4. Kết cấu khoá luận
3.2.5. Nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing
Công tác Marketing của chi nhánh còn kém, chưa thực sự mang lại hiệu quả ấn tượng. Marketing không chỉ đơn thuần là thực hiện các công việc quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mà còn bao hàm một loạt các bước tiến hành khác như: nghiên cứu, phân đoạn thị trường, phát hiện kịp thời nhu cầu thị trường, tìm ra sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu. Đây là các hoạt động không thể thiếu của một ngân hàng hiện đại. Cái đích của marketing là cung cấp những sản phẩm mà thị trường cần chứ không phải khuyến khích thị trường dùng những sản phẩm mà ngân hàng có. Để đẩy mạnh hoạt động này, Chi nhánh có thể thực hiện những giải pháp cụ thể sau :
- Xây dựng website riêng cho Agribank Tây Đô, chứ không sử dụng chung website của hệ thống, nên xây dựng các fanpage trên mạng xã hội như Facebook,
Zalo,... qua đó chuyển tải các thông tin một cách kịp thời, hiệu quả đến khách hàng
cũng như đội ngũ cán bộ tại đây.
- Xây dựng kế hoạch, duy trì thường xuyên, chặt chẽ với cơ quan quản lý báo chí tại của tỉnh để nắm bắt thông tin, nhằm phản ánh, đưa tin và giới thiệu các chương trình, chính sách, sản phẩm dịch vụ của Agribank đến với khách hàng và
cộng đồng.
- Đẩy mạnh việc tuyên truyền các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại nơi giao dịch, các doanh nghiệp, các hộ sản xuất; tận dụng lợi thế của Agribank có đội
dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên các phương tiện thông tin đại chúng, treo các băng rôn, khẩu hiệu tại những nơi được phép. Có biện pháp kết hợp quảng cáo với việc tài trợ cho các trò chơi trên truyền hình được nhiều khán giả xem để qua đó tuyên truyền về dịch vụ của mình.
- Thực hiện các hoạt động marketing trực tiếp (gửi thư, tờ rơi đến từng khách hàng, gửi lời giới thiệu về ngân hàng và dịch vụ tới từng khách hàng, giải đáp trên
truyền thanh, truyền hình, tổ chức các hội nghị khách hàng...), tổ chức hoạt động
tài trợ, từ thiện, thực hiện các hoạt động khuyến mãi khi cung cấp các dịch vụ mới.
- Tổ chức các cuộc thăm hỏi, tặng quà đối với khách hàng nhân dịp lễ, tết, sinh nhật, hiếu hỷ, các ngày có ý nghĩa trọng đại của khách hàng.
- Cần thay đổi phương thức bán hàng, nếu như trước đây nhân viên ngân hàng chỉ ngồi tại chi nhánh đợi khách đến giao dịch thì nay cần chủ động tìm kiếm
khách hàng đến với mình bằng cách đến các công ty, doanh nghiệp tuyên truyền.
- Thành lập đội tư vấn tài chính cá nhân, trung tâm tư vấn 24h, tư vấn các sản phẩm tài chính của ngân hàng mọi lúc, mọi nơi, thực hiện tốt các hoạt
động hỗ
trợ khách hàng, tiếp nhận và giải quyết tất cả những thắc mắc, khiếu nại và phân
tích phản ứng của khách hàng để tạo điều kiện cho những khách hàng mới có
thể dễ
dàng tiếp cận với DVNH, rút ngắn khoảng cách giữa khách hàng và ngân hàng.
- Tổ chức kiểm tra, chấn chỉnh và bố trí nơi giao dịch tại Hội sở và các chi nhánh,
3.2.6. Phát triển nguồn nhân lực
❖ Nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên về sản phẩm dịch vụ của một ngân hàng hiện đại
Cán bộ của Agribank phải hiểu biết một cách đầy đủ về sản phẩm dịch vụ của Agribank để biết được những sản phẩm là thế mạnh của Agribank, so sánh với các sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại khác để thấy được các điểm yếu. Từ đó, phát
huy trí tuệ của toàn hệ thống trong việc đề xuất các sản phẩm dịch vụ phù hợp với tình
hình thực tế, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
❖ Đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên môn hoá
Tập trung đào tạo, tập huấn cho cán bộ lãnh đạo và CBCNV về hệ thống SPDV Agribank, đặc biệt là kỹ năng mềm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng tiếp thị và chăm sóc khách hàng...
Tổ chức tập huấn kịp thời các SPDV mới ban hành, phối hợp với các đối tác thực hiện đào tạo về sản phẩm liên kết, giải đáp các vướng mắc và các tình huống có thể phát sinh trong quá trình triển khai SPDV giúp cán bộ hỗ trợ khách hàng tốt nhất. Đưa văn hóa Agribank,văn hoá ứng xử với khách hàng, sự hiểu biết về Agribank và SPDV Agribank trong nội dung đào tạo.
Tập trung đẩy mạnh việc đào tạo áp dụng công nghệ mới phục vụ hoạt động kinh doanh, các kiến thức và dịch vụ sản phẩm mới... với nội dung thiết thực, phù hợp với thông lệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế; từng bước tiến hành đào tạo bám sát theo yêu cầu chuẩn mực quốc tế.
Tạo điều kiện cho cán bộ lãnh đạo, giảng viên kiêm chức, chuyên viên được đào tạo theo chuẩn mực quốc tế để áp dụng vào hoạt động kinh doanh của Agribank, làm nòng cốt nâng cao trình độ cán bộ. Mục tiêu: 100% cán bộ lãnh đạo được đào tạo kiến thức quản trị ngân hàng thương mại theo chuẩn mực quốc tế.
❖ Rà soát, sắp xếp lại đội ngũ giao dịch viên theo hướng chuyên nghiệp
Hình ảnh của ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào những hoạt động của nhân viên giao dịch, người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Chính vì vậy, khi bố trí cán bộ làm giao dịch viên cần phải chọn người ngoài việc nắm vững chuyên môn còn phải có khả năng giao tiếp khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Để làm được việc này, cán bộ giao dịch của Agribank Tây Đô phải có các yếu tố sau: Tôn trọng khách hàng; Biết lắng nghe hiệu quả và biết cách giao tiếp hiệu quả; Trung thực trong giao dịch với khách hàng; Kiên nhẫn, biết chờ đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi; Gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
❖ Tăng cường công tác kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn của giao dịch viên.
Thành lập các đoàn kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất để đánh giá chất lượng phục vụ của đội ngũ giao dịch viên. Nội dung đánh giá bao gồm: Trang phục; không gian làm việc; thời gian làm việc; kỹ năng giao tiếp khách hàng; trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Qua đó giúp các giao dịch viên nhận ra mặt được và chưa được của mình để từng bước thay đổi tác phong giao dịch, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn với phương châm “ngân hàng tìm khách hàng để phục vụ”.
❖ Đưa ra cách chính sách tạo động lực cho nhân viên
Phát động phong trào thi đua, giao chỉ tiêu và khuyến khích khen thưởng đến từng cán bộ viên chức; Có cơ chế khuyến khích cán bộ sử dụng sản phẩm dịch vụ.
Thi đua cán bộ phát hành nhiều thẻ nhất, cán bộ bán được nhiều bảo hiểm nhất, cán bộ chi trả kiều hối nhiều nhất, cán bộ chuyển tiền nhiều nhất, cán bộ thu được nhiều phí dịch vụ nhất, phát triển khách hàng mạnh nhất.
Xây dựng cơ chế khuyến khích cán bộ, người thân cán bộ sử dụng SPDV của Agribank. Phối hợp với đoàn thể như Đảng, Công đoàn xây dựng các phong trào thi đua, khen thưởng đối với tập thể, cá nhân có thành tích cao trong phát triển SPDV như:
Ngoài chính sách về lương, thưởng khi nhân viên hoàn thành chỉ tiêu đưa ra, ngân hàng cũng cần phải quan tâm chăm sóc đến nhân viên bằng cách tạo ra môi trường thoải mái, thân thiện, quan tâm bằng việc tặng quà khi đến sinh nhật, tổ chức các hoạt động thể thao, văn hoá, văn nghệ để giúp các nhân viên đoàn kết trong tổ chức.
3.2.7. Đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro
Trong các dịch vụ NHBL, nguy cơ rủi ro luôn tiềm ẩn và thực tế đã cho thấy chỉ một rủi ro nhỏ xảy ra có thể gây nên những hậu quả to lớn. Cho nên ngân hàng không được phép xem nhẹ công tác quản trị các loại rủi ro.
Ngân hàng cần phải tăng cường quản trị rủi ro: Chi nhánh cần thiết lập và hoàn thiện khung quản trị rủi ro bao gồm chính sách, cơ cấu tổ chức, quy trình và giải pháp phần mềm quản trị rủi ro trong nội bộ ngân hàng. Cần phải xác định chiến lược và phương pháp quản trị rủi ro đúng đắn; xác định vai trò, chức năng và trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận trong tổng thể bộ máy cơ cấu tổ chức; đồng thời đưa ra các yêu cầu về thực hành quản trị rủi ro; phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống.
Ngân hàng cần xác định các rủi ro chính trong các hoạt động theo từng phòng/ban nghiệp vụ, nhằm mục đích giám sát hàng ngày các chuẩn mực và điều kiện về tổ chức ở cấp độ từ dưới lên dựa trên hoạt động kinh doanh, thường xuyên rà soát lại các quy trình và rủi ro đã được xác định. Từ đó, phân tích sát hơn những loại rủi ro hoạt động liên quan đến mảng kinh doanh. Thiết lập một hệ thống cảnh báo sớm có hiệu lực, coi đó như một biện pháp phòng ngừa để giảm thiểu rủi ro hoạt động.
Ngân hàng còn phải phân loại mức độ rủi ro hoạt động theo cấp độ quan trọng
từ thấp đến cao trong hoạt động của mình và xác định các cấp độ báo cáo cho phù hợp.
Đồng thời, đưa ra những phương pháp hoặc cách thức để đánh giá và kiểm soát rủi
ro ở
nhiều mức độ khác nhau (cấp lãnh đạo, quản lý hay cán bộ...). Việc đánh giá và kiểm soát rủi ro phải được diễn ra thường xuyên và áp dụng cho toàn bộ các phòng/ban,
của NHNN cũng như đáp ứng nhu cầu quản trị nội bộ. Ban lãnh đạo ngân hàng nên triển khai một quy trình để thường xuyên giám sát hồ sơ rủi ro hoạt động và các nguy cơ trọng yếu có thể gây ra tổn thất.
Cần chú trọng công tác quản trị nội bộ, giúp ngân hàng chủ động nắm bắt những biến động trên thị trường, nhìn nhận được dấu hiệu rủi ro và cảnh báo sớm rủi ro. Để quản trị nội bộ tốt, ban lãnh đạo cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng trong quản trị rủi ro hoạt động của ngân hàng, thường xuyên cập nhật quá trình đánh giá rủi ro hoạt động, đặc biệt những rủi ro trong phát triển sản phẩm mới hoặc triển khai một hoạt động kinh doanh mới.
Các NHTM cần nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm toán nội bộ. Định kỳ, kiểm toán nội bộ đánh giá hoạt động kinh doanh, tập trung vào các rủi ro chiến lược và rủi ro
hoạt động, từ đó đưa ra các khuyến nghị để cấp quản lý rà soát, xác định và giải quyết.
Yêu cầu bộ phận kiểm toán nội bộ phải có hiểu biết toàn diện về toàn bộ hoạt động ngân hàng, các vấn đề pháp lý và quy định.
3.2.8. Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ là một trong những yếu tố cốt lõi mà các đơn vị cung cấp hướng tới. Chính vì vậy việc đa dạng hóa sản phẩm chất lượng cao, chi phí cạnh tranh vẫn chưa đủ mà còn phải có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.
Để mở rộng DVNHBL trong thời gian tới, ngân hàng cần chú trọng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách toàn diện:
Xây dựng chiến lược chăm sóc phù hợp với từng đối tượng khách hàng, phù hợp với định hướng kế hoạch từng thời kì, giai đoạn. Bởi đối tượng khách hàng khác nhau về nhiều yếu tố nên cần chú trọng đến đặc thù tuổi tác vùng miền, công việc, văn hóa... Ngoài ra với từng nhóm khách hàng thì có thể có chế độ riêng biệt, ví dụ như đối với khách hàng thân thiết, ngân hàng nên chăm sóc bằng cách gửi tin nhắn, tặng quà ngày sinh nhật, ngày lễ,.
Thường xuyên tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng để có thể tăng cường, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng qua hình
nhiên qua một nhóm khách hàng để khách hàng bầy tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn về sản phẩm.
Thực hiện tư vấn bán hàng, chăm sóc sau bán hàng một cách tận tình, tỷ mỉ và chuyên nghiệp. Ngân hàng có thể bố trí một bộ phận chăm sóc khách hàng riêng để chuyên biệt và hiệu quả cao hơn.
Đẩy mạnh ứng dụng tự động hóa trong việc chăm sóc khách hàng như là hệ thống trả lời tự động và giải đáp thắc mắc qua điện thoại, phần mềm tự động gửi mail hoặc tin nhắn chúc mừng dịp ngày lễ đặc biệt.
3.3. KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Tăng cường công tác chỉ đạo các tổ chức tín dụng trên địa bàn về việc thực hiện các chủ chương chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà Nước, các chính sách tiền tệ của Ngành.
Giám sát các hoạt động kinh doanh của các Tổ chức tín dụng trên địa bàn, ngăn chặn những biểu hiện cạnh tranh thiếu lành mạnh đặc biệt là về lãi suất, khuyến mãi, tranh giành khách hàng thiếu văn hoá làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung.
Tăng cường công tác thanh tra giám sát đảm bảo hoạt động ngân hàng trên địa bàn hoạt động ổn định, an toàn.
3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thônViệt Nam Việt Nam
Đẩy nhanh việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, hoàn thiện sửa chữa kịp thời các điểm còn hạn chế của hệ thống IPCAS. Khắc phục tình trang lỗi mạng, quá tải máy chủ, công tác bảo mật thông tin.
Hoàn thiện và phát triển nhóm sản phẩm E-Banking, phát hành và thanh toán thẻ Chip theo chuẩn EMV, Contact Center, v.v. để triển khai các dịch vụ Agribank còn thiếu, chưa cung cấp ra thị trường, tạo ra nhiều dịch vụ ngân hàng hiện đại phù hợp với yêu cầu của khách hàng hiện nay.
Agribank cần rà soát, đánh giá các dịch vụ trong danh mục hiện có để nắm được hiệu quả của từng sản phẩm, khó khăn vướng mắc trong quá trình
triển khai, trên cơ sở đó có kế hoạch tập trung phát triển những dịch vụ hiệu quả, đầu tư và mở rộng những sản phẩm thế mạnh, mang lại hiệu quả cao.
Liên kết các dịch vụ hiện có thành các gói dịch vụ cung cấp, kết hợp thêm với
các nhà cung cấp dịch vụ khác, xây dựng các gói sản phẩm cho từng đối tượng khách
hàng cụ thể. Ban hành các gói dịch vụ hướng tới nhiều đối tượng khách hàng khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả bán SPDV và tạo ra nhiều ưu đãi cho khách hàng.
Nghiên cứu và triển khai các dịch vụ hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân, hộ nông dân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm hạn chế rủi ro và khai thác hiệu quả của các dịch vụ hiện có.
Trường Đào tạo cán bộ của Agribank cần xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn bài bản theo các cấp độ cơ bản, chuyên sâu, cập nhật định kỳ song song với cơ chế đào tạo có tính kế thừa. Tìm kiếm đối tác đào tạo chuyên nghiệp có thể hợp tác lâu dài tránh tình trạng đào tạo không có hệ thống, nội dung đào tạo lặp đi lặp lại gây lãng phí.
Xây dựng lực lượng cán bộ chuyên viên về tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Tăng cường hợp tác quốc tế để tiếp cận với công nghệ cao của các Ngân hàng thương mại khu vực và trên thế giới.
KẾT LUẬN
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang là một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế hiện nay. Nhận thức được điều đó, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam là ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam và cũng là doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có những bước tiến mới đối với lĩnh vực ngân hàng bán lẻ để theo kịp với thời đại, đồng thời góp phần gây dựng tên tuổi ngày càng lớn