6. Kết cấu luận văn
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Hình 2.2. Khung logic của tiến trình nghiên cứu
Cơ sở lý luận và thực tiễn - Hệ thống hoá các vấn đề lý luận - Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm Dự thảo mô hình và th ng đo
Dựa vào phần cơ sở lý luận và thực tiễn để đề xuất mô hình và thang đo sự hài lòng của
nhân viên Nghiên cứu sơ bộ Lấy ý kiến chuyên gia là ban lãnh đạo và các trƣởng phòng (10 ngƣời) Mô hình và th ng đo Sử dụng cho nghiên cứu chính thức Thiết kế bảng câu hỏi Phỏng vấn chính thức - Kích cỡ mẫu thu thập n = 256 - Sử dụng phần mềm SPSS xử lý dữ liệu
Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronb h Alph )
-Kiểm tra hệ số Cronbach’Alpha ≥0,6. -Loại các biến có tƣơng quan với biến tổng <0,3 -Các biến mà nếu loại sẽ làm tăng hệ số Cronbach's Alpha cũng bị loại Phân tích nhân tố khám phá (EFA) -Loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố < 0,5
-Kiểm tra số nhân tố trích -Kiểm tra tổng phƣơng sai trích đƣợc ≥ 50%
-Kiểm tra hệ số
0,5≤KMO≤1, Barlett só sig <0,05
-Kiểm tra Eigenvalue >1
Th ng đo hính thức
Mô hình nghiên cứu chính thức
Phân tích hồi tuyến tính
Hàm ý chính sách
Kiểm tra thử bảng câu hỏi
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự
2.2.1. Phát biểu á hái niệm
a. Bản chất công việc
Bản chất công việc liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Bản chất công việc có ảnh hƣởng đáng kể đến mức độ hài lòng công việc (Larwood, 1984; Landy, 1989). Robbins và cộng sự (2003) đề cập đến công việc nhƣ là mức độ mà công việc cung cấp cho các cá nhân là những nhiệm vụ thú vị, cơ hội học tập và phát triển, và cơ hội để có trách nhiệm về kết quả.
Theo nhƣ mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và G.Oldham (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau; nhân viên hiểu rõ về công việc; nhân viên đƣợc quyền quyết định một số vấn đề công việc nằm trong năng lực; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có đƣợc sự thỏa mãn ngƣời nhân viên rất cần đƣợc làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
Các yếu tố sau của bản chất công việc có thể đƣợc xem xét gồm: - Công việc cho phép sử dụng tốt các kỹ năng khác nhau.
- Nhân viên hiểu rõ về công việc.
- Công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của cơ quan. - Nhân viên đƣợc quyền quyết định một số vấn đề công việc nằm trong năng lực.
- Nhân viên nhận đƣợc phản hồi của cấp trên về hiệu quả công việc. - Công việc phù hợp với năng lực của nhân viên.
Thăng tiến: là việc di duyển đến vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức, cơ quan.
Trong phạm vi đề tài này, đào tạo và thăng tiến đƣợc nhóm chung vì lý do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng hiệu quả làm việc của nhân viên; hay nói cách khác là khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc, đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chƣơng trình đào tạo mà tổ chức đang áp dụng.
Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến có thể đƣợc xem xét bao gồm:
- Công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc. - Công ty tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng. - Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến.
- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.
c. Lãnh đạo
Lãnh đạo là ngƣời có vị trí cao hơn trong một tổ chức hay cơ quan. Sự thỏa mãn của nhân viên mang lại từ yếu tố mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên cấp dƣới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998 - đƣợc trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dƣới (Weiss et al., 1967), sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dƣới (Warren, 2008).
Các yếu tố về lãnh đạo đƣợc xem xét bao gồm: - Sự dễ giao tiếp với lãnh đạo.
- Sự hỗ trợ của lãnh đạo khi cần thiết.
- Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của nhân viên với cơ quan. - Lãnh đạo là ngƣời có năng lực.
- Nhân viên đƣợc quyết định cách thức thực hiện công việc và nhiệm vụ chính của mình.
- Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên cấp dƣới. - Sự quan tâm của lãnh đạo.
d. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp: Là những ngƣời làm việc cùng với nhau trong một đơn vị. Là những ngƣời thƣờng xuyên trao đổi chia sẻ với nhau về công việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng nhƣ mối quan hệ với quản lý, mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc.
Phạm vi nghiên cứu trong đề tài này là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Các yếu tố về đồng nghiệp có thể đƣợc xem xét bao gồm:
- Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, cho lời khuyên khi cần thiết. - Đồng nghiệp là ngƣời thân thiện, dễ gần và hoà đồng.
- Đồng nghiệp luôn tận tâm, tận tụy để hoàn thành tốt công việc. - Đồng nghiệp là ngƣời đáng tin cậy
e. Tiền lương
Theo Từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary 8th và Oxford Dictionary of Business English thì tiền lƣơng (thu nhập) là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia,... có đƣợc từ việc làm, từ việc đầu tƣ, từ kinh doanh, xuất - nhập khẩu hàng hóa,.
(không liên quan đến tổ chức, cơ quan ngoài nghiên cứu). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn và các loại bảo hiểm khác mà công ty đóng cho nhân viên đã đƣợc quy vào phúc lợi công ty nên không đƣợc đƣa vào nhân tố tiền lƣơng (thu nhập).
Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến sự hài lòng công việc (Luthans, 2006; Taylor và West năm 1992; Robbins, 2004). Luthans (2006) cho rằng ngoài việc giúp đỡ mọi ngƣời đạt đƣợc và có đƣợc nhu cầu cơ bản của họ, tiền lƣơng cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi ngƣời. Taylor và West (1992) đã tìm ra rằng sự hài lòng công việc bị ảnh hƣởng bởi mức độ trả lƣơng. Đƣợc biết, hầu hết nhân viên khu vực công sẽ cảm thấy ít hài lòng với công việc nếu họ so sánh lƣơng của họ cho những ngƣời làm việc cho khu vực tƣ nhân. Robbins và cộng sự (2004) cho rằng hầu hết nhân viên sẽ xem xét các hệ thống thanh toán công bằng, rõ ràng và phù hợp với mong đợi của họ hay không. Sự hài lòng dự kiến sẽ đạt đƣợc nếu việc trả lƣơng có vẻ là công bằng, bình đẳng với nhu cầu công việc, trình độ kỹ năng và các tiêu chuẩn thanh toán.
Sự thỏa mãn về tiền lƣơng có thể đƣợc đo lƣờng dựa trên các tiêu thức: - Tiền lƣơng phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên.
- Nhân viên nhận đƣợc các khoản thƣởng thoả đáng từ hiệu quả làm việc của mình.
- Các khoản trợ cấp của công ty ở mức hợp lý.
- Lƣơng, thƣởng và trợ cấp tại cơ quan hiện đƣợc phân phối khá công bằng.
f. Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà một nhân viên có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn của nhân viên. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà đơn vị trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc; Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
Tại Việt Nam, phúc lợi của công ty gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hƣu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trƣa do công ty đài thọ; trợ cấp của công ty cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của công ty cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới hỏi.
Các yếu tố về phúc lợi có thể đƣợc xem xét nhƣ sau:
- Công ty có chế độ về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế tốt. - Nhân viên đƣợc nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có yêu cầu.
- Hàng năm công ty đều có tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ dƣỡng. - Công ty có bộ phận Công đoàn bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên. - Nhân viên không lo bị mất việc làm
g. Điều kiện làm việc
Cũng theo Từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary 8th
và Oxford Dictionary of Business English, điều kiện làm việc là tình trạng tại nơi nhân viên tác nghiệp. Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hƣởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của ngƣời lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp, 2007), sự an
Các yếu tố điều kiện việc làm có thể đƣợc xem xét nhƣ sau:
- Thời gian bắt đầu và kết thúc làm việc hiện tại ở công ty là phù hợp. - Nhân viên không phải làm thêm giờ quá nhiều.
- Nhân viên đƣợc cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc.
- Nơi làm việc hiện tại đảm bảo đƣợc tính an toàn và thoải mái.
- Nhân viên không phải tốn nhiều thời gian đi lại từ nhà đến nơi làm việc và ngƣợc lại.
h. Sự hài lòng chung của người lao động
Sự hài lòng chung về công việc đó là cảm giác thoải mái, dễ chịu, thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình. Để nhận diện sự hài lòng chung của ngƣời lao động, trong luận văn này tác giả sử dụng khái niệm của tác giả Trần Kim Dung (2005), đó là xem xét dựa trên 3 tiêu chí nhƣ sau: (1) Hài lòng khi làm việc tại công ty; (2) Sẵn sàng giới thiệu cho mọi ngƣời đến làm việc tại công ty; (3) Muốn gắn bó lâu dài với công ty.
2.2.2. Đề xuất mô hình và giả thiết nghiên cứu
Từ những phân tích tài liệu nghiên cứu ở trên, ta có thể thấy rằng các mô hình đƣa ra đều có những ƣu nhƣợc điểm riêng. Và theo phân tích thực trạng nguồn nhân sự của công ty, ta thấy mô hình của Trần Kim Dung (2005) có nhiều ƣu điểm và phù hợp hơn cả. Thang đo điều chỉnh AJDJ là thang đo đƣợc điều chỉnh dựa trên thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index– JDI) do Smith et al (1969) thiết lập. JDI đƣợc đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lƣờng về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
Hình 2.3. Mô hình đề xuất nghiên cứu
Và khi áp dụng thang đo này vào một một nền kinh tế đang phát triển nhƣ Việt Nam, các tổ chức sẽ tạo đƣợc sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách thỏa mãn 5 khía cạnh (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh
SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN Bản chất công việc Đào tạo và thăng tiến Lãnh đạo Đồng nghiệp Tiền lƣơng Phúc lợi Điều kiện làm việc H1 + H2 + H3 + H4 + H5 + H7 + H6+
33
Sau khi thảo luận với các chuyên gia, 80% số ngƣời đƣợc tham vấn hoàn toàn nhất trí với mô hình và các biến dự thảo trên, 20% còn lại khá nhất trí nhƣng không đƣa ra đề xuất điều chỉnh nào, vì vậy tác giả quyết định lựa chọn mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập là: Bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo; đồng nghiệp, tiền lƣơng, phúc lợi, điều kiện làm việc, và 1 biến phục thuộc là Sự hài lòng của nhân viên nhƣ ở Hình 2.2.
Các giả thiết nghiên cứu
- H1: Bản chất công việc đƣợc đánh giá tƣơng quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên.
- H2: Đào tạo và thăng tiến đƣợc đánh giá tƣơng quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên.
- H3: Lãnh đạo đƣợc đánh giá tƣơng quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên.
- H4: Đồng nghiệp đƣợc đánh giá tƣơng quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên.
- H5: Tiền lƣơng đƣợc đánh giá tƣơng quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên.
- H6: Phúc lợi đƣợc đánh giá tƣơng quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên.
- H7: Điều kiện làm việc đƣợc đánh giá tƣơng quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên.
2.2.3. Thiết ế th ng đo
a. Dự thảo thang đo nhân tố
Dựa trên cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nƣớc đã công bố. Tác giả đã dự thảo thang đo sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng gồm 31 biến thuộc 7 nhân tố nhƣ sau:
Bảng 2.3 Thang đo sơ bộ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng
Stt Nhân tố Mô tả Nguồn
1
Bản chất công việc
Công việc cho phép sử dụng tốt các kỹ năng khác nhau Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2012), Nguyễn Thị Hoài Thƣơng (2017),
2 Nhân viên nhận đƣợc phản hồi của cấp
trên về hiệu quả công việc
3 Công việc phù hợp với năng lực của
nhân viên
4 Công việc tạo sự thú vị, hứng khởi
5
Đào tạo và Thăng tiến
Đƣợc đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực
hiện tốt công việc Trần Kim
Dung (2005), Nguyễn Thị Hoài Thƣơng
(2017)
6 Đƣợc tạo điều kiện học tập nâng cao kiến
thức, kỹ năng
7 Đƣợc tạo nhiều cơ hội thăng tiến
8 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng
9
Lãnh đạo
Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã
Trần Kim Dung (2005),
Nguyễn Thị Hoài Thƣơng
(2017)
10 Có sự hỗ trợ của lãnh đạo khi cần thiết
11 Lãnh đạo ghi nhận đóng góp của nhân
viên với công ty
12 Nhân viên đƣợc quyết định cách thức thực
hiện công việc và nhiệm vụ của chính mình
13 Lãnh đạo là khả năng quản trị cao
14 Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên
cấp dƣới
Stt Nhân tố Mô tả Nguồn
17 Đồng nghiệp là ngƣời đáng tin cậy (2017).
18 Đồng nghiệp luôn phối hợp tốt khi có
công việc chung cần giải quyết 19
Tiền lƣơng
Tiền lƣơng phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên
Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Hoài Thƣơng (2017) 20 Nhận đƣợc các khoản thƣởng thỏa đáng từ
hiệu quả làm việc của mình
21 Lƣơng, thƣởng và trợ cấp tại công ty hiện
đƣợc phân phối khác công bằng
22 Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào