1 .3PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂNHÀNG BÁN LẺ
3.2.4 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong lĩnh vực bán lẻ
Mục tiêu của giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh dịch vụ NHBL về mức thấp nhất, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao hình ảnh, uy tín của Vietcombank đối với khách hàng, tạo sự phát triển bền vững, ổn định trong tương lai.
Nội dung giải pháp cụ thể
- Đối với rủi ro tín dụng:T iếp tục hoàn thiện hệ thống xếp hạng phê duyệt tín dụng tự động cho khách hàng cá nhân và SMEs. Hiện nay, Vietcombank và hầu hết các NHTM ở Việt Nam sử dụng bộ chỉ tiêu xếp hạng
tín dụng nội bộ theo phương pháp chuyên gia (do các chuyên gia của Earn &
Young tư vấn, xây dựng các tiêu chí đánh giá và khung điểm). Hệ thống này có ưu điểm là dễ sử dụng, chi phí hợp lý, nhưng có độ chính xác khơng cao (hệ số GINI đạt khoảng 30%) và không hỗ trợ cho việc phê duyệt tín dụng tự
động. Theo xu hướng chung trên thế giới, các ngân hàng đang triển khai áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng CRA theo phương pháp thống kê số lớn, tức
là dựa vào các số liệu lịch sử của khách hàng, sử dụng phương pháp hồi quy để tính tốn ra xác xuất vỡ nợ (PD) đối với một khách hàng. Đây là phương pháp tiên tiến, tiệm cận với các thông lệ quốc tế và theo tiêu chuẩn Basel II, có độ chính xác cao (hệ số GINI đạt trên 70%). Bên cạnh đó, phần mềm xếp hạng tín dụng cịn hỗ trợ trong việc phê duyệt tín dụng tự động đối với những
khoản vay đơn giản, có tính đại trà như phát hành thẻ tín dụng cho khách hàng, vay tín chấp bằng lương.nên giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tiết kiệm nguồn nhân lực.
ứng phó với các rủi ro. Bên cạnh đó, Vietcombank cũng cần sớm nghiên cứu, đưa vào sử dụng hệ thống phần mềm Front - to - Back để theo dõi, giám sát các giao dịch kinh doanh ngoại tệ với khách hàng, qua đó giảm thiểu rủi ro về tỷ giá. Hiện nay, các giao dịch ngoại tệ đang được quản lý thủ công bằng tay, nên dễ xảy ra các rủi ro như giao dịch vượt hạn mức của khách hàng, không kịp đưa ra cảnh báo hoặc cắt lỗ khi tỷ giá biến động mạnh. Việc đưa phần mềm Front- to - back vào vận hành sẽ giúp quản lý được các giao dịch ngoại hối kể từ khi mới phát sinh đến lúc đóng trạng thái, giám sát được các vấn đề như: giao dịch có nằm trong hạn mức của khách hàng không, thẩm quyền phê duyệt đúng không, phần ký quỹ của khách hàng có đủ khơng, tự động cắt lỗ khi tỷ giá biến động mạnh...,
- Đối với rủi ro hoạt động: Tăng cường đầu tư hạ tầng chính cho trung tâm dữ liệu chính đạt chuẩn, đảm bảo theo kịp với tốc độ tăng trưởng của hoạt
động kinh doanh. Đồng thời, đầu tư nâng cấp trung tâm dữ liệu dự phòng, trang bị đầy đủ hạ tầng máy chủ, thiết bị mạng và thiết bị lưu trữ theo tỷ lệ 1:1, đảm bảo lưu trữ toàn bộ dữ liệu và kịp thời khôi phục hoạt động ngân hàng khi xảy ra các sự cố như thiên tai, tin tặc tấn cơng.. Bên cạnh đó, trong thời gian tới tập trung rà sốt, quy hoạch, chuẩn hóa hệ thống quy trình mẫu biểu theo hướng end - to - end, từ khi bắt đầu đến khi kết thúc một giao dịch,
đảm bảo thuận tiện cho khách hàng và nhân viên ngân hàng trong quá trình tác nghiệp, đồng thời vẫn quản trị tốt rủi ro.
3.2.5Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Tăng cường độ tin cậy
- Qui mô và thương hiệu của Vietcombank là một yếu tố quan trọng tạo cho khách hàng sự tin cậy. Thương hiệu là sự cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và về chính Vietcombank. Để giữ vững thương hiệu thì
NHBL của Vietcombank khơng thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Khách hàng sẽ chỉ tin cậy và sử dụng sản phẩm dịch vụ NH có tính an tồn và thuận tiện cao, do đó phát triển hệ thống công nghệ phải đi đôi với giải pháp an ninh, bảo mật, đảm bảo an toàn và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nên tiến hành đánh giá hiện trạng an ninh thơng tin để có
giải pháp hồn thiện, cần thiết kế và xây dựng các chính sách và quy trình về
an ninh thơng tin, xây dựng giải pháp an ninh tổng thể, tiến đến áp dụng chuẩn an tồn thơng tin quốc tế để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ khi
cung cấp cho khách hàng.
- Để đảm bảo cung cấp dịch vụ tại đúng thời điểm đã cam kết thì sự phối kết hợp các bộ phận phịng ban tham gia vào quy trình bán hàng của mỗi
sản phẩm rất quan trọng. Tuy nhiên, việc đó lại là vấn đề nổi cộm hiện nay không chỉ riêng tại Vietcombank. Nhằm khắc phục hạn chế trong mơ hình tổ chức bán lẻ của Vietcombank, giải pháp trước mắt là hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất từ Hội sở chính tới chi nhánh. Theo đó, củng cố vai trị điều hành của các đơn vị tại Hội sở chính
và xây dựng mạng lưới chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng quan hệ khách hàng cá nhân chuyên trách, các phòng giao dịch, xác lập quan hệ phối hợp với các đơn vị hỗ trợ kinh doanh NHBL với các quy định, quy trình tác nghiệp chặt chẽ và rõ ràng.
Tăng chất lượng phục vụ
xử lý các giao dịch hay trả lời thắc mắc phải kịp thời. Cần phải thay đổi quan điểm nhận thức của mỗi nhân viên bán hàng, về mục tiêu từ “ hoàn thành kế hoạch kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” thành “ cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng để đạt được chỉ tiêu được giao”.
Hoàn thiện kênh phân phối dịch vụ NHBL
Quy mô, mạng lưới và kênh phân phối là tiêu chí quan trọng để đánh giá sự phát triển của ngân hàng nói chung và từ đó đánh giá được mức độ phát triển của dịch vụ NHBL của mỗi NH. Thế mạnh của Vietcombank là phát huy hiệu quả các kênh giao dịch hiện đại như Intenet - banking, Phone - banking, ATM,.. Tuy nhiên mạng lưới kênh phân phối truyền thống còn rất mỏng so với quy mô và tổng tài sản. Vietcombank muốn tăng thị phần dịch vụ NHBL, tiếp cận nhiều hơn nữa đến các đối tượng khách hàng chưa sử dụng kênh giao dịch hiện đại thì cũng cần phải có kế hoạch mở rộng các điểm giao dịch truyền thống. Xét qui định hiện hành thì Vietcombank đủ các điều kiện để có thể mở thêm chi nhánh và phịng giao dịch. Tuy nhiên, để tránh sự phân bổ khơng hợp lý, bố trí phịng giao dịch với mật độ dày đặc làm lãng phí nguồn lực thì Vietcombank cần có kế hoạch phát triển mạng lưới ở tầm vĩ mô.
Đẩy mạnh công tác Marketing
Xây dựng chính sách Marketing hiệu quả, tập trung nghiên cứu nhu cầu của thị trường, nhu cầu của từng phân khúc khách hàng , dự báo nhu cầu tiềm năng của thị trường trong tương lai. Tổ chức các chiến dịch quảng bá rộng rãi với quy mơ trên tồn hệ thống chủ động tiếp cận khách hàng chứ không chờ khách hàng đến để giới thiệu thông qua quảng cáo tờ rơi truyền thống.
Cần chú trọng đến công tác marketing nội bộ. Với hơn 14.000 cán bộ nhân viên của Vietcombank, thì vì đây sẽ là kênh quảng bá rất hiệu quả cho Vietcombank mà khơng hề mất chi phí quảng cáo. Tổ chức đào tạo kỹ năng marketing, giới thiệu sản phẩm mới cho nhân viên Vietcombank, xây dựng
các tài liệu marketing các dịch vụ mới. Xây dựng bộ tài liệu giới thiệu về Vietcombank và các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng chung cho toàn hệ thống.
Nâng cao năng lực phục vụ
Về hệ thống công nghệ thông tin:
- Cần phải ưu tiên tập trung đầu tư phát triển đồng bộ và làm chủ được hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng.
Thực tế đã chứng minh, khi ứng dụng thành công các công nghệ tiên tiến sẽ giúp các ngân hàng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển DVNH hiện đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường hội nhập. Ngồi ra, đầu tư cơng nghệ để phục vụ cho cơng tác phân tích đánh giá quan hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị từ đó xây dựng được chính sách sản phẩm và chính sách khách hàng tối ưu nhất.
- Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển cơng nghệ, vì cơng nghệ nói chung và cơng nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc
hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy
mà hoạt động đầu tư phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải được tiến hành thường xuyên.