù hợp với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
- Bị ảnh hƣởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trƣờng.
- Khó xác định, độ tin cật thấp.
- Không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Đánh giá dựa trên hành vi
- Hữu ích cho mục đích phản hồi.
- Độ tin cậy cao.
- Đƣợc pháp luật và ngƣời lao động chấp nhân. - Khó thiết lập, tốn nhiều thời gian. - Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả các hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc.
Đánh giá dựa trên kết quả
- Dễ xác định, độ tin cậy cao - Sử dụng phù hợp với các nhân viên sản xuất ra sản phẩm vật chất.
- Giảm bớt xu hƣớng chủ quan.
- Rất khó đo lƣờng trong một vài trƣờng hợp và một vài công việc.
- Không hữu ích cho việc phát triển nhân viên.
- Không cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích nhân viên.
d. Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích, đƣợc xác định từ thông tin phân tích công việc. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc: Là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc. Nhƣng bản mô tả đƣợc trình bày đều chứa đựng những thông tin sau:
+ Tên công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhân dạng công việc.
+ Bản tóm tắt: Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ ngƣời lao động cũng nhƣ công việc.
+ Thiết bị: Trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết để thực hiện tốt công việc.
+ Môi trƣờng: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan khác của môi trƣờng làm việc nhƣ những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn.
+ Các hoạt động: Mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hoàn thành công việc. Đồng thời nó cũng mô tả những tác động, tƣơng tác xã hội đến công việc.
+ Quyền hành của ngƣời thực hiện công viêc: Giới hạn và phạm vi quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát chỉ đạo nhân viên dƣới quyền.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: đƣợc rút ra từ bản mô tả công việc. Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Tuy nhiên, những yếu tố chính thƣờng đề cập đến
trong bản tiêu chuẩn công việc là: Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc; Kinh nghiệm công tác; Các kỹ năng làm việc đối với ngƣời khác, với máy móc thiết bị, và thông tin, dữ liệu; Các phẩm chất cá nhân cần thiết nhƣ tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi ngƣời, sở thích, tham vọng,…
1.2.3. Đố tƣợ đá á
Đối tƣợng thực hiện ĐGTT là thành phần trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá thành tích nhân viên.
Hiện tại các nhà nghiên cứu phát hiện và trên thực tế các doanh nghiệp áp dụng có nhiều lựa chọn đối tƣợng đánh giá thành tích. Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực nội bộ trong tổ chức hoặc có thể thuê các chuyên gia từ bên ngoài, tùy theo nguồn lực của doanh nghiệp mà lựa chọn miễn sao việc lựa chọn đánh giá phù hợp với khả năng và mô hình của tổ chức, đem lại kết quả hiệu quả nhất.
Một vài đối tƣợng đánh giá và những ƣu, nhƣợc điểm của từng đối tƣợng đánh giá đƣợc nêu ở bảng 1.4:
ảng . . Các đối tượng thực hiện ĐGTT
Đối tƣợng Ƣu điểm Nhƣợc điểm
Tự đánh giá: tự đánh giá thành tích của mình.
- Động viên nhân viên tham gia vào tiến trình đánh giá.
- Hạn chế đƣợc lỗi vầng hào quang.
- Hữu ích cho ngƣời giám sát (cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát
- Dễ mắc lỗi bao dung. - Không thích hợp trong việc sử dụng nhƣ là công cụ để ra các quyết định hành chính.
Đối tƣợng Ƣu điểm Nhƣợc điểm viên có thể không biết).
- Thích hợp khi sử dụng nhƣ là công cụ phát triển nhân viên. Cấp trên trực tiếp: cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích cấp dƣới.
- Cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới nên việc đánh giá sẽ chính xác hơn. - Có thể dùng thông tin đánh giá để hỗ trợ cho các quyết định đề bạt. - Có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác. - Dễ bị cảm xúc và kỳ vọng chủ quan của ngƣời đánh giá làm ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá, họ thƣờng nhầm lẫn đánh giá phẩm chất với đánh giá công việc. Cấp dƣới: cấp dƣới
đánh giá thành tích cấp trên
- Đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo.
- Cấp trên tận tâm hơn đối với nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc
- Cấp trên dễ có khuynh hƣớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dƣới để làm vừa lòng họ.
Đối tƣợng Ƣu điểm Nhƣợc điểm quản lý thuộc phần hành của mình. Đồng nghiệp: Các nhân viên cùng cấp thực hiện đánh giá lẫn nhau.
- Ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt đƣợc các tiêu thức quan trọng của thành tích.
- Đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên.
-Dễ mắc lỗi bao dung. - Không thích hợp trong việc sử dụng nhƣ là công cụ để ra các quyết định hành chính. Khách hàng đánh giá: Khách hàng đánh giá nhân viên theo khía cạnh cung cấp dịch vụ
- Cung cấp thông tin của nhân viên cho nhà quản lý, khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát.
- Hữu ích trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để hƣớng đến sự phục vụ hoàn hảo.
- Khó thu thập và tốn nhiều thời gian.
Đánh giá 3600: Đánh giá thành tích đƣợc thu thập từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát và chính nhân viên,… - Xem xét thành tích của nhân viên ở nhiều khía cạnh.
- Giảm thiểu tính chủ quan.
- Thực hiện cùng lúc nhiều hình thức thu thập thông tin nên tốn nhiều kinh phí.
Hai chủ thể thƣờng đƣợc các doanh nghiệp lựa chọn làm đối tƣợng đánh giá chính đó là tự đánh giá và cấp trên trực tiếp đánh giá. Ngoài ra, đối tƣợng tham khảo thông tin cần thiết cho hoạt động đánh giá không thể bỏ qua nữa là đồng nghiệp.
1.2.4. Các phƣơ p áp ĐGTT nhân viên
Có nhiều phƣơng pháp để đánh giá thành tích nhân viên, tùy thuộc vào đối tƣợng đƣợc đánh giá và mục tiêu đánh giá của từng doanh nghiệp mà có thể lựa chọn hoặc kết hợp các phƣơng pháp khác nhau cho phù hợp. Các phƣơng pháp đánh giá phổ biến gồm:
a. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phƣơng pháp rất đơn giản và đƣợc áp dụng rộng rãi trong các tổ chức nhỏ. Tất cả các nhân viên đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả yếu nhất đến ngƣời có kết quả giỏi nhất hoặc ngƣợc lại về những điểm chính nhƣ thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là ngƣời thực hiện tốt nhất, dần dần đến ngƣời thực hiện công việc yếu nhất.
Phƣơng pháp này khó áp dụng trong những tổ chức có quy mô lao động lớn.
b. Phương pháp so sánh cặp
Cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, ngƣời đánh giá sẽ so sánh mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên khác. Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ đƣợc xác định bằng cách xem ngƣời đó đƣợc chọn (tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với những ngƣời khác. Ví dụ ở bảng 1.5:
Bảng 1.5. ĐGTT nhân viên theo phương pháp so sánh cặp A B C D Tổng hợp A 3 4 3 10 B 1 3 1 5 C 0 1 0 1 D 1 1 4 6
Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C→B→D→A. Nhân viên A đƣợc đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất.
c. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:
Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng đòi hỏi ngƣời đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của ngƣời lao động theo từng yếu tố của công việc.
Phƣơng pháp này thuận lợi cho việc phản hồi thông tin cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc và ra quyết định, tuy nhiên ngƣời lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết có ngƣời ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
d. Phương pháp bảng điểm:
Đây là phƣơng pháp đánh giá căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên nhƣ: khối lƣợng, chất lƣợng công việc, tác phong, hành vi của nhân viên,… Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau. Bảng 1.6 cho ta một ví dụ minh họa cụ thể.
Bảng 1.6. ĐGTT nhân viên theo phương pháp bảng điểm CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ Kém 1đ Dƣới TB 2đ Trung bình 3đ Giỏi 4đ Xuất sắc 5đ
KHỐI LƢỢNG CÔNG VIỆC X
CHẤT LƢỢNG CÔNG VIỆC X TÍNH ĐÁNG TIN CẬY X SÁNG KIẾN X TÍNH THÍCH NGHI X SỰ PHỐI HỢP X
e. Phương pháp đánh giá theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPIs)
KPI – Key Performance Indicators là phƣơng pháp đo lƣờng, đánh giá đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hoặc cá nhân. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc của một vị trí chức danh, Nhà quản lý sẽ đƣa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPIs, tổ chức sẽ có các chế độ thƣởng phạt cho từng cá nhân.
Bước 1: Xác định các KPIs (mục tiêu) chủ yếu. Từ mục tiêu chiến lƣợc
tổ chức, xác định mục tiêu tổ chức trong ngắn hạn. Từ mục tiêu tổ chức trong ngắn hạn và chức năng nhiệm vụ phòng ban để xác định mục tiêu phòng ban. Từ mục tiêu phòng ban chức năng xác định mục tiêu cá nhân. Các KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà tổ chức đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tƣơng lai gần.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện công việc. Thông thƣờng, mỗi mục tiêu đƣợc phân thành 5 mức độ: xuất sắc, vƣợt trội, đạt yêu cầu, chƣa đạt và quá thấp theo yêu cầu. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi mục tiêu hoặc nhóm mục tiêu. Các mục tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của một chức danh, điều này cần đƣợc thể hiện qua điểm trọng số của từng mục tiêu.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ trên điểm số trung bình của các mục tiêu, có tính đến trọng số, ta có công thức tính điểm tổng hợp cuối cùng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhƣ sau:
Trong đó:
+ Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng dùng để đánh giá.
+ n: Số lƣợng các mục tiêu trong ĐGTT nhân viên (xác định ở bƣớc 1).