Bên cạnh những kết quả đạt được của Pvcombank trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong những năm qua thì vẫn còn một số hạn chế còn tồn đọng, nguyên nhân của những hạn chế tồn đọng nêu trên xuất phát từ hai nguyên nhân chính đó là nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan.
❖ Nguyên nhân chủ quan: Là những nguyên nhân xuất phát từ chính hệ thống nội bộ bên trong của Pvcombank.
Một là, Do những khó khăn trong việc tái cấu trúc sau sáp nhập mà PBV chưa tập trung vào hoàn thiện hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin của Pvcombank chưa hoàn thiện gây khó khăn trong tương tác nội bộ.
Hai là, Pvcombank xây dựng và đánh giá lựa chọn chiến lược dựa trên quan điểm của các nhà lãnh đạo chủ chốt nên việc đánh giá vẫn mang tính chủ quan, chưa có bộ phận chuyên gia, chuyên môn phụ trách về lĩnh vực này.
Ba là, Việc xây dựng chiến lược của Pvcombank phối hợp với BCG - tổ chức tư vấn hàng đầu thế giới nên Pvcombank phụ thuộc vào năng lực của BCG, có phần bị động.
Bốn là, Việc đưa các hệ thống mới vào sử dụng gây bất ngờ và khó khăn cho nhân viên, trong khi đào tạo nhân viên còn chưa được chú trọng. Điển hình là việc đưa hệ thống T24 vào hoạt động khiến các nhân viên bị xáo trộn khi thực hiện các thao tác.
❖ Nguyên nhân khách quan: Là những nguyên nhân không mong muốn xảy ra nhưng vẫn xảy ra một cách tự nhiên.
Một là, Trước kia sự phát triển kinh tế còn chưa cao cùng với sự kiện khủng hoảng kinh tế thế giới làm cho các ngân hàng tại Việt Nam hoạt động còn khó khăn do đó sự xuất hiện của các tổ chức tín dụng còn chưa nhiều, tuy nhiên hậu khủng hoảng 2008 thế giới bước đầu nền kinh tế đi và phục hồi cùng với sự
bùng nổ của khoa học công nghệ, hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng làm gia tăng mạnh mẽ sự cạnh tranh không chỉ với các ngân hàng thương mại, không chỉ các tổ chức tín dụng khác, các công ty tài chín h, công ty bảo hiểm hay quỹ tín dụng đen mà nay với cơ chế mở cửa thị trường các ngân hàng nước ngoài gia tăng đầu tư và thâm nhập thị trường bán lẻ béo bở tại Việ t Nam. Tóm lại trên thị trường đã có sự phát triển kinh tế, có những thay đổi về luật phát ngày càng hoàn thiện hơn, hội nhập kinh tế quốc tế, công nghệ khoa học kĩ thuật phát triển bùng nổ vô hình chung là cái mầm cho sự phát triển của ngành dịch vụ tài chính ngân hàng tạo nên áp lực cạnh tranh cao và ngày càng đa dạng, từ đó Pvcombank phải đối mặt với sự cạnh tranh, gia tăng lợi thế cạnh tranh để phát triển và đứng vững trên thị trường.
Hai là, Mặc dù hệ thống pháp luật trong nước ta đang ngày càng hoàn thiện hơn tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại, các tổ chức tín dụng hoạt động kinh doanh song vẫn còn một số hạn chế về thu thập thông tin như thế nào là hợp pháp, cạnh tranh như nào thì không hợp phá p có khả năng kiểm soát vẫn còn mập mờ gây khó khăn cho Pvcombank nói riêng và các TCTD nói chung.
Ba là, thể chế của hệ thống ngân hàng còn nhiều bất cập, hệ thống pháp luật về ngân hàng còn thiếu đồng bộ, chưa phù hợp với yêu cầu cả i cách, và lộ trình hội nhập .
Bốn là, rủi ro đối với Pvcombank nói riêng và hệ thống ngân hàng nói chung có thể tăng lên do các ngân hàng nước ngoài nắm quyền kiểm soát một số tổ chức tài chính trong nước thông qua hình thức góp vốn, mua cổ phần, liên kết kinh doanh, một số tổ chức tài chính trong nướ c sẽ gặp nguy cơ rủi ro và thua lỗ, không có khả năng kiểm soát.
Năm là, Phải đối mặt với những cú sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủng hoảng.
Sáu là, Tình hình chung của hệ thống các ngân hàng thương mại phải hoạt động theo một cơ chế thị trường chung, làm hạn chế cho ngân hàng và khó khăn khi hoạt động trong một thể chế gò bó, kém linh hoạt.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Thông qua việc sử dụng công cụ hỗ trợ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là ma trận SWOT và phân tích thực trạng quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Pvcombank giai đoạn 2013-2016, chương 2 đã đưa ra các công việc mà Pvcombank đã làm trong quá trình hoạch định chiến lược theo bốn bước đó là xác định tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích môi trường nội bộ và phân tích, lựa chọn chiến lược. Qua kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên trong, môi trường nội bộ doanh nghiệp và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Pvcombank cho ta cái nhìn toàn bộ đồng thời cũng chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân. Đây là những căn cứ quan trọng để đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược tại Pvcombank.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHTMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
3.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động năm 2017-2020.
3.1.1. Định hướng chiến lược phát triển hệ thống ngân hàng đối với các ngân hàng Việt Nam
❖Mục tiêu phát triển hệ thống ngân hàng đến năm 2020
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam cần xây dựng một hệ thống các TCTD có uy tín, có khả năng cạnh tranh, hoạt động có hiệu quả, an toàn, tăng cường huy động các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hoá đất nước. Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mô hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng được hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Bảo đảm các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận.
Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động NHTM. Phát triển các TCTD phi NH để góp phần phát triển hệ thống tài chính đa dạng và cân bằng hơn. Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ NH, đặc biệt là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán với chất lượng cao và mạng lưới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích NH cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận lợi các dịch vụ NH. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín dụng.
Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Tách bạch rõ ràng tín dụng chính sách và tín dụng thương mại trên cơ sở phân biệt chức năng cho vay của ngân
hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của NHTM. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh. Tạo điều kiện cho các TCTD trong nước nâng cao năng lực quản lý, trình độ nghiệp vụ và khả năng cạnh tranh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết của Việt Nam với quốc tế. Gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước. Tiếp tục củng cố, lành mạnh hoá và phát triển các ngân hàng cổ phần; ngăn ngừa và xử lý kịp thời, không để xảy ra đổ vỡ ngân hàng ngoài sự kiểm soát của NHNN đối với các TCTD yếu kém. Đưa hoạt động của quỹ tín dụng nhân dân đi đúng hướng và phát triển vững chắc, an toàn, hiệu quả.
3.1.2. Nhiệm vụ và mục tiêu chung
Nhằm thực hiện chỉ thị của NHNN Việt Nam - Chỉ thị 01/CT-NHNN về Tổ chức thực hiện chính sách tiền tệ và đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn, hiệu quả năm 2013 nhằm thực hiện Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 7/1/2013 về các giải pháp chỉ đạo điều hành thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế xã hội và dự toán ngân sách Nhà nước năm 2013 và Nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 7/1/2013 về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường, giải quyết nợ xấu của Chính phủ. Triển khai quyết liệt các giải pháp về tái cơ cấu hệ thống theo chỉ đạo của Thủ tướng tại quyết định 254/QĐ-TTG ngày 1/3/2012 cùng các văn bản quy phạm pháp luật hướng dẫn các quy định của Luật NHNN, luật các TCTD 2010; Luật Bảo hiểm tiền gửi, Luật Phòng chống rửa tiền năm 2012, thông tư 36 của Chính Phủ, Pvcombank đã xây dựng nhiệm vụ chiến lược đến năm 2020 “Đến năm 2020, phấn đấu trở thành một trong số bảy ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam về quy mô tài sản”. Với phương châm “Khách hàng là trọng tâm”:
- Phấn đấu trở thành một ngân hàng có đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có đầy đủ năng lực để cung cấp dịch vụ chất lượng cao tới khách hàng, chung tay
góp sức cho sự phát triển của cộng đồng.
- Tăng cường xây dựng Pvcombank trở thành một trong những tổ chức tín dụng hàng đầu tại Việt Nam .
- Pvcombank cam kết không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, năng lực quản trị điều hành, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, hứa hẹn
mở ra cơ hội phát triển ổn định bền vững, gia tăng lợi ích cho cổ đông, khách hàng với dịch vụ linh hoạt, thông minh và an toàn.
Nhằm thực hiện hóa tầm nhìn, nhiệ m vụ ban lãnh đạo Pvcombank đã đặt ra mục tiêu chiến lược bao gồm: Phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong cung cấp dịch vụ tài chính, giải pháp ngân hàng, Pvcombank sẽ là ngân hàng thân thiện, gần gũi với khách hàng.
Để thực hiện thành công chiến lược, hoàn thành sứ mệnh, và đạt được các mục tiêu đề ra, Pvcombank cần phải chú trọng duy trì các giá trị cốt lõi sau:
- Khách hàng là trung tâm
- Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất - Tính trung thực được đặt lên hàng đầu - Hiệu quả được coi trọng
3.1.3. Mục tiêu cụ thể
■ Trong giai đoạn 2016-2020 là giai đoạn tái cấu trúc thứ 2 Pvcombank tập trung:
- Tuân thủ đầy đủ các quy định về an toàn hoạt động của ngân hàng.
- Tập trung nguồn lực xử lý triệt để các tồn tại tái cấu trúc toàn diện danh mục tài sản, đảm bảo ngân hàng có kết cấu tài sản an toàn và bền vững.
■ Năm 2017: Hướng tới tuân thủ chuẩn mực Basel II
■ Năm 2018: mở rộng mạng lưới hoạt động tại các khu vực địa lý ưu tiên, phát triểnn 5 chi nhánh và 15 phòng giao dịch.
■ Tỷ lệ nợ xấu < 3%
■ Hết năm 2017: Các điểm giao dịch trên toàn quốc gia dự tính lên đến 151 Chi nhánh/PGD
■ Hết năm 2018: Các điểm giao dịch trên toàn quốc gia dự tính lên đến 170 Chi nhánh/PGD
■ Hết năm 2019: Các điểm giao dịch trên toàn quốc gia dự tính lên đến 184 Chi nhánh/PGD
■ Hết năm 2020: Các điểm giao dịch trên toàn quốc gia dự tính lên đến 200 Chi nhánh/PGD
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
Mức độ quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng
■ Tổng doanh thu năm 2017 dự kiến 8000 tỷ đồng, lợi nhuận truớc thuế là 200 tỷ đồng.
3.1.4. Chiến lược tổng thể
Buớc sang giai đoạn tái cơ cấu giai đoạn 2 Pvcombank bám sát các tầm nhìn, mục tiêu đến năm 2020 thực hiện chiến luợc tổng thể sau:
- Đảm bảo ổn định tổ chức, nguồn lực của Ngân hàng - Tối uu hóa, mở rộng mạng luới
- Nâng cao chất luợng dịch vụ và khả năng cạnh tranh - Tối uu hóa cơ cấu tổ chức, nâng cao hiệu quả hợp tác - Hiện đại hóa công nghệ
- Nâng cao chất luợng nguồn nhân lực
- Tái cấu trúc nợ xấu nâng cao năng lực quản lý rủi ro huớng về basel II - Nâng cao năng lực tài chính
3.2. Áp dụng các công cụ hỗ trợ nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng Pvcombank.
Từ những hạn chế đã đuợc nêu ở chuơng 2, kết quả phân tích vẫn mang nặng về mặt định tính, chua thể hiện rõ về những kết quả định luợng do trong quá trình phân tích Pvcombank đuợc thể hiện qua: thứ nhất là, chua thấy sự thể hiện của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài và yếu tố nội bộ doanh nghiệp bằng các công cụ EFE và IFE; thứ hai là, chỉ sử dụng ma trận SWOT đánh giá các cơ hội - thách thức và điểm mạnh - yếu của ngân hàng mà bỏ quên đi sự phân tích bởi các công cụ khác mang tính định luợng nhu công cụ SPACE và QSPM.
Chính vì vậy để giúp cho quá trình xây dựng chiến luợc kinh đuợc hoàn thiện hơn Pvcombank cần phải áp dụng các công cụ vào phân tích các yếu tố và phân tích, lựa chọn chiến luợc cho phù hợp.
3.2.1. Ma trận EFE (External Factor Evaluate) đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Thông qua thực trạng phân tích các yếu tố môi truờng bên ngoài của Pvcombank trong suốt thời gian qua chua thấy Pvcombank đánh giá bằng ma trận EFE. Nhu vậy các yếu tố sau khi phân tích của Pvcombank chua đuợc đánh giá mức độ quan trọng ảnh huởng đến chiến luợc kinh doanh. Tác giả ứng dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE nhu đã trình bày ở chuơng 1 vào ngân hàng Pvcombank để đánh giá mức độ nắm bắt cơ hội và ứng phó thách thức của Pvcombank ở mức độ nào với những yếu tố được đánh giá ở các mức độ quan trọng khác nhau.
2 Lạm phát ở mức thấp trong vòng kiểm soát.
005 1 005
3 Lãi suất thay đổi, tỷ gia biến động. 04 3 04 4 Sự phát triển của công nghệ thông
tin.
042 4 048
5 Mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế. 04 3 04
6 Tình hình xã hội, Chính trị ổn định. 005 1 005 7 Pháp luật, pháp lý nhà nước ngày
càng hoàn thiện. 008 2 046 8 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. 045 4 06 9 Áp lưc từ khách hàng cao. 045 4 06 10 Sản phẩm thay thế. 005 1 005 Tổng = 1 Tổng = 3.19
doanh bên trong
độ trọng
Sử dụng và đào tạo nhân lực ÕÕ5 3 ÕÃ5
"2 Năng lực tài chính, uy tín Õ2 Ĩ Õ2
^^3 Ứng dụng Công nghệ thông tin ÕĨ5 4 Õ6 1 Mạng lưới phân phối ÕĨ 2 Õ2 ^5 Đội ngũ điều hành ÕĨ3 4 Õ52 ^6 Cơ cấu dịch vụ phong phú ÕÕ8 Ĩ Õ.Õ8 ^7 Chất lượng dịch vụ, thái độ nhân viên ÕÕ8 3 Õ24
Hoạt động marketing ÕÕ5 Ĩ ÕÕ5 ^9 Chính sách khách hàng ÕÕ6 4 Õ24 lõ Sự thống nhất ý chỉ nội bộ ÕĨ 4 Õ4
Tổng 2.62
Nguồn: Tác giả đánh giá trên sự phân tích của Pvcombank và hỏi ý kiến chuyên gia.