Từ nguyên lý “vô thường” của Đạo Phật đến phép biện chứng duy vật của Chủ nghĩa Mac – Lenin đều đã chứng minh không có gì trên thế giới này là bất
biến. Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) cũng cần và phải thay đổi sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp. Tuy nhiên, VHDN là ổn định, ít thay đổi hơn và khác với sự thay đổi của các kế hoạch, chiến lược kinh doanh hay công nghệ, quy chế, quy định của DN.
Vậy khi nào VHDN cần thay đổi? Đó là khi VHDN không còn giữ được vai trò, tác dụng của nó. Tức là khi: (1) không còn là nền tảng tinh thần của DN, khi mà các tư tưởng, giá trị, chuẩn mực và sản phẩm của nó không còn ảnh hưởng tích cực, thực sự đối với đời sống của nhân viên và hoạt động kinh doanh của DN; (2) khi VHDN hiện tại không còn khả năng tạo động lực, tâm thế tốt cho toàn bộ đội ngũ CB, NV của DN làm việc, thực hiện các mục tiêu và trách nhiệm của mình; (3) khi VHDN không còn là một phương pháp, công cụ quản trị doanh nghiệp có hiệu quả và theo phương thức phát triển bền vững. Nói cách khác, khi niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo và các quy phạm đạo đức của DN bị xuống thấp dưới mức trung bình. Từ góc độ quản trị VHDN khoa học, các chuyên gia có thể thực hiện khảo sát, phỏng vấn nguồn nhân lực của DN, đánh giá định lượng được thực trạng “sức khoẻ” của VHDN và nhu cầu, mong muốn sự thay đổi của họ. Đó là sự thay đổi có nguyên nhân từ chính chủ thể của VHDN.
Song, sự thay đổi hệ thống văn hoá của DN còn bị nhiều nguyên nhân khách quan quyết định hoặc chi phối như: (1) Do hoàn cảnh, điều kiện kinh doanh có sự biến đổi sâu sắc dẫn đến sự thay đổi đường lối chiến lược. Ví dụ, một số DN lớn nước ta như Viettel, FPT… mở rộng địa bàn kinh doanh ra ngoài nước, cần thay đổi VHDN phù hợp. (2) Do chính sách quản lý, quy định của Nhà nước hoặc công ty mẹ; ví dụ, chính sách tái cơ cấu DNNN của Chính phủ, quy định các tập đoàn không kinh doanh đa ngành, ngoài ngành… (3) Khi một DN bị mua bán, sát nhập và thay đổi cả ban lãnh đạo như tình trạng một số ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân gần đây. Trong trường hợp này, DN đã mất khả năng lãnh đạo tổ chức cũng có nghĩa là mất quyền kiểm soát sự thay đổi của VHDN.
Tùy nguyên nhân mà mức độ của sự thay đổi về VHDN có sự khác nhau. Các DN thành công, phát triển bền vững thường được quản trị tốt dựa trên nền tảng VHDN vững và đẹp.
Các DN này có chung đặc điểm là rất trung thành với sứ mệnh và truyền thống của mình. Cho dù hoàn cảnh, môi trường kinh doanh thay đổi, họ có thể bổ sung, lọc bỏ một số nội dung, song không phải viết lại VHDN của mình, nhất là đối với triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi… Nền tảng cho sự phát triển bền vững của họ là một hệ thống VHDN chất lượng, có thể sử dụng như một công cụ lãnh đạo, quản lý DN có hiệu quả và lâu dài.
Cần quản trị cách thức thay đổi của VHDN. Vì VHDN là một thứ tài sản quý giá, là nguồn lực phát triển lớn nên cần được quản trị một cách khoa học. Quản trị VHDN nghĩa là cần thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ cơ của chủ thể quản lý - quản trị với nó như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Công việc này đối với các DN lớn không kém quan trọng hơn so với các công việc cùng loại như quản trị nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị marketing, quản trị tài chính… Khái niệm “quản trị VHDN” bao hàm việc xây dựng VHDN, phát huy, phát triển và hoàn thiện VHDN… và cả quản trị sự thay đổi của VHDN.
Quản trị sự thay đổi VHDN cũng đòi hỏi các chủ thể phải có đủ đức, tài và điều kiện để thực thi nhiệm vụ. Kinh nghiệm cho thấy việc này cần có quan tâm, cam kết và thống nhất từ cấp lãnh đạo cao nhất. Nên có một nhóm giúp việc, tham mưu cho lãnh đạo làm việc theo cơ chế dự án. Một số tập đoàn, DN lớn có bộ phận quản lý VHDN chuyên trách trực thuộc Hội đồng quản trị hoặc Đảng uỷ. Đối với các việc khó họ còn mời thêm chuyên gia tư vấn.
Quản trị sự thay đổi VHDN cần thực hiện theo một quy trình, gồm các bước cơ bản: (1) Khảo sát, đánh giá thực trạng VHDN và xác định nhu cầu, mức độ, xu hướng thay đổi; (2) Nghiên cứu, dự báo trung và dài hạn về những thay đổi môi trường kinh doanh và những cơ hội, thách thức đối với DN; (3) Tổ chức soạn thảo nội dung, kế hoạch sự thay đổi phù hợp trình lãnh đạo; (4) Phát huy dân chủ, thảo luận đi đến sự đồng thuận, thống nhất trong tổ chức về sự thay đổi; (5) Sau khi lãnh đạo phê duyệt, tổ chức giáo dục, truyền thông và áp dụng vào công việc và đời sống của DN; (6) Đánh giá chất lượng, hiệu quả và kiểm soát sự thay đổi VHDN.
Không nên khuyến khích sự thay đổi về VHDN. Nhưng khi DN thực sự cần thiết thay đổi VHDN, thì cần chủ động quản trị việc này một cách khoa học và hiệu quả.
Kết luận chương 1
Những lý luận chung về văn hoá doanh nghiệp đã được trình bày trong chương 1. Những kiến thức đó là nền tảng cơ bản để nhìn nhận, đánh giá thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Tập đoàn VNPT giai đoạn 2014-2018, đồng thời đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp của Tập đoàn VNPT trong hai chương tiếp theo.
CHƢƠNG II
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP GIAI ĐOẠN SAU TÁI CƠ CẤU (2014 – 2018) TẠI TẬP ĐOÀN
BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
Từ những lý luận chung ở chương 1, chương 2 sẽ đi sâu phân tích tình hình văn hoá doanh nghiệp giai đoạn sau tái cơ cấu 2014-2018 tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Để hiểu và phân tích văn hoá Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, trước hết luận văn trình bày những thông tin khái quát về mô hình, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT giai đoạn 2014-2018 của Tập đoàn. Sau đó, chương 2 sẽ nghiên cứu phân tích văn hóa doanh nghiệp tại VNPT và đưa ra những đánh giá về văn hóa doanh nghiệp VNPT giai đoạn 2014-2018.