Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết định tính chất và mức độ tranh đấu hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo
theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty.
Cường độ cạnh tranh trong ngành giữa các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố: Cơ cấu cạnh tranh ngành: trong một ngành có quá nhiều doanh nghiệp hoặc có một số doanh nghiệp với quy mô và thực lực tương đương thì khó có thể có được sự ổn định, bởi các doanh nghiệp có xu hướng cạnh tranh, đối chọi nhau trong cuộc chiến bất phân thắng bại vì các đối thủ cạnh tranh có nguồn lực tương đương nhau.
Ngược lại, khi ngành có mức độ tập trung hoá cao hay bị điều khiển bởi một hay một số ít doanh nghiệp thì mức độ bình ổn cao hơn và doanh nghiệp hoặc những doanh nghiệp đứng đầu có thể ấn định trật tự cũng như có thể đảm trách vai trò sắp xếp phối hợp trong ngành thông qua các công cụ như dẫn đầu về giá.
Mức tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành chậm khiến các doanh nghiệp sẽ phải giành giật thị phần của nhau khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, trong khi đó ngành tăng trưởng cao thì có nhiều cơ hội để đáp ứng với nhu cầu đang tăng lên nhanh chóng.
Đặc trưng của sản phẩmvà các chi phí chuyển đổi: nếu sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không có đặc trưng khác biệt cao, cùng với chi phí chuyển đổi thấp thì tất yếu sẽ có một cuộc cạnh tranh sống còn về giá cả.Ngược lại, với sự khác biệt cao của sản phẩm dịch vụ sẽ tạo cho người mua có những sở thích và tín nhiệm đối với người bán nhất định nào đó, trường hợp này sẽ tạo ra lớp ngăn cách chống cạnh tranh. Ngoài ra, chi phí chuyển đổi cao cũng tạo ra những rào cản giảm bớt sự cạnh tranh.
Chi phí cố định hoặc lưu kho cao: Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc các doanh nghiệp phải tăng công suất tối đa và nó dẫn đến tình trạng giảm giá ào ạt khi các doanh nghiệp đều tăng công suất đến mức dư thừa. Mặt khác một sản phẩm khi sản xuất ra nếu khó lưu trữ hoặc nếu lưu trữ thì phí tổn cao cũng buộc các doanh nghiệp phải hạ giá để bán được sản phẩm.
Những đối thủ cạnh tranh đa dạng (tính đa dạng của ngành): các đối thủ khác nhau về chiến lược cạnh tranh, định hướng phát triển, các mục tiêu, ... có thể liên tục đối đầu với nhau. Các đối thủ nước ngoài cũng bổ sung sự đa dạng cho các ngành bởi các doanh nghiệp này có các mục tiêu khác so với đối thủ địa phương.
Các rào cản rút lui khỏi ngành: đó những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành mặc dù có thể có lợi nhuận thấp hoặc thua lỗ.
Những rào cản rút lui thường là:
Các tài sản chuyên môn hóa: là những tài sản đặc biệt chuyên môn hóa cho một ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc chi phí chuyển nhượng, chuyển đổi cao.
Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí tái xây dựng, bảo quản linh kiện, …
Quan hệ chiến lược: là mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả năng marketing, tiếp cận thị trường tài chính, các trang thiết bị chung, …
Các rào cản tinh thần: như tên tuổi hay niềm tự hào đối với doanh nghiệp, sự gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp bản thân,…
Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: nhằm tránh sự sa thải lao động và gia tăng thất nghiệp từ đó ảnh hưởng đến kinh tế vùng.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục nhiều doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ.
Những nội dung cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh:
Chiến lược hiện tại: tìm hiểu chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Xem đối thủ cạnh tranh đang cạnh tranh như thế nào? Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và các chiến lược cấp chức năng, mối liên hệ giữa các chiến lược đó.
Phân tích các tiềm năng: để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong các lĩnh vực: các loại sản phẩm, hệ thống phân phối/đại lý, marketing và bán hàng, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và thiết kế, giá thành, tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực, bộ máy tổ chức, văn hóa tổ chức, năng lực quản lý, quan hệ xã hội, danh mục đầu tư…
Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đối với ngành: xem xét nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhận định về ưu nhược điểm và vi thế của họ, về yếu tố văn hoá, về danh tiếng. Xem xét độ chính xác của những nhận định này.
Mục tiêu tương lai: phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự đoán:
+ Đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại không? + Khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thay đổi chiến lược như thế nào?
Khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước những thay đổi của môi trường bên ngoài.
Tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đưa ra.
2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm
tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua khái niệm "rào cản” ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Các rào cản bao gồm:
Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù, hoặc có một nguồn nhân lực chuyên nghiệp, làm chủ nguồn nguyên vật liệu cũng như những kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn.Với những lợi thế này, một công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.
Khác biệt hoá sản phẩm: khách hàng đã quen với các nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại. Tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập, nó buộc các đối thủ mới phải làm rất nhiều để vượt qua sự trung thành của khách hàng;chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.
Lợi thế kinh tế theo quy mô: là việc gia tăng hiệu quả kinh doanh bằng con đường tăng thêm quy mô hoạt động. Các chi phí về sản xuất, phân phối, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi. Yếu tố này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, hoặc nếu xâm nhập với quy mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí, mà các đối thủ tiềm ẩn đều không mong muốn cả 2 điều này.
Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường. Thật vậy, với các hệ thống phân phối đã làm việc với các doanh nghiệp hiện tại thì việc thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, sự chia sẻ các chi phí quảng cáo…Tất cả các biện pháp này sẽ làm giảm lợi nhuận. Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này tốn kém rất nhiều về thời gian và chi phí.
Sự đòi hỏi về vốn: sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, đặc biệt trong các trường hợp vốn dành cho các đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn: các chi phí quảng cáo không bù đắp được, hoặc cho việc nghiên cứu sản phẩm mới.
Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác. Chi phí
chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới, chi phí và thời gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi phí tâm lý khi cắt đứt một quan hệ. Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ nhà cung cấp hiện tại.Ví dụ, một cá nhân hiện đang sử dụng hệ điều hành Windows của Microsoft và có một thư viện các phần mềm ứng dụng liên quan như Word, bảng tính, trò chơi, và các tệp tài liệu họ muốn chuyển sang hệ điều hành Macintosh OS của Apple sẽ chịu nhiều tốn kém bởi vì các ứng dụng viết cho Windows không chạy trên hệ điều hành Macintosh nên họ phải bỏ thời gian và công sức đáng kể để chuyển đổi các tệp tài liệu sao cho có thể sử dụng cùng với các phần mềm viết cho Macintosh.
Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại: nếu các doanh nghiệp mới muốn vào biết cách phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể có được. Nhưng nếu doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại sẽ có thể xảy ra một cuộc chiến tranh khốc liệt, thì giá phải trả là quá đắt để gia nhập ngành.
Các chính sách của chính phủ: trong nhiều ngành các chính sách, các quy định của chính phủ là một nguồn rào cản xâm nhập ngành lớn. Thông qua việc cấp phép hay đưa ra các yêu cầu đặc biệt (về vốn, trình độ công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, sử dụng lao động chất lượng cao, lao động địa phương…), chính phủ có thể kiểm soát sự xâm nhập vào một ngành nào đó. Ví dụ: những quy định về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng, logistics…