Người thường và nhân tài
Thời gian gần đây, nhân tài là một đề tài nóng được bàn thảo ở rất nhiều nơi. Các nhà quản lý bàn luận nhiều về việc tìm kiếm nhân tài, phát hiện nhân tài, thu hút nhân tài, giữ chân nhân tài thậm chí là đào tạo nhân tài… Trong khi đó việc dùng người “bình thường” lại ít được bàn bạc. Chuyện này dễ quá chăng? Hay là họ không đáng để các “sếp” bàn bạc? Xin bắt đầu câu chuyện bằng lời cảnh báo của một vị đại thần với vua Quang Trung: “Hoàng đế sẽ thất bại vì không biết dùng người thường”.
Khi còn làm việc trong một công ty nước ngoài, có lần tôi đã tiến cử một ứng viên sáng giá cho chức trưởng phòng kỹ thuật. Nhưng rồi vị giám đốc đã từ chối với lý do nếu bố trí một người quá tài như vậy vào vị trí trên, anh ta không những không phát huy được khả năng mà còn tạo ra những vấn đề mà người “kém hơn” sẽ không gặp phải. Với vị trí này, công ty chỉ cần người có trình độ học vấn, kỹ năng thích hợp.
Người thường không dùng được, sao dùng nổi người tài?
Dù có thể làm mích lòng một số lãnh đạo nhưng cũng xin mạo muội nhận xét: đa phần những kêu ca về thiếu nhân tài là do sự bất lực của các vị lãnh đạo. Thực tế đã cho thấy việc thiếu nhân tài không bao giờ là nguyên nhân thất bại của các vị lãnh đạo có bản lĩnh. Đại đa số các doanh nghiệp đều bắt đầu công việc với những người thường chứ không phải người tài. Ngay cả người đứng đầu hoặc sáng lập ra doanh nghiệp, họ chỉ được công nhận là người tài sau khi đã thành công cùng với những người thường. Vậy nên, bản lĩnh đầu tiên mà một lãnh đạo cần có là cùng với những người thường đưa doanh nghiệp đi lên chứ không phải trông chờ vào người tài mà phát triển.
Nhu cầu về nhân tài thường xuất hiện khi doanh nghiệp, tổ chức gặp những vấn đề nan giải bế tắc. Nhưng thử hỏi một môi trường mà người thường còn chưa thấy thỏa mãn thì sao thu hút được người tài? Và liệu “nhân tài” có phải là giải pháp không? Thực tế cho thấy là những vấn đề khó khăn trong doanh nghiệp phải được mọi người nhận thức và quyết tâm thực hiện mới có thể giải quyết, vài người tài không thể làm được, có chăng chỉ là giúp đối phó tức thời mà thôi. “Ba ông đóng giày thành một Gia Cát Lượng”, câu nhắc nhở này thật không thừa cho những ai đang quá “khát” người tài. Người tài dễ ra đi khi gặp chuyện không hài lòng hay gặp cơ hội mới. Người tài, chiếm số ít trong doanh nghiệp nên có thể
thay thế, số đông còn lại thử hỏi sao có thể thay được? Dùng người thường cũng khó lắm thay!
Thử thách người tài
Thử thách đầu tiên cho người tài là phải khẳng định mình vượt trội so với mọi người trong tổ chức.Và đây là một thử thách lớn khi họ lập kế hoạch hay triển khai một dự án nào đó. Lý do là với sự ưu ái lộ liễu của cấp lãnh đạo, họ khó giành được sự ủng hộ của số đông trong tổ chức. Nếu kết quả không như ý, người tài liền bị thất sủng.
Do được tôn vinh và kỳ vọng nhưng lại không được thử thách, nhiều người được coi là nhân tài chưa thật sự trưởng thành. Tệ hơn, họ mất đi những đức tính cực kỳ quan trọng là khiêm nhường và nhẫn nại, điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải có.
“Lửa thử vàng, gian nan thử sức”, có lẽ cần thay đổi tư duy về nhân tài. Đó không chỉ là người sở hữu những kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn giỏi. Họ phải là người đủ dũng khí và sức chịu đựng để áp dụng được kiến thức, kỹ năng vào thực tiễn một cách thành công, dám dùng sự “thỏa chí” đánh đổi những khó khăn. Thực tế cho thấy những người thành đạt đều dám “cho” vì không tính toán quá chi li về những gì mình có thể “nhận”. Những vấn đề khi chiêu mộ người tài
Sẽ không phải là một chiến lược hay khi doanh nghiệp đưa ra tuyên bố chiêu mộ và biệt đãi nhân tài.
Nếu không có những lý do chính đáng, được giải thích rõ ràng thì điều này như ngầm khẳng định những người thường trong bộ máy của tổ chức là vô dụng, yếu kém, lạc hậu... Sự chống đối ngầm là hệ quả tất yếu. Nó sẽ gây tâm lý tiêu cực và làm xấu đi quan hệ với những cán bộ đã có thâm niên công tác. Điều này còn tạo khó khăn ngay từ bước đầu cho người tài vì họ sẽ phải chịu những xét nét có tính chất phê bình của mọi người trong tổ chức.
Về phía người tài, do được lãnh đạo coi là “sao” ngay khi chưa hiểu vấn đề và đặc biệt là con người trong tổ chức nên họ có khuynh hướng đưa ra những yêu sách theo cảm nhận chủ quan. Có trường hợp người tài vượt qua lãnh đạo về mọi phương diện dễ khiến doanh nghiệp suy tàn hoặc bị thôn tính.
Vì thế các nhà lãnh đạo hãy thật cẩn thận khi chiêu mộ người tài và xem lại việc dùng người thường của mình đã thực sự ổn chưa? Không nên tỏ thái độ và tuyên bố rằng tổ chức của mình đang thiếu nhân tài và cần tuyển mộ người tài để giải quyết “những vấn đề lớn”. Các nhà lãnh đạo cũng không nên công bố “chính sách đãi ngộ nhân tài” với những hứa hẹn theo kiểu “ba rem” về điều kiện vật chất, lương bổng. Nếu có chiêu mộ được người tài thì cũng đừng vội vã “lăng xê” hoặc công khai mà cần cho “thử lửa” cùng với những trợ giúp kín đáo để người tài thật sự dần khẳng định vị thế trong tổ chức.
Công bằng tạo nên “cái chất” nhân sự
Qua nhiều cuộc khảo sát, các công ty có tầm cỡ đang hoạt động trong nước - kể cả những công ty 100% vốn nước ngoài - cho biết họ không thiếu và tương đối không có vấn đề gì lớn phải giải quyết trong việc tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng hiệu quả lao động cấp
thấp. Tuy nhiên, họ lại thường có vấn đề với nhân sự trung cấp mà họ rất cần. Đây là tầng lớp nhân sự chủ lực giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu hoạt động cao nhất. Tại sao? “Tại sao nhân sự trong nước lại thiếu chất?”
Trước tiên, dễ thấy nhất là và Việt Nam mới phát triển, cơ hội đào tạo còn giới hạn, không đủ để theo kịp nhu cầu của đất nước trong hơn thập niên vừa rồi. Nhưng đấy chỉ là câu trả lời có thể tạm chấp nhận được về mặt lượng.
Từ hơn 10 năm qua, giới trẻ trong nước đã có nhiều cơ hội học hỏi nhiều hơn so với các thế hệ đàn anh của họ trong những thập niên trước đó. Trong nước, nhiều dịch vụ đào tạo chuyên môn tay nghề, khả năng quản lý... đã phát triển nhanh và đang hoạt động mạnh. Số lượng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng trong nước ở mức kỷ lục, chưa từng có. Tuy chất lượng chưa được đồng nhất nhưng hầu như ai có ý chí muốn học gì cũng có thể học được. Mỗi năm hàng ngàn sinh viên, học sinh có thành tích học vấn tốt được cấp học bổng du học ở các nước phát triển. Hàng ngàn người khác đi du học tự túc. Số lượng sinh viên Việt Nam được đào tạo từ nước ngoài không phải là ít. Một số lượng lớn những sinh viên tốt nghiệp đã về nước làm việc trong nhiều ngành nghề, công cũng như tư. Sinh viên Việt Nam đi đâu cũng được tiếng là hiếu học, học giỏi.
Vậy thì tại sao chất lượng nhân sự vẫn còn thiếu trong nước? Thiếu cái gì? Ta hay nghe những nhận xét của một số chủ doanh nghiệp về thực trạng này:
"Tinh thần trách nhiệm kém", "Thiếu sự gắn bó, thiếu trung thành với công việc", "Thiếu tinh thần đồng đội, không biết hỗ trợ lẫn nhau”, "Làm được ít mà đòi hỏi nhiều”, "Không có tinh thần làm việc theo hệ thống", "Chỉ biết việc mình đang làm mà không biết dự tính hiệu quả tông thể có liên hệ đến người khác, thiếu chủ động trong công việc"...
Vậy thì câu hỏi có lẽ phải là: “Tại sao nhân sự trong nước lại thiếu chất?”.
Trong tất cả các cái thiếu, có lẽ thiếu tinh thần đồng đội là quan trọng hơn cả. Có đoàn kết mới có đại thành công. Đây không phải chỉ là một khẩu hiệu tuyên truyền rỗng tuếch mà thật sự có giá trị cụ thê cho mọi việc, mọi nơi. Có đoàn kết mới có tinh thần trách nhiệm chung, chủ động gắn bó với công việc cho mục đích chung, cái mạnh của người này được bù cho cái yếu của người khác.
Nhiều nhà quan sát lịch sử Việt Nam cho rằng đây là một nghịch lý đáng ngạc nhiên. Dân tộc Việt Nam khi cần đã chứng minh được một khả năng đoàn kết cao độ trong các cuộc kháng chiến giành độc lập cực kỳ khó khăn, gian khổ. Vậy mà từ người Pháp trước đây, rồi người Mỹ và nhiều người ngoại quốc khác sau này khi có cơ hội làm việc, tiếp xúc với người Việt lại có nhận xét mà chúng ta cũng đã thường nghe rằng: "Một cá nhân người Việt thì có thể hơn một người khác nhưng ba người Việt ngồi lại thì... có vấn đề!".
Theo các nhà xã hội học dựa vào thuyết "con người là sản phẩm của môi trường sống" thì hiện tượng này là do sự bất ổn định của hoàn cảnh lịch sử xã hội. Khi sống trong một xã hội có truyền thống bất ổn định, con người với bản chất sinh tồn bẩm sinh sẽ có khuynh hướng muốn hành động tự phát, thiếu lòng tin vào tập thể, vào tương lai. Từ đó không muốn đầu tư vào những cam kết, đầu tư và gắn bó xã hội có tính lâu dài, thậm chí có khi còn "đạp lên nhau để sống".
Xã hội nào có tinh thần tự trọng và tương kính cao thì có tính đoàn kết cao. Dân tộc Nhật Bản đạt được những thành công như ngày hôm nay là nhờ ở những đức tính ấy và nhờ vào
hoàn cảnh lịch sử của họ. Mặc dù cá nhân người dân Nhật không được tiếng học giỏi, lanh lợi như người Ấn, người Hoa hay so với người Việt chúng ta.
Ngoài điều kiện không thay đổi được là điều kiện lịch sử thì điều kiện công bằng trong xã hội nói chung hay trong một tập thể nhỏ nói riêng là một yếu tố quyết định có thể thay đổi được, để mọi cá nhân có lòng tin là sự đóng góp của mình sẽ được ghi nhận một cách sòng phẳng và được đền bù xứng đáng về mặt vật chất lẫn tinh thần. Từ đó họ mới tin vào ý nghĩa của sự đoàn kết, đem lại cái tổng giá trị lớn hơn từng giá trị cua cá nhân đứng riêng lẻ cộng lại và cá nhân họ "được" nhiều hơn là nếu chỉ nghĩ đến mình. Con người bất cứ ở đâu, nếu sống trong một điều kiện xã hội còn nhiều bất công thì sẽ khó sống trung thực. Từ đó sự tự trọng, tương kính cũng sẽ không có.
Con người có thể học thành tài nhưng chưa hẳn đã thành nhân với bằng cấp. Trong một nghĩa hẹp, thành nhân đòi hỏi điều kiện biết sống hài hòa với những người chung quanh và có cái tâm đóng góp hữu ích cho xã hội. Ở các nước chậm tiến hoặc đang phát triển thě cái bệnh đòi "ăn trên ngồi tróc" là một căn bệnh trầm trọng. Với mức độ phát triển kinh tế - xã hội còn thấp, điều kiện phát triển con người còn giới hạn, chắc chắn một thiểu số sẽ có nhiều điều kiện, cơ may thăng tiến hơn hẳn đa số còn lại kém may mắn hơn. Thiểu số này trớ thành một tầng lớp có đặc quyền và từ đó họ nghĩ rằng mình xứng đáng đòi hỏi đặc lợi. Nếu như vậy họ có thể sẽ không đóng góp được gì tích cực mà còn có khả năng trở thành một gánh nặng tiêu cực lớn cho xã hội.
Như vậy, điều kiện "công bằng" có khả năng tạo nên cái "chất" quyết định dược mức độ đóng góp của con người. Đó cũng là điều kiện phải được đa số chấp nhận một cách chính thống. Từ đó, cái tâm muốn làm việc tốt bẩm sinh của con người sẽ được giải phóng và phát triển để cộng với cái tài của mỗi cá nhân thì chúng ta vừa có được cái lượng (điều kiện cần) và cái chất (điều kiện đủ) đáp ứng tốt nhu cầu phát triển của xã hội. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nâng cao năng lực của nhân viên
Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, khi xét đến chất lượng làm việc của nhân viên, dường như khái niệm “trung bình" hay “tạm được" không còn phù hợp và khó lòng được chấp nhận. Nếu nhà quản lý đồng ý với mức độ hoạt động trung bình, tàm tạm của các nhân viên thì doanh nghiệp có nguy cơ lụn bại.
Thế nhưng vì sao phần lớn chúng ta vẫn âm thầm chấp nhận mức độ làm việc xoàng của nhiều nhân viên. Có lẽ do việc nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên không hề dễ dàng. Vậy nên giúp họ chuyển từ trình độ "trung bình" lên "khá" và "xuất sắc" như thế nào?
Quy tắc 20 - 60 - 20%
Một phương pháp có thể áp dụng là quy tắc 20 - 60 - 20%. Đây là cách thức chia các nhân viên trong Công ty thành ba nhóm chuẩn mực theo tỷ lệ 20 - 60 - 20, cụ thể là 20% nhân viên có mức độ làm việc ưu tú, 60% có mức độ làm việc trung bình và 20% còn lại là yếu kém.
Sau khi đã xác định được tỷ lệ đó, hãy bắt đầu từ nhóm thiết yếu nhất. Nghiên cứu cho thấy một khi mở đầu bằng việc chỉnh đốn những nhân viên yếu kém nhất, vốn là những người ưa đi làm trễ hay có năng suất kém, thì vô tình cũng tạo nên một tác động to lớn đổi với nhóm nhân viên "trung bình". trong một doanh nghiệp, các nhân viên luôn biết rõ hành động của người khác, nên nếu những nhân viên làm việc tệ không hề bị cấp trên kiểm điểm
thì ngay lập tức sẽ nảy sinh trong suy nghĩ của đội ngũ nhân viên rằng có sự dung túng nào đó. Có khá nhiều cách để giáo dục những nhân viên yếu kém. Hay bắt đầu với việc mô tả công việc và tái xây dựng tiêu chuẩn làm việc cho nhóm 20% làm việc yếu kém. Mô tả công việc là một công cụ vô cùng hữu dụng vì nó chỉ cho nhân viên thấy những gì họ được cấp trên mong chờ và tin tưởng.
Trong khi đó, đối với giới quản lý, đó là một tiêu chuẩn dùng để đo đạc mức độ làm việc của nhân viên. Nếu nhân viên thực hiện không tốt công việc của họ, hãy tìm hiểu kỹ lý do. Nếu nó nằm ở khâu đào tạo thì hãy cải thiện hoạt động đào tạo nhân viên. Nếu nhân viên tỏ ra tích cực nhưng công việc không phù hợp thì hãy tìm cách trao cho người ấy vai trò mới phù hợp hơn. Nếu nhân viên có những thói quen làm việc không hợp lý mà đã được giúp đỡ nhưng vẫn không thế cải thiện được thì đành phải ra một quyết định cứng rắn nhất: sa thải! Đôi lúc chỉnh áp lực này tạo nên nỗi sợ mất việc ở nhân viên và kết quả là thúc đẩy người đó có gắng tự đổi mới và làm việc hết mình.
Trở lại với những nhân viên ưu tú nhất, một phần thưởng nhỏ trong mỗi đợt nhận xét hàng tháng, hàng quý là rất cần thiết, bởi nó không chỉ chứng tỏ rằng cấp trên luôn để mắt đến năng suất làm việc của họ, mà còn rất trân trọng trình độ xuất sắc của Doanh nghiệp chỉ có thể tạo nên những thành quả tốt nếu biết phát huy hết năng lực của đội ngũ nhân viên. Do đó, ngay từ bây giờ, hãy phát triển một môi trường làm việc không dung túng năng suất làm việc yếu kém bằng cách tận dụng tốt công thức 20 - 60 -20.