6. Kết cấu của đề tài
1.3.2 Nhân tố chủ quan
- Nguồn lực tài chính của ngân hàng
Để phát triển hệ sinh thái dịch vụ ngân hàng số, các ngân hàng cần đầu tu rất lớn cho công nghệ. Chi phí cho một dự án chuyển đổi ngân hàng số có thể lên tới hàng tỷ USD trong nhiều năm. Vì vậy, tiềm lực tài chính của ngân hàng sẽ quyết định quy mô của những dự án phát triển dịch vụ ngân hàng số. Với những ngân hàng có nguồn lực dồi dào, việc đổi mới khoa học công nghệ có thể diễn ra cùng lúc, đồng bộ, tạo buớc đột phá cho sự phát triển. Những ngân hàng có nguồn lực hạn chế hơn sẽ cần phải xác định trọng tâm đầu tu cho từng giai đoạn phát triển để đảm bảo việc đầu tu đạt hiệu quả và bền vững.
- Trình độ phát triển công nghệ của ngân hàng
Hệ thống công nghệ của ngân hàng chính là nền tảng quan trọng để phát triển dịch vụ ngân hàng số. Hệ thống corebanking hiện đại cho phép phát triển và kết nối với nhiều dịch vụ ngân hàng số. Corebanking cũng chính là cốt lõi để xây dựng hệ sinh thái dịch vụ ngân hàng số. Khi kết nối giữa các ứng dụng ngân hàng và hệ thống lõi thông suốt, tốc độ và hiệu quả xử lý giao dịch tăng, nâng cao chất luợng dịch vụ ngân hàng.
Mặt khác, việc áp dụng những thành tựu khoa học 4.0 như AI, Bigdata, internet vạn vật kết nôi,... để phát triển đồng bộ hệ thống công nghệ sẽ giúp ngân hàng tăng mức độ tự động hóa trong hoạt động, rút ngắn thời gian giao dịch đồng thời chủ động hơn trong việc quản lý và chăm sóc khách hàng. Đây chính là nhân tố tiền đề cho mọi sự phát triển của dịch vụ ngân hàng số.
- Chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng
Trong nền kinh tế tri thức, con người luôn là trung tâm của sự phát triển, quyết định sự thành bại của mọi hoạt động. Hệ thống dịch vụ ngân hàng số đòi hỏi nguồn nhân lực được đào tạo tốt về công nghệ thông tin và truyền thông để cung cấp các ứng dụng cần thiết, đáp ứng yêu cầu hỗ trợ và chuyển giao các tri thức kỹ thuật thích hợp. Vì vậy, việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao về công nghệ ngân hàng số phải đi trước một bước so với đổi mới công nghệ để các cán bộ ngân hàng có thể nắm bắt và vận hành được những dịch vụ số mới. Đây là yếu tố quan trọng, quyết định sự thành công của việc phát triển dịch vụ ngân hàng số.
- Chính sách của Ngân hàng
Đứng trước sự phát triển của khoa học công nghệ cũng như nhu cầu tất yếu của sự phát triển, ngân hàng cần có những chính sách rõ ràng cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng số. Đây là một quá trình cần nhiều nguồn lực, quy mô và tốc độ phát triển dịch vụ số sẽ phụ thuộc nhiều vào chính sách phân bổ nguồn lực và mục tiêu trong từng thời kỳ. Bên cạnh những chính sách đầu tư và phát triển dịch vụ mới, chiến lược marketing và truyền thông cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phổ biến tính năng mới và ưu điểm nổi bật của dịch vụ ngân hàng số tới người dùng.
- Quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng số
Việc quản trị rủi ro phải gắn liền với quá trình phát triển, hoạt động của ngân hàng số, là quá trình đổi mới phương pháp quản lý, quản trị ngân hàng,
hệ thống bộ máy tổ chức và cơ cấu hoạt động, quản trị rủi ro, kiểm soát và các biện pháp phòng ngừa. Việc giao dịch trên các phuơng tiện điện tử đòi hỏi cao về bảo mật và an toàn. Công nghệ càng hiện đại, tự động hóa càng cao thì ngân hàng càng phải quan tâm nhiều hơn đến việc quản trị rủi ro công nghệ. Vì vậy việc phát triển dịch vụ ngân hàng số không chỉ dừng ở gia tăng tiện ích và tốc độ xử lý mà còn phải nâng cao cả hệ thống công nghệ bảo mật, phòng ngừa mọi rủi ro có thể xảy ra trên không gian mạng.
1.4Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng số của một số ngân hàng thương mại
1.4.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại 1.4.1.1 Ngân hàng DBS
a, Tổng quan về ngân hàng DBS
DBS Bank là một tập đoàn dịch vụ tài chính và ngân hàng đa quốc gia của Singapore có trụ sở tại Tòa nhà Trung tâm Tài chính Vịnh 3, Vịnh Marina, Singapore. Ngân hàng được Chính phủ Singapore thành lập vào ngày 16 tháng 7 năm 1968 và phát triển lớn mạnh không ngừng, trở thành ngân hàng lớn nhất ở Đông Nam Á về tài sản với giá trị năm 2019 là 579 tỷ SGD, có hơn 280 chi nhánh tại 18 quốc gia như: Trung Quốc, Mỹ, các nước Đông Nam Á và Nam Á với trên 28.000 nhân viên.
DBS được xếp hạng tín dụng "AA-" và "Aa1" bởi Standard & Poor's và Moody, thuộc nhóm cao nhất trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Từ 2009 đến 2015, DBS đã nhận được giải thưởng "Ngân hàng an toàn nhất châu Á" của Global Finance trong sáu lần năm liên tiếp. Ngân hàng này cũng được Euromoney trao giải thưởng Ngân hàng số tốt nhất thế giới năm 2016. Tháng 7 năm 2019, DBS đã trở thành ngân hàng đầu tiên đồng thời nắm giữ ba danh hiệu ngân hàng tốt nhất toàn cầu uy tín nhất của Euromoney, Global
Finance và The Banker. Với slogan “Live more, bank less”, DBS chủ trương số hóa toàn bộ hoạt động, dịch vụ của ngân hàng.
b, Quá trình chuyển đổi số của DBS
DBS nhận ra rằng hành vi của người tiêu dùng đang thay đổi nhanh chóng, sự hài lòng của khách hàng đối DBS đã rơi xuống đáy (Piyush Gupta, 2009). Nếu DBS không thay đổi, ngân hàng sẽ mất thị phần, khách hàng và doanh thu. Bên cạnh đó, môi trường trong nước thời điểm đó cũng đem lại cho DBS nhiều thuận lợi như: hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại trong nước, khung pháp lý chặt chẽ về sở hữu trí tuệ, sự ủng hộ của chính phủ đối với các chương trình số hóa và nguồn nhân lực trong nước có trình độ, am hiểu về khoa học công nghệ hiện đại. Để khởi động quá trình chuyển đổi, DBS đã đưa ra khái niệm dịch vụ ngân hàng mang tính châu Á (Asian-ness) được gọi tắt là RED: Respecful - tôn trọng khách hàng, Easy to deal with - dễ xử lý, Dependable - đáng tin cậy. Chiến lược chuyển đổi và phát triển dịch vụ ngân hàng của DBS gồm 3 nội dung chính:
- Số hóa toàn diện từ giao diện đến hệ thống lõi.
- Lấy khách hàng là trọng tâm, động lực để sáng tạo và thay đổi. - Đổi mới văn hóa doanh nghiệp của toàn bộ tổ chức.
Thứ nhất, DBS đặt yêu cầu đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng lên hàng đầu. Thời gian đầu, DBS mua các hệ thống công nghệ từ bên ngoài để ứng dụng vào ngân hàng tuy nhiên kết quả chưa được như mong đợi. Ngân hàng muốn tự động hóa mọi thứ, xây dựng một nền tảng thống nhất cho mọi ứng dụng, dich vụ. DBS quyết định sẽ tự xây dựng DNA công nghệ cho riêng mình và triển khai dự án GANDALF để trở thành công ty trực giác tốt như Google, lanh lẹ như Amazon, định hướng dữ liệu như Netflix, theo định hướng thiết kế như Apple, kết nối tốt như LinkedIn, phổ biến xã hội như Facebook. Lấy cảm hứng từ Amazon, DBS triển khai một hệ thống giao diện
lập trình ứng dụng mở (API). API cho phép kết nối, trao đổi dữ liệu giữa nhiều ứng dụng với nhau và với hệ thống lõi. DBS đã đua ra hơn 160 API trên hơn 20 danh mục sản phẩm dịch vụ. Nhờ vậy, khách hàng của DBS có thể sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng trong chỉ 1 lần truy cập. Các API của DBS còn cho phép các công ty SME có thể thảo luận và chia sẻ thông tin với nhau đồng thời đuợc sử dụng dịch vụ chuyển tiền và thanh toán ngang hàng. Việc tạo ra một hệ sinh thái cho các khách hàng của mình giúp DBS tiếp cận đuợc gần hơn tới thông tin và dữ liệu của khách hàng cũng nhu nhu cầu giao dịch của họ.
Thứ hai, DBS luôn lấy nhu cầu của khách hàng là trung tâm và động lực của phát triển dịch vụ ngân hàng số. DBS mong muốn nắm bắt đuợc cách khách hàng tuơng tác với ngân hàng và cách họ điều hành các doanh nghiệp của riêng mình để thiết kế các sản phẩm dịch vụ phù hợp. Không chỉ huớng tới mục tiêu cắt giảm thời gian chờ đợi của khách hàng, DBS còn huớng tới tối giản hóa quy trình, thao tác cho khách hàng.
DBS cho ra mắt mô hình digibank, tối uu hóa việc sử dụng công nghệ để cung cấp trải nghiệm ngân hàng hoàn toàn không có giấy tờ, không có chữ ký và không chi nhánh. Trợ lý ảo điều khiển bằng AI có sẵn 24/7 để phục vụ các nhu cầu mở và truy vấn tài khoản ngân hàng khác nhau. Trợ lý ảo này không chỉ hiểu ngôn ngữ tự nhiên và có khả năng học hỏi mà còn có thể tổ chức các cuộc hội thoại giống nhu con nguời. Hiện tại, trợ lý ảo có thể xử lý hơn 80% tất cả các yêu cầu của khách hàng mà không cần sự can thiệp của con nguời, 20% yêu cầu còn lại phức tạp hơn mới đến các phiên trò chuyện trực tiếp. Hiện nay, 96% tài khoản đuợc mở mới trực tuyến, giúp cắt giảm 250 giờ bị lãng phí của khách hàng mỗi năm.
Các dịch vụ ngân hàng của DBS ngày càng tiến tới cá nhân tính năng, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Một số dịch vụ ngân hàng số khác biệt
của DBS so với các đối thủ khác như:
- DBS tung ra Wealth Chat, một dịch vụ hỗ trợ bằng câu lệnh cho phép thực hiện giao dịch tài khoản ngay trên tin nhắn Whatsapp hoặc WeChat.
- DBS hợp tác với Foodster, chatbot bán lẻ đầu tiên để khách hàng có thể đặt hàng đồ uống buổi sáng khi đang trên đường đi làm hoặc đang di chuyển.
DBS mong muốn được kết nối chặt chẽ với khách hàng của mình, từ những
thói quen hàng ngày, giúp việc giao dịch trở nên đơn giản, nhanh chóng
và dễ
dàng hơn.
- Dịch vụ GOJEK: cho phép khách hàng truy cập vào các mã khuyến mại độc quyền khi sử dụng thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ DBS / POSB để thanh toán
cho chuyến đi của họ.
- Agrocorp - phục vụ sự minh bạch từ trang trại đến bàn: DBS đã ra mắt một nền tảng giao dịch blockchain xuyên biên giới kết nối nông dân,
các công
ty hậu cần và ngân hàng để các bên có thể theo dõi, giao dịch và thanh toán
các lô hàng trực tuyến của họ.
- Tín dụng tại nhà Indonesia: DBS hợp tác với Home Credit Indonesia để xây dựng kho dữ liệu về khách hàng, tự động phân tích nhu cầu vay tiềm
năng, xếp hạng tín dụng và rủi ro cho khách hàng trên ứng dụng digibank
MAX. Ứng dụng này cho phép các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhận được thanh toán từ khách hàng và nhà cung cấp của họ ngay lập tức 24/7, góp phần quản lý tốt dòng tiền trong hoạt động của doan nghiệp và đem đến trải nghiệm thanh toán tiện lợi cho cả khách hàng SME lẫn đối tác của họ.
DBS cũng cung cấp tới 90 API cho khách hàng doanh nghiệp, mang tên IDEAL RAPID. Các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực có thể kết nối và giao dịch với nhau trên nền tảng này, điển hình như China Capital Logistic - nơi kết nối các nhà sản xuất xe hơi, công ty xuất khẩu và đại lý ô tô, Halcyon Agri từ HeveaConnect - hệ sinh thái của lĩnh vực cao su toàn cầu.
Để đánh giá được hiệu quả từ những chiến lược đổi mới của mình, cuối năm 2017, DBS là ngân hàng đầu tiên phát triển phương pháp đo lường để định lượng tác động của chuyển đổi kỹ thuật số đối với lợi nhuận tài chính, gọi là DVC. Kết quả từ DVC giúp DBS đánh giá được chiến lược của ngân hàng đang được triển khai đúng hướng hay không và kịp thời có những điều chỉnh phù hợp với sự phát triển của thị trường thực tế.
Thứ ba, DBS chú trọng đổi mới văn hóa doanh nghiệp và đào tạo nội bộ trong quá trình chuyển đổi số. DigiFY của ngân hàng là nền tảng học trực tuyến nội bộ về 7 khóa học kỹ năng: nhanh nhẹn (agile), định hướng dữ liệu, mô hình kinh doanh kỹ thuật số, truyền thông kỹ thuật số, công nghệ số, hành trình tư duy, và rủi ro và kiểm soát. Tất cả các nhân viên của DBS đều phải hoàn thành các khóa học này. DBS kỳ vọng sẽ không chỉ nâng cao kỹ năng cho người lao động mà còn khơi dậy được tư duy và động lực đổi mới ở từng người để mỗi nhân viên sẽ suy nghĩ và hành động nhiệt huyết như một người khởi nghiệp. Ban lãnh đạo DBS cho rằng việc khắc sâu văn hóa đổi mới trong nhận thức của người lao động sẽ tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ và nhất quán hơn việc khuyến khích bằng tiền thưởng. Các cuộc họp nhóm định kỳ khuyến khích tất cả thành viên đưa ra giải pháp để cải thiện quy trình dịch vụ giao
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 201 9 Doanh thu từ dịch vụ ngân hàng số (tỷ SGD) 2 2.5 3.3 4.2 4.8 Tỷ trọng doanh thu 49% 55% 63% 68% 72% Số luợng khách hàng (triệu khách hàng) 1.9 2.1 2.5 2.9 3.3 Tỷ trọng khách hàng 33% 37% 42% 48% 52%
dịch bởi những giao dịch viên và cán bộ quan hệ khách hàng là những người gần gũi và hiểu khách hàng của họ nhất.
Bên cạnh việc xây dựng khung KPI chặt chẽ cho nhân viên, DBS còn ứng dụng khoa học công nghệ để hỗ trợ tối đa để nhận biết các khó khăn trong quá trình làm việc. Khi khách hàng phải gọi điện trực tiếp cho nhân viên ngân hàng,
khả năng lớn là họ đang gặp phải một vấn đề không thể giải quyết bằng các công cụ trực tuyến. DBS bắt đầu sử dụng phân tích giọng nói để vừa nhận biết được cảm xúc của khách hàng trước vấn đề gặp phải, vừa hiểu cả những thách thức mà nhân viên phải đối mặt từ đó đưa ra các khắc phục cho cả hai bên.
c, Kết quả
Việc phát triển dịch vụ ngân hàng số đã giúp DBS tiết kiệm được nhiều chi phí hơn trên mỗi đồng doanh thu mang về. Giai đoạn 2015 - 2019 cho thấy, so với dịch vụ ngân hàng truyền thống, dịch vụ ngân hàng số có tỷ lệ chi phí trên doanh thu (CIR) thấp hơn và tốc độ giảm nhanh hơn.
Biểu đồ 2: Tỷ lệ CIR của các dịch vụ ngân hàng DBS giai đoạn 2015 -
20 10 0
2015 2016 2017 2018 2019
Dịch vụ ngân hàng số Dịch vụ ngân hàng truyền thống
Nguồn: Báo cáo thường niên 2019 của DBS Kết quả từ DVC cho thấy: so với một khách hàng truyền thống, một khách hàng của dich vụ ngân hàng số DBS mang lại thu nhập gấp đôi, với số du tiền gửi, cho vay và đầu tu lần luợt cao gấp 1,5, 2 và 3,6 lần. Các khách hàng hiện tại đang thực hiện thêm 30% giao dịch trên nền tảng của mình về cả khối luợng và giá trị.
Giai đoạn 2015 - 2019, số luợng khách hàng của dịch vụ ngân hàng số DBS đã tăng khoảng 75% từ 1.5 triệu khách hàng lên 3.3 triệu khách hàng, kéo theo doanh thu tăng 140% trong 5 năm từ 2 tỷ SGD lên 4.8 tỷ SGD năm 2019. Lực luợng khách hàng của dịch vụ ngân hàng số ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu khách hàng, doanh thu và lợi nhuận của DBS.
Bảng 1: Số lượng khách hàng và doanh thu từ dịch vụ ngân hàng số giai đoạn 2015 -2019
a, Tổng quan về ngân hàng thương mại Siam
Siam Commercial Bank (SCB) là ngân hàng bản địa đầu tiên của Thái Lan đuợc thành lập bởi hoàng tử Jayanta Mongkol (em trai vua Chulalongkorn - Rama V) với sự chấp thuận chính thức của hoàng gia vào ngày 30 tháng 1 năm 1907. Trụ sở chính của SCB đuợc đặt tại tòa SCB Park Plaza ở Jatuijak, Bangkok, Thái Lan. Trong 114 năm hoạt động, SCB đã đóng một vai trò quan
trọng trong việc định hình và phát triển dịch vụ tài chính của đất nước qua nhiều thời kỳ biến động chính trị - kinh tế. Sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, ngân hàng đã được tái cấp vốn lớn từ chương trình hỗ trợ