Chi nhánh cần đẩy mạnh công tác xây dựng phân khúc khách hàng bán lẻ để có thể đưa ra các sản phẩm phù hợp với từng phân khúc. Các phân khúc khách hàng trên địa bàn tại chi nhánh sẽ được phân theo độ tuổi, nghề nghiệp, ngành nghề... dựa theo phân tích thị trường cùng những thói quen tiêu dùng mà khách hàng hằng ngày đến giao dịch tại chi nhánh. Nhận biết được thói quen, tập tính của khách hàng, chi nhánh sẽ đưa ra các sản phẩm phù hợp để giới thiệu, chào mời khách hàng, đáp ứng tốt nhất những nhu cầu đa dạng của khách hàng.
3.1.5. Định hướng tăng cường công tác quản lý rủi ro
Hoạt động trong ngân hàng tiềm ẩn rất nhiều các rủi ro về mặt nghiệp vụ, các tác nhân bên ngoài như: cướp giật, việc giả mạo từ khách hàng... Vietinbank Đống Đa cần tăng cường công tác phòng ngừa và quản lý rủi ro: nghiêm túc tuân thủ các
quy định của NHNN về dự phòng rủi ro; thường xuyên kiểm tra hoạt động của cán bộ công nhân viên nhằm kiểm soát, hạn chế rủi ro tác nghiệp. Thực hiện đúng các quy định của ngân hàng Công Thương về việc sử dụng lực lượng bảo vệ, công an trong công tác bảo vệ tài sản của chi nhánh, cần xây dựng phòng ban chuyên trách xử lý các tình huống nhạy cảm phát sinh trong những tình huống giao dịch với khách hàng.
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - CN Đống Đa
3.2.1. Các giải pháp chung
3.2.1.1 Củng cố và phát triển kênh phân phối
Hiện nay, với số lượng phòng giao dịch là 13 phòng phân bổ rộng khắp khu vực quận Đống Đa, Hà Đông, Hoàn Kiếm chi nhánh có ưu thế hơn hẳn so với các NHTM trong cùng địa bàn Đống Đa. Tuy nhiên, số lượng lớn các phòng giao dịch cùng bộ máy nhân sự hơn 200 người cũng kéo theo một lượng lớn vốn đầu tư nếu hoạt động không thực sự hiệu quả.
Chính vì vậy việc đầu tiên trong quá trình phát triển kênh phân phối của VietinBank Đống Đa hiện nay đó là đánh giá lại hiệu quả hoạt động của kênh phân phối truyền thống (bao gồm: phòng giao dịch) và kênh phân phối điện tử (Internet banking, ATM, POS ...) đảm bảo khách hàng tiếp cận và sử dụng được các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank Đống Đa ở mọi lúc, mọi nơi, nhanh chóng, an toàn, thủ tục đơn giản và chi phí thấp nhất.
Nghiên cứu phát triển hơn nữa kênh phân phối điện tử: Mở rộng địa bàn hoạt động bằng việc lắp đặt thêm các máy ATM, POS hoặc tăng cường liên kết với mạng lưới ATM, POS của các ngân hàng TMCP khác để hạn chế kinh phí lắp đặt, sửa chữa hàng năm. Đi kèm với việc mở rộng kênh phân phối điện tử, VietinBank Đống Đa cần chú trọng đến công tác quản trị rủi ro, tăng cường bảo mật thông tin khách hàng.
3.2.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
Con người luôn đóng vai trò chủ đạo, là then chốt của mọi hoạt động kinh doanh. Chính vì vậy, để có thể thành công trong hoạt động NHBL tại Vietinbank
Đống Đa, giải pháp phát triển nguồn nhân lực phải luôn được coi trọng và thực hiện một cách đồng bộ. Nội dung phát triển nguồn nhân lực ở Vietinbank Đống Đa phải bao quát các quá trình từ khâu tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng nguồn nhân lực đến khâu đánh giá, khen thưởng.
Sau khi tiếp nhận các cán bộ tuyển dụng từ trụ sở chính ngân hàng TMCPCT Việt Nam, chi nhánh Đống Đa cần chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ, thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Tiếp tục triển khai phổ biến sâu rộng Văn hoá doanh nghiệp và Quy chế nội quy lao động VietinBank, xây dựng môi trường và văn hóa làm việc đề cao nguyên tắc, kỷ luật, tạo động lực tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Bên cạnh đó, chi nhánh Đống Đa cũng nên chú trọng đến công tác khen thưởng, áp dụng chế độ phù hợp, chính xác, đúng người để tạo động lực hăng hái làm việc cho cán bộ công nhân viên, giữ vững được đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lượng cao.
3.2.1.3 Đẩy mạnh công tác marketing dịch vụ NHBL
Bên cạnh các giải pháp phát triển sản phẩm, mở rộng mạng lưới kênh phân phối, phát triển nguồn nhân lực, một giải pháp không kém phần quan trọng Vietinbank Đống Đa cần thực hiện để phát triển dịch vụ NHBL là đẩy mạnh hoạt động marketing. Dưới đây là một số biện pháp hoàn thiện hoạt động Marketing.
Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ NHBL trên các phương tiện thông tin đại chúng, treo các băng rôn, khẩu hiệu tại những nơi được phép. Tại trụ sở chi nhánh và các PGD cần trưng bày các sản phẩm dịch vụ NHBL hiện đang cung cấp; biểu phí chi tiết từng dịch vụ; các chương trình ưu đãi hiện đang triển khai (ví dụ: chương trình tiết kiệm dự thưởng, phát hành thẻ ATM miễn phí, giao dịch thanh toán thẻ tín dụng quốc tế với nhiều cơ hội trúng thưởng lớn, ...) đặt tại các bàn giao dịch với khách hàng để thuận tiện cho khách hàng tham khảo khi đến giao dịch với ngân hàng.
Chi nhánh Đống Đa nên chú trọng hơn nữa vào các hoạt động marketing trực tiếp - một hoạt động hết sức hiệu quả.
Nên thành lập một đội ngũ nhân viên marketing được đào tạo bài bản về sản phẩm cũng như kỹ năng bán hàng. Hiện tại, theo chỉ đạo của ngân hàng Công Thương Việt Nam, bộ phận giao dịch viên của chi nhánh sẽ kiêm nhiệm chức năng tư vấn viên. Vì vậy, để hoạt động marketing trực tiếp đạt được hiệu quả cao, Vietinbank Đống Đa có thể đề xuất với ngân hàng Công Thương tăng cường mở những buổi tập huấn nghiệp vụ marketing, nhằm năng cao kỹ năng bán hàng của đội ngũ giao dịch viên, góp phần gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo đến từng khách hàng thông qua các phương tiện như: email, điện thoại. Với cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng đã cung cấp nên thường xuyên cập nhật cho khách hàng các thông tin về sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại, các đợt ưu đãi hoặc bất cứ thay đổi gì của ngân hàng để khách hàng thấy được tầm quan trọng của mình đối với ngân hàng.
Đẩy mạnh công tác tài trợ tại chi nhánh. Hiện tại, chi nhánh đang có một số chương trình tài trợ các thiết bị y tế, xe ôtô cứu thương cho các khách hàng như: Bệnh viện nhi trung ương, bệnh viện đại học Y, bệnh viện Việt Đức. Tại các chương trình này, chi nhánh cần thực hiện treo băng rôn, poster ,chủ động liên hệ với các trang báo điện tử nhằm đưa thông tin lên các website báo chí, tin tức để quảng bá hình ảnh của chi nhánh. Ngoài ra, chi nhánh nên tạo lập các quỹ học bổng cho sinh viên nghèo vượt khó tại các trường đại học hiện đang là khách hàng của chi nhánh như: Học viện ngân hàng, Đại học Thủy Lợi, Đại học Y, Đại học y tế công cộng, học viện tài chính... nhằm thiết lập mối quan hệ giữa chi nhánh và bạn hàng và tạo dựng hình ảnh tốt đẹp của chi nhánh đến các đối tượng sinh viên, giảng viên vì đây cũng có thể là những khách hàng hiện tại và tương lai của chi nhánh.
3.2.1.4 Nâng cao kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp
Thứ nhất, cần xây dựng một chiến lược chăm sóc khách hàng phù hợp với chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của Vietinbank Đống Đa, phù hợp với mục tiêu kế hoạch ở từng thời kỳ, từng giai đoạn. Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú trọng đến các yếu tố đặc thù của từng vùng dân cư- văn hóa, lưu tâm đến thói quen sở thích của từng độ tuổi, giới tính.
Thứ hai, cần xây dựng chính sách cụ thể đối với từng nhóm khách hàng khác nhau. Cung cấp thêm những chính sách chăm sóc khách hàng VIP, tặng quà hoặc gọi điện chúc mừng sinh nhật nhân dịp lễ tết hoặc những ngày lễ. Ngoài ra, đối với nhóm khách hàng VIP, khách hàng truyền thống khi đến giao dịch cần được đón tiếp ân cần, lịch sự ở phòng tiếp khách sang trọng để khách hàng cảm thấy mình có một vị thế quan trọng hơn khách hàng phổ thông; xây dựng chính chính sách phí, chính sách ưu đãi linh hoạt như tăng thêm lãi suất thưởng khi gửi tiết kiệm, giảm lãi suất cho vay, tặng thẻ VIP.
Thứ ba, cần bố trí một bộ phận chăm sóc khách hàng riêng ở chi nhánh. Ở các phòng giao dịch với quy mô nhỏ, không có điều kiện thành lập hẳn một bộ phận chuyên trách về chăm sóc khách hàng thì cần bố trí nhân viên kiêm nhiệm. Nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng ngoài thể hình, trình độ hiểu biết, ngoại ngữ... cần phải có năng khiếu giao tiếp, biết lắng nghe, tạo sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng trực tiếp hay gián tiếp. Ngoài ra, các nhân viên giao dịch cũng phải được đào tạo thường xuyên về chính sách chăm sóc khách hàng để có tác phong phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, hòa nhã, lịch sự, tạo được ấn tượng tốt cho khách hàng.
Thứ tư, thường xuyên tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng để từ đó có biện pháp cải thiện, tăng cường sự thỏa mãn khách hàng. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp hoặc gián tiếp: trực tiếp bằng điện thoại, bằng hòm phiếu góp ý của khách hàng, bằng các phiếu khảo sát để khách hàng bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm - dịch vụ của ngân hàng.
Thứ năm, xây dựng hệ thống đường dây nóng, hòm thư góp ý sẵn sàng lắng nghe phản hồi, tư vấn mọi thắc mắc giải đáp của khách hàng. Sau đó thu thập các thông tin phản hồi, tổ chức đánh giá các thông tin để biết được khách hàng còn nhiều phàn nàn về các mặt hạn chế nào của chi nhánh. Từ đó đưa ra các giải pháp, thông tin lại đối với các bộ phận có liên quan để tránh gặp lại những hạn chế đó. Thiết lập khung thời gian xử lý các sản phẩm dịch vụ bán lẻ chủ yếu như cho vay, mở tài khoản, thẻ ATM, thẻ tín dụng, thời gian chờ đợi giao dịch, thời gian giải
quyết khiếu nại của khách hàng, gửi thư cảm ơn và phần thưởng cho khách hàng có những đóng góp giá trị thiết thực.
3.2.1.5 Tăng cường hoạt động quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của các ngân hàng bởi vì kinh doanh ngân hàng gắn liền với nhiều loại rủi ro khác nhau như rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp... Chính vì vậy, trong quá trình phát triển hoạt động NHBL, VietinBank Đống Đa cần tăng cường hơn nữa công tác quản trị rủi ro đặc biệt là công tác quản trị rủi ro tác nghiệp và quản trị rủi ro tín dụng.
- Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp:
Cần chú trọng đến công tác rà soát các tài khoản kế toán nhằm phát hiện các sai lệch trong tài khoản, đề tránh những trường hợp giao dịch viên thực hiện sai quy trình hoặc cố ý để xảy ra các sai phạm.
Thường xuyên kiểm tra đánh giá việc tuân thủ quy trình, quy định của các cán bộ tại các phòng, ban nghiệp vụ kinh doanh trong chi nhánh.
- Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro tín dụng:
Phát triển các sản phẩm tín dụng mang lại doanh thu lớn cho ngân hàng nhưng cũng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro. Do đó, quản trị rủi ro tín dụng bán lẻ nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, cụ thể như:
+ Xét duyệt hồ sơ xin vay: Xét duyệt hồ sơ cho vay nhất quán trên cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát dự kiến. Cán bộ tín dụng của Vietinbank Đống Đa cần kiểm tra kỹ hồ sơ xin vay của khách hàng, tìm kiếm thông tin về khoản vay nhằm đưa ra dự đoán tốt hơn, giảm thiểu được rủi ro hơn.
+ Tăng cường công tác quản lý nợ: cần kiểm soát và quản lý tốc độ tăng trưởng tín dụng bằng cách rà soát, đánh giá tình hình nợ thường xuyên, định kỳ phân loại nợ để nắm được thực trạng chất lượng dư nợ tín dụng; Tổ chức xem xét, thẩm định kỹ, chặt chẽ trước khi cấp các khoản tín dụng mới, trong đó quan trọng là việc đánh giá và dự phòng rủi ro; Tăng cường kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay nhằm hạn chế rủi ro tín dụng.
3.2.1.6 Phát triển công nghệ thông tin
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ có công nghệ cao, đặc biệt trong thời điểm Vietinbank chuyển đổi hệ thống Core banking trên toàn hệ thống, vì vậy để đi vào hoạt động được trơn tru, tránh các lỗi tác nghiệp, các lỗi do hệ thống gây ra cần tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy tính, hệ thống máy chủ, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh việc ứng dụng phần mềm vào việc cung cấp các sản phẩm bán lẻ cho khách hàng để đưa ngân hàng trở thành một đơn vị có trình độ công nghệ thông tin cao, nhằm đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong việc cung cấp dịch vụ bán lẻ cho khách hàng, góp phần đẩy mạnh hình ảnh Vietinbank ngày càng có uy tín trong lòng khách hàng. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin theo 3 mục tiêu cụ thể đó là:
> Tăng năng lực cung ứng các sản phẩm dịch vụ với chất lượng cao.
> Hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp lãnh đạo.
> Đảm bảo an toàn cho hệ thống khi vận hành.
Giải pháp cụ thể:
- Tích luỹ vốn cho công tác phát triển công nghệ hiện đại vì vốn là điều kiện đầu tiên và quan trọng để phát triển và đổi mới công nghệ. Tuy nhiên việc đổi mới công nghệ phải đi đôi với việc đào tạo nguồn nhân lực để có trình độ ứng dụng công nghệ thông tin vào việc khai thác dịch vụ. Nếu chỉ quan tâm đến việc đầu tư công nghệ mà không quan tâm đến việc đào tạo bồi dưỡng cán bộ am hiểu về lĩnh vực này sẽ dẫn đến việc lãng phí vốn để đầu tư vào công nghệ vì hiệu quả sử dụng công nghệ kém. Việc đào tạo cán bộ phải mang tính chất lâu dài, đảm bảo cho sự phát triển trong tương lai.
- Phát triển công nghệ phải bảo đảm tính an toàn trong vận hành công nghệ vì tất cả các tài liệu được lưu trữ trên mạng, một sự cố về công nghệ thông tin có thể gây mất dữ liệu, hoặc có thể làm cho hoạt động ngân hàng ngưng trệ ảnh hưởng đến khách hàng, đồng thời ảnh hưởng đến uy tín của ngành. Củng cố duy trì hoạt động hệ thống máy tính, máy chủ, hệ thống truyền tin.
- Tận dụng tối đa các phần mềm công nghệ phục vụ cho quản trị điều hành mà Vietinbank đã cung cấp để áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống Vietinbank.
- Đề ra các chương trình khen thưởng cho các sáng kiến, các phần mềm tin học sáng tạo góp phần vào việc phát triển công nghệ để khuyến khích cán bộ điện toán viết các chương trình phục vụ cho quản trị điều hành, các tiện ích phục vụ tác nghiệp.
3.2.2. Các giải pháp cụ thể 3.2.2.1 về dịch vụ huy động vốn
Khác với KHDN, nhu cầu và đặc điểm của KHCN phức tạp và khó nắm bắt hơn nên Vietinbank Đống Đa cần xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể và dài hạn cho nhóm khách hàng này. Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường, mục tiêu chi nhánh cần hướng tới là: sản phẩm chủ yếu kết hợp với các sản phẩm phụ trợ nhằm