Qua quan sát, nghiên cứu và khảo sát thực tế tại MB chi nhánh Bình Định, rút ra đƣợc một số nhận xét về hệ thống KSNB tại MB nhƣ sau:
2.2.2.1. Môi trường quản lý
Môi trƣờng quản lý phản ánh sắc thái văn hóa chung của một đơn vị, chi phối ban quản lý trong việc thiết lập chiến lƣợc và mục tiêu, đồng thời
tác động đến các hành vi ứng xử, ý thức của thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của hệ thống QTRR, môi trƣờng quản lý bao gồm: Triết lý quản lý, phong cách điều hành và khả năng chấp nhận rủi ro; Cam kết về tính chính trực, giá trị đạo đức và năng lực; Giám sát kiểm soát nội bộ bởi hội đồng quản trị; Cơ cấu tổ chức; Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm; Chính sách nhân sự; Các yếu tố tác động bên ngoài.
Triết lý quản lý, phong cách điều hành và khả năng chấp nhận rủi ro
Triết lý quản lý, phong cách điều hành và khả năng chấp nhận rủi ro là nhận thức và thái độ của nhà quản lý điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với các rủi ro trong tất cả các hoạt động từ phát triển chiến lƣợc đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hóa và cách thức đơn vụ hoạt động. Vì vậy tác giả đã khảo sát Triết lý về QTRR của Ban lãnh đạo MB chi nhánh Bình Định để thấy đƣợc thực trạng quản lý của đơn vị. Kết quả khảo sát đƣợc thể hiện ở Bảng 2.1 dƣới đây:
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp về triết lý của Ban lãnh đạo MB chi nhánh Bình Định về rủi ro hoạt động
Triết lý về quản trị RRHĐ Trả lời
Có Không Không biết Để đạt đƣợc kế hoạch cấp trên giao anh/chị có
sẵn sàng chấp nhận rủi ro hoạt động không? 4 60 1 Khi đƣa ra quyết định để thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng, anh/chị có cân nhắc giữa lợi ích đạt đƣợc và rủi ro hoạt động có thể xảy ra cho ngân hàng không?
61 3 1
Anh/chị có đƣợc cấp trên trao đổi trực tiếp về
lý đối với rủi ro hoạt động thông qua từng nghiệp vụ cụ thể không?
Nguồn: Kết quả khảo sát tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Bình Định
Qua kết quả khảo sát cho thấy phần lớn cán bộ quản lý và nhân viên tại chi nhánh Bình Định đều thận trọng trong các quyết định kinh doanh. Trƣớc khi đƣa ra quyết định họ đều phân tích cẩn thận giữa lợi ích đạt đƣợc và chi phí có thể phát sinh nếu xảy ra rủi ro hoạt động nhƣ những khoản trích lập dự phòng rủi ro khi khách hàng bị quá hạn chuyển nhóm nợ hay chi phí bồi thƣờng nếu gây thiệt hại cho khách hàng. Ngoài ra cũng gây nhiều tổn thất cho kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh nhƣ mức tăng trƣởng tín dụng của chi nhánh, lợi nhuận giảm sút, uy tín mức tin cậy của chi nhánh với khách hàng.
Tại MB, nhận thức về việc quản trị rủi ro hoạt động rất cao thể hiện rất rõ qua việc tổ chức cơ cấu của ngân hàng, đã có cơ quan riêng biệt chuyên trách về vấn đề quản trị rủi ro tại ngân hàng đó là Khối quản trị rủi ro và Khối kiểm soát nội bộ.
Khối quản trị rủi ro
Theo quy định tại MB, Khối quản trị rủi ro có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc kiểm soát toàn bộ các rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Trong đó tập trung vào rủi ro thanh khoản, rủi ro tín dụng, rủi ro thị trƣờng và rủi ro hoạt động. Nhiệm vụ chính của Khối là đề xuất chính sách kiểm soát rủi ro, các kế hoạch đối phó với tình huống bất ngờ, thiệt lập hạn mức, đo lƣờng, kiểm soát và báo cáo rủi ro, xây dựng và phổ biến văn hóa quản trị rủi ro trong toàn hệ thống.
Cơ cấu tổ chức trong Khối quản trị rủi ro bao gồm các phòng ban: Phòng Quản trị rủi ro tín dụng, Phòng Quản trị rủi ro thị trƣờng, Phòng Quản trị rủi ro hoạt động, Phòng quản trị rủi ro hệ thống và Phòng pháp chế.
Khối kiểm soát nội bộ
Là cơ quan giúp Tổng giám đốc thực hiện việc thiết lập, duy trì và phát triển hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ hợp lý và hoạt động có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu về nhận dạng, đo lƣờng, đánh giá và quản trị rủi ro, đảm bảo MB hoạt động an toàn, hiệu quả, tuân thủ pháp luật. Khối kiểm soát nội bộ bao gồm 3 phòng KSNB tại 3 khu vực: miền Bắc, miền Trung – Tây Nguyên và miền Nam.
Mô hình tổ chức hoạt động của MB đƣợc triển khai theo hƣớng hiện đại, hợp lý và phát triển theo trục dọc đảm bảo nguyên tắc thu thập cân bằng – rủi ro – tăng trƣởng – kiểm soát. Với mô hình này, MB tăng cƣờng quản lý tập trung theo các khối xuyên suốt từ Hội sở đến các Chi nhánh, Phòng giao dịch.
Bên cạnh những điểm tích cực trên, qua bảng khảo sát còn cho thấy chỉ một số ít nhân viên ngân hàng biết đƣợc khi triển khai các sản phẩm mới ngân hàng đã phân tích những rủi ro có thể phát sinh trong quá trình thực hiện triển khai sản phẩm, đƣa ra những biện pháp giảm thiểu rủi ro bằng các quy định cụ thể về đối tƣợng áp dụng sản phẩm, các điều kiện cần và đủ của các đối tƣợng có thể sử dụng dịch vụ. Phần lớn nhân viên còn lại không quan tâm đến vấn đề này, điều này cho thấy việc đào tạo, hƣớng dẫn sử dụng sản phẩm dịch vụ chƣa thực hiện tốt tại ngân hàng. Các nhân viên của chi nhánh chƣa nắm bắt đƣợc lý do tại sao ngân hàng đƣa ra quy định nhƣ vậy về sản phẩm do đó trong quá trình cung dịch vụ cho khách hàng có thể tiềm ẩn rủi ro tiềm tàng cho ngân hàng.
Kết quả khảo sát này cùng cho thấy khi đƣa ra một sản phẩm mới là quyết định một chiều từ cấp lãnh đạo cao nhất và đƣợc chấp nhận thực thi trong toàn hệ thống MB.
Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là chính sách của nhà quản lý về việc tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thƣởng, kỷ luật nhân viên. Chính sách nhân sự có sự ảnh hƣởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trƣờng quản lý. Trong hệ thống kiểm soát nội bộ, những hạn chế tiềm tàng của hệ thống phát sinh từ nhiều yếu tố nhƣ con ngƣời. Yếu tố con ngƣời là yếu tố khó kiểm soát nhất vì vậy luận văn đã tiến hành khảo sát về chính sách nhân sự tại MB Chi nhánh Bình Định, để thấy đƣợc quan điểm đối phó với rủi ro hoạt động với các yếu tố gây ra bởi con ngƣời nhƣ thế nào. Kết quả thể hiện ở bảng 2.2 sau đây:
Bảng 2.2 Bảng tổng hợp về chính sách nhân sự tại MB Chi nhánh Bình Định
Bảng câu hỏi Trả lời
Có Không Không biết Khi mới gia nhập vào MB anh/chị có đƣợc tham
gia chƣơng trình đào tạo tân tuyển không? 65 Sau một thời gian làm việc tại MB anh/chị đánh giá chƣơng trình đào tạo tân tuyển có đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế khi tiếp xúc với công việc không?
15 45 5
Trong quá trình làm việc tại MB khi ngân hàng ra bất kỳ sản phẩm mới nào anh/chị có đƣợc đào tạo không?
10 40 15 Định kỳ hàng năm ngân hàng có tổ chức đánh
giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân không?
65
Anh chị có hài lòng về chính sách khen thƣởng,
kỷ luật của MB không? 40 25
Nguồn: Kết quả khảo sát tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Bình Định
riêng và MB nói chung đã có các chính sách quan tâm đến việc đào tạo nhân viên nhằm giúp nhân viên mới hiểu đƣợc văn hóa MB trong giai đoạn đầu gia nhập cũng nhƣ các sản phẩm hiện tại MB đang cung cấp cho khách hàng. Định kỳ 6 tháng/lần có thực hiện đánh giá kết quả thực hiện trên hệ thống Hris theo KPIs đã phân giao đầu mỗi kỳ cho từng cá nhân và tập thể. Từ đó có chính sách khen thƣởng kịp thời cho nhân viên có kết quả thực hiên công việc tốt trong kỳ đánh giá.
Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát trên ta thấy, công tác đào tạo tại MB chỉ mới tập trung cho nhân viên mới gia nhập và chất lƣợng đào tạo cho nhân viên mới gia nhập khi tiếp xúc với nghiệp vụ thực tế không mang lại hiệu quả. Vì đa số các kỳ đào tạo tân tuyển chủ yếu là giới thiệu về văn hóa MB, tổng quát về sản phẩm dịch vụ mà chƣa đào tạo nghiệp vụ cụ thể. Các nghiệp vụ cụ thể sẽ đƣợc các nhân viên cũ hƣớng dẫn đào tạo lại khi đi vào công việc. Còn việc kiểm tra đánh giá lại năng lực của nhân viên cũ hàng tuần vẫn có nhƣng không mang tính chất bắt buộc, các bài kiểm tra trên hệ thống chỉ mang tính đối phó. Chính vì vậy, việc nhân viên cũ đào tạo cho nhân viên mới cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro bởi vì các quy định chính sách thƣờng xuyên có sự thay đổi, nếu không cập nhật kịp thời mà làm theo kinh nghiệm cũ sẽ không chính xác.
Cũng theo khảo sát trên, rủi ro tiềm ẩn tiếp theo của MB trong công tác đào tạo nhân viên là khi ban hành sản phẩm mới, thƣờng chỉ chuyển mail công văn hƣớng dẫn mà chƣa đào tạo trực tiếp cho nhân viên trong toàn hàng nắm bắt đƣợc quy định của sản phẩm. Điều này có thể dẫn đến nhân viên hiểu sai quy định của sản phẩm của ngân hàng hoặc không biết đƣợc hiện tại một số nghiệp vụ đang áp dụng theo quy định nào. Cũng có những lần Hội sở đào tạo sản phẩm cho cán bộ quản lý, nhƣng cán bộ quản lý không tổ chức đào tạo lại cho nhân viên cấp dƣới – ngƣời trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ và chào bán sản phẩm của ngân hàng cho khách hàng nên có thể dẫn đến rủi ro hoạt
động trong quá trình tác nghiệp.
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là việc phân quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Nói cách khác, cơ cấu phù hợp là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động của ngân hàng. Vì vậy, khi xây dựng một tổ chức cần xác định đƣợc các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các hình thức báo cáo cho phù hợp.
Việc Chi nhánh có một Giám đốc là ngƣời điều hành mọi hoạt động, nên đã đảm bảo cho hoạt động của Chi nhánh thông suốt, mọi hoạt động của nghiệp vụ đƣợc thực hiện đúng quy định, an toàn. Do đó hệ thống KSNB của Chi nhánh luôn đƣợc Giám đốc kiểm tra, đánh giá.
Tại Chi nhánh có một Phó giám đốc và Giám đốc Dịch vụ. Việc bố trí từng chức vụ điều hành từng mảng nghiệp vụ và quản lý, điều hành hai đến ba phòng ban và phòng giao dịch đã đảm bảo đƣợc việc chỉ đạo điều hành từng mảng nghiệp vụ đƣợc sát sao hơn, xử lý công việc đƣợc nhanh hơn, đảm bảo quá trình thực hiện nghiệp vụ đều có sự kiểm soát của lãnh đạo, nâng cao hiệu quả kiểm soát bởi vì Phó giám đốc phải chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc về phần kiểm soát nghiệp vụ của mình.
Từng cán bộ, cũng nhƣ từng phòng ban đều đƣợc Giám đốc phân công chức năng nhiệm vụ. Từng phòng ban đều có trƣởng, phó phòng. Việc các cán bộ và phòng ban thƣờng xuyên, liên tục kiểm tra và tự kiểm tra việc thực hiện các quy định, quy trình nội bộ có liên quan và phải chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện hoạt động nghiệp vụ đƣợc giao, đã tạo cho hoạt động nghiệp vụ đƣợc chính xác, kiểm soát cũng sẽ thuận lợi hơn.
viên tƣ vấn, kiểm ngân) giao dịch trực tiếp với khách hàng và Kiểm soát viên phê duyệt các nghiệp vụ tại sàn giao dịch.
Giám đốc Dịch vụ chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp đối với phòng kế toán, ngân quỹ và bộ phận hỗ trợ tại chi nhánh chính và hai phòng giao dịch. Bộ phận kho quỹ có một trƣởng quỹ cân đối điều phối tiền cho chi nhánh chính và hai phòng giao dịch.
Nhìn chung, cơ cấu tổ chức tại MB chi nhánh Bình Định là phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và trình độ của từng nhân viên.
Tại MB hiện nay đang thực hiện mô hình quản lý tín dụng và bộ phận hỗ trợ tín dụng tập trung tại chi nhánh, các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh chỉ có các bộ phận quan hệ khách hàng (chuyên viên quan hệ khách hàng) và bộ phận dịch vụ khách hàng (gồm kiểm soát viên, giao dịch viên, chuyên viên tƣ vấn, kiểm ngân). MB áp dụng mô hình này với mục tiêu phân chia quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận trong ngân hàng nhằm giảm thiểu rủi ro.
Bảng 2.3 Nhiệm vụ của Phòng tín dụng tại MB chi nhánh Bình Định
Bảng câu hỏi Trả lời
Có Không Không biết Thẩm định hồ sơ khách hàng vay vốn nhằm
đảm bảo tuân thủ đúng quy định về vay vốn tại MB
65
Quản lý chất lƣợng có đảm bảo tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu nằm trong mức cho phép của Hội sở giao không?
65
Đầu mối giúp lãnh đạo chi nhánh thực hiện
rủi ro tín dụng theo quy định của MB
Định kỳ hàng năm ngân hàng có tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân không?
65
Nguồn: Kết quả khảo sát tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Bình Định
Bảng khảo sát trên cho thấy, tất cả các nhân viên tại MB Bình Định đều nắm rõ chức năng nhiệm vụ của Phòng Quản lý tín dụng tại chi nhánh và cho rằng trách nhiệm của việc giảm thiếu rủi ro tín dụng thuộc về Phòng Quản lý tín dụng. Tuy nhiên để hạn chế rủi ro tín dụng đến mức thấp nhất là cán bộ tín dụng – ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và cũng là ngƣời quản lý khách hàng trong suốt thời gian khách hàng quan hệ tín dụng tại MB.
2.2.2.2. Thiết lập mục tiêu
Việc thiết lập các mục tiêu của đơn vị là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Các mục tiêu đƣợc thiết lập đầu tiên ở mức độ chiến lƣợc, từ đó đơn vị xây dựng các mục tiêu tổng quát: chiến lƣợc, hoạt động, báo cáo và tuân thủ.
Chiến lƣợc phát triển của MB giai đoạn 2017 – 2025 với mục tiêu trở thành ngân hàng thuận tiện nhất theo 3trụ cột là Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành, Ngân hàng số và 2 nền tảng Quản trị rủi ro vượt trội, Năng lực thực thi nhanh và trọng tâm vào 4 chuyển dịch then chốt: Chuyển dịch ngân hàng số, Nâng cao quan hệ khách hàng, Quản trị rủi ro vƣợt trội, Nâng cao hiệu quả hoạt động công ty thành viên. Dựa theo chiến lƣợc phát triển này, MB đã đƣa ra các mục tiêu cụ thể để định hƣớng toàn hệ thống thực hiện, cụ thể nhƣ sau:
- Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các thị trƣờng lựa chọn tại các khu vực đô thị lớn, phát triển tập trung vào: các khách
hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế, các doanh nghiệp lớn.
- Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân.
- Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng vốn.
- Liên kết chặt chẽ trong ngân hàng và các thành viên để hƣớng tới trở