phần Quân đội - Chi nhánh Bình Định
2.3.1. Kết quả đạt được
Đặc thù quản lý: hệ thống KSNB tại Chi nhánh đƣợc vận hành và thiết kế theo quy định, hƣớng dẫn của Hội sở MB. Ban lãnh đạo ý thức đƣợc phần nào sự cần thiết của việc quản lý và kiểm soát, có quan điểm hoạt động kinh doanh lành mạnh, coi trọng tính trung thực của các báo cáo.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ đảm bảo sự độc lập cũng nhƣ tạo mối quan hệ giữa các phòng, sắp xếp tƣơng đối hợp lý cán bộ, bố trí vào vị trí hợp lý phù hợp với trình độ chuyên môn, công việc đảm nhiệm, hạn chế đƣợc sự chồng chéo, tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra kiểm soát lẫn nhau.
Chính sách nhân sự: Thực hiện nghiêm túc quy chế trả lƣơng kinh doanh, chế độ nâng lƣơng thực hiện theo đúng các quy định của Nhà nƣớc và của ngành. Thực hiện các chế độ theo đúng chế độ của Nhà nƣớc và thực hiện kịp thời, đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao động, đáp ứng yêu cầu của cơ quan liên quan. Thực hiện chính sách thi đua khen thƣởng áp dụng toàn thể cán bộ.
Môi trƣờng bên ngoài, Chi nhánh đã có đƣợc thuận lợi nhiều trong quá trình hoạt động kinh doanh từ sự quan tâm của cấp ủy, chính quyền và các ban ngành hữu quan tỉnh Bình Định, Chủ trƣơng chính sách của NHNN tạo điều kiện thuận lợi để các tổ chức tín dụng hoạt động có hiệu quả, tuân thủ quy định, giảm thiểu sai sót trong quá trình kiểm soát.
Đánh giá rủi ro
Chi nhánh đã nhận diện đƣợc các rủi ro chủ yếu mà chi nhánh có thể gặp phải: là rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro ngoại hối, rủi ro tỷ giá, rủi ro thanh toán, rủi ro hoại động và rủi ro pháp lý. Từ việc chi nhánh đã xác định đƣợc mục tiêu là cho hoạt động kinh doanh hiệu quả đó là phải đảm bảo khả năng thanh toán. Nhận dạng rủi ro đúng rủi ro phát sinh trong thanh toán của chi nhánh là rủi ro thanh toán. Chi nhánh đã xác định đƣợc nguyên nhân dẫn đến rủi ro thanh toán. Trên cơ sở phân tích đƣợc nguyên nhân của rủi ro
thanh toán và tác hại mà rủi ro thanh toán ảnh hƣởng đến chi nhánh, giám đốc chi nhánh đã có biện pháp phù hợp cân bằng đƣợc nguồn vốn để phòng ngừa rủi ro thanh toán. Nhờ việc đánh giá rủi ro thanh toán tốt mà chi nhánh luôn đảm bảo đƣợc khả năng thanh toán.
Các hoạt động kiểm soát
Các hoạt động kiểm soát đƣợc thực hiện trên cơ sở áp dụng đầy đủ ba nguyên tắc:
Nguyên tắc phân công phân nhiệm: dƣới sự phân công các cán bộ nắm đƣợc cụ thể công việc đƣợc giao, chủ động thực hiện và báo cáo kết quả công việc lên cấp quản lý, trong quá trình thực hiện luôn có sự kiểm soát của cấp trên nhằm đảm bảo đúng quý trình. Việc phân công công việc đƣợc thực hiện bằng văn bản và có phiếu giao việc cụ thể đến từng cán bộ. Ở từng bộ phận có sự phân công rõ ràng theo công việc: giao dịch, kiểm soát, phê duyệt, hậu kiểm.
Nguyên tắc uỷ quyền, phê chuẩn: Việc uỷ quyền thông qua giấy uỷ quyền cụ thể, rõ ràng, đầy đủ nội dung về quyền hạn, phạm vi trách nhiệm, thời hạn đã đảm bảo đƣợc công tác quản trị, điều hành, phát huy trách nhiệm cá nhân, tăng cƣờng đƣợc công tác kiểm tra, giám sát.
Nguyên tắc bất kiêm nhiệm: tại mỗi bộ phận có sự phân công công việc rõ ràng cho từng cán bộ một với sự độc lập, không chồng chéo, có trách nhiệm riêng, đảm bảo một cán bộ không đảm nhiệm một lúc nhiều cƣơng vị.
Các thủ tục kiểm soát đƣợc thiết kế và tổ chức thực hiện ngay trong mọi quy trình nghiệp vụ tại tất cả các phòng ban ngăn ngừa đƣợc một số hạn chế rủi ro có thể xảy ra. Các quy trình trƣớc, trong và sau của từng nghiệp vụ đƣợc kiểm soát. Ở tại tất cả các hoạt động của Chi nhánh đều đƣợc thực hiện kiểm soát để kiểm tra tính xác thực và đầy đủ của nghiệp vụ. Kiểm tra việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ. Kiểm tra việc chấp hành quy trình hạch toán,
kiểm soát. Kiểm tra việc chấp hành chế độ chứng từ, sổ sách và việc phê duyệt đúng theo quy định.
Hệ thống thông tin và truyền thông
Việc sử dụng mạng nội bộ để truyền đạt thông tin đã giúp cán bộ nhân viên chi nhánh tiếp nhận đầy đủ và chính xác các chỉ thị từ cấp trên, hiểu rõ mối quan hệ và phối hợp công việc với các phòng ban khác. Việc thành lập đƣờng dây nóng qua số điện thoại của Ban giám đốc, lắp đặt hòm thƣ góp ý ở tất cả các phòng đã giúp Ban giám đốc tiếp nhận đƣợc thông tin đánh giá từ phía khách hàng, nhân viên.
Giám sát
Hoạt động giám sát thƣờng xuyên đƣợc thực hiện tại chi nhánh và Hội sở thông qua các lãnh đạo trƣởng phòng của các phòng ban đảm bảo mọi hoạt động của Chi nhánh diễn ra đều có sự giám sát, tuân thủ. Tại chi nhánh, các phòng ban luôn đƣợc giám sát, kiểm soát các nghiệp vụ hàng ngày thực hiện. Bên cạnh đó, hàng năm luôn có các cuộc kiểm soát đột xuất từ hội sở.
2.3.2. Hạn chế trong hoạt động kiểm soát tại Ngân hàng thương mại Cổ phần - Chi nhánh Bình Định
Về cơ cấu tổ chức còn một số điểm hạn chế và bất cập khi giải quyết một số công việc cùng liên quan đến một vài bộ phận với nhau thì việc phối hợp công việc giữa các bộ phận, cá nhân chƣa đƣợc khoa học và chƣa mang tính chất hợp tác, tạo điều kiện cho nhau. Giữa các phòng ban tại chi nhánh trong một vài trƣờng hợp, nghiệp vụ giữa các phòng ban chƣa có sự phối hợp, tƣơng tác với nhau. Trong nghiệp vụ giải ngân, cần có sự phối hợp giữa phòng tín dụng và phòng dịch vụ khách hàng. Để phòng dịch vụ khách hàng thực hiện giải ngân cho khách hàng thì phòng tín dụng phải hoàn thiện chứng từ, Giấy lĩnh tiền mặt có đầy đủ chữa ký của khách hàng và khớp đúng với
chữ ký khách hàng đã đăng ký trên hệ thống, Ủy nhiệm chi có chữ ký của chủ tài khoản, kế toán trƣởng và đóng dấu mộc tròn. Tuy nhiên việc chữ ký khách hàng có khớp đúng trên hệ thống hay không thì không ảnh hƣởng đến việc phê duyệt hồ sơ vay nên phòng tín dụng không kiểm soát. Từ đó dẫn đến việc khi chuyển hồ sơ đến Phòng dịch vụ khách hàng không giải ngân đƣợc và ảnh hƣởng đến khách hàng.
Đánh giá rủi ro
Việc đánh giá, nhận diện rủi ro của Chi nhánh mặt dù đƣợc Ban lãnh đạo chú trọng, tuy nhiên vẫn chỉ là dựa trên những rủi ro đã xảy ra trƣớc đó hoặc ở các chi nhánh khác. Hệ thống kiểm soát, nhận diện rủi ro tập trung tại Hội sở là chủ yếu. Những công cụ ở chi nhánh chỉ là tập hợp thông tin sơ khai ban đầu cho Hội sở. Dẫn đến Chi nhánh chƣa thật sự chủ động tiếp cận, nhận dạng các rủi ro hoạt động tại chi nhánh.
Hệ thống thông tin và truyền thông
Hệ thống thông tin tại MB đƣợc chuyển đến mail từng cán bộ nhân viên và đƣợc chuyển đến trang văn bản Moffice của từng cá nhân. Tuy nhiên vẫn chƣa thực sự kịp thời và có hệ thống nên nhiều công văn chƣa chuyển đến từng cán bộ nhân viên kịp thời để thực hiện các nghiệp vụ chính xác, dẫn đến một số rủi ro có thể xảy ra.
Nhiều công văn, văn bản Ban hành và thu hồi liên tục và có sự trùng lặp nội dung, dẫn đến cán bộ nhân viên không cập nhật kịp thời để thực hiện nghiệp vụ theo công văn mới nhất.
Từ tháng 06/2020, MB triển khải sản phẩm, tính năng mới trên APP MBBank, khách hàng có thể chủ động mở tài khoản vả đăng ký dịch vụ trên APP miễn phí rồi sau đó khách hàng đến trực tiếp ngân hàng để định danh. Tuy nhiên, Khối ngân hàng số, Khối CNTT chƣa có công văn hƣớng dẫn định
danh khách hàng để kiểm soát rủi ro. Rủi ro trong lần này là có rất nhiều khách hàng dùng giấy tờ tùy thân giả để mở hàng loạt tài khoản MB tại các chi nhánh và Phòng giao dịch khác nhau trên toàn hệ thống.
Giám sát
Ban giám đốc chƣa chú trọng đến kết quả kiểm tra, chỉ dựa vào báo cáo kiểm tra để xử lý tức thời các sai phạm, chƣa đề ra biện pháp cụ thể, rõ ràng để ngăn tái phạm. Ngoài ra, Chi nhánh không có Bộ phận kiểm soát sau mà tất cả tập trung về Hội sở nên việc kiểm tra kiểm soát chỉ mang tính xác suất vì nghiệp vụ hàng ngày diễn ra rất nhiều.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng này, đã cho thấy một cái nhìn toàn diện về hệ thống KSNB trong thực tế tại MB. Các cấp lãnh đạo tại MB đã có những nhận thức rõ nét về quản trị rủi ro hoạt động vì những tác động của nó đến hoạt động của ngân hàng và đã có những biện pháp để phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro thông qua việc xác định chiến lƣợc, mục tiêu của ngân hàng và đƣa ra các chính sách phù hợp từng thời kỳ. Từ đó tạo môi trƣờng kiểm soát, giám sát thuận tiện hơn cho Ban lãnh đạo của ngân hàng. Tuy nhiên, sự vận dụng các yếu tố của Quản trị rủi ro doanh nghiệp theo Báo cáo COSO và Basel hệ thống KSNB của MB vẫn còn những điểm hạn chế nhất định nhƣ chƣa thấy đƣợc tầm quan trọng của nhận dạng rủi ro tiềm tàng, chính sách đào tạo nhân viên chƣa thực sự phù hợp, hệ thống thông tin mặc dù cập nhật đầy đủ nhƣng chƣa thật sự phân loại để cán bộ nhân viên dễ tìm dễ tiếp nhận. Những điểm còn hạn chế này sẽ là cơ sở để luận văn đƣa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại MB.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
3.1. Quan điểm hoàn thiện
Để đảm bảo tính khả thi, các giải pháp đề xuất cần:
Vận dụng phƣơng pháp rủi ro hoạt động theo khuôn mẫu của Báo cáo COSO 2004 về quản trị rủi ro doanh nghiệp, đồng thời học hỏi kế thừa các mô hình quản trị rủi ro trên thế giới nhằm khắc phục những điểm còn hạn chế của hệ thống KSNB tại MB để đối phó với rủi ro hoạt động.
MB chịu sự quản lý của NHNN do đó các giải pháp đƣa ra phải phù hợp với quy định của NHNN và pháp luật Việt Nam, đồng thời phù hợp với các đặc điểm kinh doanh của MB, mức độ hiện đại của công nghệ thông tin của MB, nguồn nhân lực và trình độ cán bộ nhân viên tại MB.
Đảm bảo lợi ích đạt đƣợc và chi phí bỏ ra.
3.2. Các giải pháp hoàn thiện
Qua khảo sát thực trạng ở Chƣơng 2, tác giả nhận thấy các vấn đề còn tồn đọng trong hệ thống KSNB của MB nhằm đối phó với rủi ro hoạt động cần hoàn thiện những nội dung sau:
3.2.1. Hoàn thiện môi trường quản lý
Môi trƣờng quản lý tại MB còn một số yếu tố không thuận lợi cho công tác quản trị rủi ro hoạt động của ngân hàng. Vì vậy, để môi trƣờng quản lý phát huy tôt vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của quản trị rủi ro.
Mở rộng đối tƣợng nhận thức về triết lý quản trị rủi ro của Ban lãnh đạo ngân hàng.
đạo ngân hàng. Điều này tạo nên cách thức mà ngân hàng tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lƣợc đến hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý còn phản ánh những giá trị mà ngân hàng theo đuổi, tác động đến văn hóa và cách thức hoạt động của ngân hàng. Vì vậy khi triết lý về quản trị rủi ro chỉ đƣợc nhận thức rõ ở Ban lãnh đạo thì các chính sách, chiến lƣợc, sản phẩm mới mà Ban lãnh đƣa ra theo từng thời kỳ khi triển khai xuống cấp dƣới sẽ không hiểu rõ và thực hiện đúng định hƣớng. Do đó có thể dẫn đến rủi ro tiềm tàng khi thực hiện. Đồng thời việc mở rộng đối tƣợng nhận thức quan điểm của Ban lãnh đạo sẽ làm tăng cƣờng quá trình giao tiếp trao đổi thông tin giữa cấp dƣới và cấp trên để cấp dƣới nhận thức hiểu rõ quan điểm định hƣớng chiến lƣợc của cấp quản lý. Bên cạnh đó Ban lãnh đạo còn hiểu rõ đƣợc suy nghĩ, ý kiến, tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên. Điều này sẽ giúp hạn chế rủi ro do yếu tố con ngƣời gây ra và cũng giúp yếu tố thông tin và truyền thông trong hệ thống KSNB của ngân hàng hiệu quả hơn.
Thực hiện các hình thức đào tạo sản phẩm mới, chiến lƣợc mới của ngân hàng thông qua các hình thức: đào tạo trực tiếp một số đại diện của các đơn vị trong ngân hàng và các cá nhân đại diện đơn vị tham gia đào tạo có trách nhiệm về đào tạo lại cho toàn thể cán bộ nhân viên của đơn vị mình để nắm bắt đƣợc nhằm hạn chế rủi ro hoạt động trong ngân hàng.
Một số trƣờng hợp đặc biệt rủi ro thuộc từng sự kiện, khách hàng riêng lẻ, Ban lãnh đạo ngân hàng có thể trao đổi trực tiếp với từng cá nhân có liên quan.
Phân chia đầy đủ quyền và trách nhiệm của các Phòng ban trong ngân hàng.
Sự phân chi đầy đủ quyền và trách nhiệm của các Phòng ban trong ngân hàng góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động trong ngân hàng. Bất cứ Phòng ban nào trong ngân hàng cũng phải
có trách nhiệm tự giám sát lại kết quả thực hiện của Phòng mình để đảm bảo rủi ro hoạt động trong ngân hàng ở mức thấp nhất.
Đồng thời có biện pháp chế tài cụ thể nhƣ lƣơng thƣởng, đánh giá thực hiện công việc, luân chuyển công tác và đƣợc phổ biến rộng rãi trong toàn ngân hàng liên quan đến trách nhiệm tự kiểm tra, kiểm soát lại kết quả thực hiện nhằm nâng cao ý thức thực hiện đúng quy trình của toàn thể cán bộ nhân viên trong ngân hàng.
3.2.2. Hoàn thiện việc nhận diện các sự kiện tiềm tàng
Để tránh hoặc giảm thiểu các rủi ro tiềm tàng gây tổn thất cho ngân hàng thì biện pháp hữu hiệu nhất là ngân hàng nhận dạng đƣợc các sự kiện tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh. Khi nhận dạng đƣợc sự kiện tiềm tàng, ngân hàng tiến hành đánh giá rủi ro nếu mức độ xảy ra rủi ro cao hoặc mức độ ảnh hƣởng lớn đến ngân hàng thì sẽ chủ động có các biện pháp phù hợp để phòng ngừa rủi ro từ đó giảm thiểu tổn thất cho ngân hàng.
Việc nhận dạng các rủi ro tiềm tàng phải đƣợc phổ biến từ cấp thấp nhất là nhân viên thực hiện nghiệp vụ đến các nhà quản lý cấp cao. Việc phổ biến bằng cách đào tạo hoặc quy định cụ thể bằng văn bản có thể thông qua nội dung hƣớng dẫn nhƣ sau:
Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến mục tiêu của ngân hàng
Các yếu tố bên trong
Con người: nhân viên gian lận, cố ý làm sai quy trình, tỷ lệ nghỉ việc cao, nhân viên chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ, thiếu kinh nghiệm, năng lực.
Quy trình: không phù hợp giữa quy trình công việc và quy định của nhà quản lý, quy trình chƣa đƣợc văn bản hóa hoặc thiết kế chƣa chuẩn, kiểm soát không hiệu quả.
Hệ thống CNTT: sự cố ứng dụng hay hệ thống, đầu tƣ công nghệ không phù hợp, lỗ hỏng an ninh hệ thống, không có hệ thống dự phòng, không có cơ sở dữ liệu tập trung, thiếu tự động hóa.
Các yếu tố bên ngoài: