> Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong lĩnh vực DVNH dành cho KHƯT, khách hàng luôn được phục vụ bởi một nhà QLKH duy nhất. Thực tế cho thấy, khi nhà quản lý ngân hàng chuyển sang một ngân hàng khác, khách hàng cũng có thể có tâm lý thay đổi theo nhà quản lý ngân hàng đó. Do vậy, chất lượng nhà QLKH chính là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng sử dụng DVNH lâu dài.
Để làm được điều đó, trước hết, việc tuyển dụng nhà QLKH cần có những yêu cầu cụ thể như:
- Có bằng tốt nghiệp chuyên ngành phù hợp, ưu tiên những cá nhân có chứng chỉ
ACCA, CFA, CFP/AFP. Nhà QLKH cần có chuyên môn sâu để tư vấn và giải
đáp cho
khách hàng tất cả những vấn đề họ yêu cầu một cách nhanh nhạy và chuẩn xác nhất.
- Có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực liên quan đến ngân hàng, chứng khoán, quỹ, bảo hiểm, ngoại hối, tín thác và tư vấn luật. Kinh nghiệm sẽ giúp cho
nhà QLKH có thể ứng phó với các tình huống có thể xảy ra với KHƯT. “Khách
nhiều tổ chức, đối tác trên khắp thế giới.
- Có tư cách đạo đức tốt, cam kết làm việc lâu dài và đảm bảo tuyệt đối giữ bí mật nghiệp vụ. Đây là yêu cầu vô cùng quan trọng đối với mỗi nhà QLKH
bởi họ
chính là “quản gia” cho khối tài sản lớn của khách hàng, nếu không thì ngân
hàng sẽ
đối mặt với rủi ro đạo đức và mất uy tín với khách hàng.
Sau đó, Chi nhánh cần có các chương trình đào tạo chuyên sâu và thường xuyên cập nhật thông tin trên thị trường tài chính để nâng cao trình độ của các nhà QLKH. Điều này giúp cho nhà QLKH nắm bắt kịp thời xu thế thị trường để có thể tư vấn cho khách hàng giải pháp tài chính an toàn và hiệu quả nhất. Mục tiêu hướng tới của các nhà quản lý chính là trở thành các nhà tư vấn tài chính chuyên nghiệp trong tương lai, đúng như tính chất của DVNH dành cho KHƯT cần phải có (wealth management và sau đó là private banking).
Bên cạnh đó, nhà QLKH cần được trang bị những kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, CSKH. Nhà QLKH luôn phải có thái độ phục vụ tốt, lịch sự, chuyên nghiệp, nhiệt tình đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời phải có độ nhạy cảm nhất định để phát hiện ra những nhu cầu tiềm năng của khách hàng, nhằm đưa ra nhiều hơn những dịch vụ từ phía ngân hàng. Đặc biệt, nhà QLKH phải là người có đạo đức nghề nghiệp, nắm rõ các quy trình, chuẩn mực, quy tắc của ngân hàng, tuyệt đối không vi phạm vì lợi ích của bản thân.
Nhà QLKH ngoài sự chuyên nghiệp trong tư vấn, giao tiếp phải luôn quan tâm đến khách hàng và thậm chí cả gia đình của khách hàng từ những nhu cầu đơn giản nhất bởi đây chính là cách giữ chân khách hàng lâu dài, đồng thời gia đình của họ chính là những người gián tiếp sử dụng dịch vụ và là các khách hàng tiềm năng tiếp theo của Chi nhánh.
Để làm được điều đó, các nhà QLKH cần phải:
- Dành thời gian để hiểu các mục tiêu tài chính của khách hàng và nhu cầu của từng khách hàng trong cuộc sống;
- Có khả năng đưa ý kiến tư vấn với kiến thức vượt trội về sản phẩm và thị trường, hướng dẫn khách hàng đưa ra quyết định đúng đắn;
- Áp dụng xuất sắc các kỹ năng bán hàng dựa trên sự tin cậy và kiến thức chuyên môn để cung cấp các giải pháp phù hợp cho khách hàng, thể hiện sự am
hiểu đối với khách hàng.
- Duy trì mối quan hệ dài hạn cả về mặt kinh doanh và cá nhân.
Bên cạnh đó, các NHTM cần tập trung phát triển quy trình quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Đây là công cụ hữu ích trong việc phát triển quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng thông qua việc nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của họ. CRM giúp cho phân loại KHƯT, cá biệt hóa DVNH, hỗ trợ bán chéo sản phẩm, tăng khả năng tương tác giữa ngân hàng và khách hàng, tăng sự gắn bó của KHƯT với Chi nhánh.
Tuy nhiên, để có được đội ngũ nhà QLKH chuyên nghiệp, tận tâm, hết lòng vì công việc, Chi nhánh cần quan tâm đến các chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi cho các nhà QLKH nhằm động viên, khuyến khích kịp thời và giữ chân các nhà QLKH tốt cho ngân hàng. Đồng thời, thể hiện sự công bằng trong đánh giá kết quả của các nhà QLKH thông qua chỉ số KPI (đánh giá về doanh số, lợi nhuận, thái độ phục vụ, kỹ năng...).
> Đa dạng hóa kênh phân phối để tăng khả năng tiếp cận đối với khách hàng
Trên thực tế, nhiều ngân hàng lựa chọn những phương thức khác nhau để mở rộng mạng lưới cung cấp SPDV, tuy nhiên những khu vực địa lý có mức độ phát triển kinh tế cao và năng động, nơi tập trung đa số những người giàu có chính là đích đến của các ngân hàng trong cung ứng DVNH dành cho KHƯT. Có thể thấy rằng, những ngân hàng tại Luxembourg ưu tiên trước hết cho việc mở mạng lưới tại khu vực Bắc Âu trong khi các ngân hàng Áo tìm kiếm mối quan hệ với các nước Đông Âu để mở rộng thị trường. Ngược lại, các ngân hàng Châu Á (trong đó có Việt Nam) đang tìm kiếm và ưu tiên thị trường tại chính quốc gia hoặc khu vực Châu Á trong khi các ngân hàng Thụy Sỹ thể hiện rõ tham vọng chiếm lĩnh tất cả
có mạng lưới toàn cầu cho phép khách hàng tiếp cận và thực hiện giao dịch tại nhiều điểm khác nhau, theo đó, UBS có mặt tại Hồng Kông, Singapore, Nhật Bản, Đài Loan, Mê hi cô, Brazil, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga, Israel và Ả Rập Xê út và tất cả thị trường Châu Âu. Đến 2014, UBS đã có 300 chi nhánh, 1.250 ATM và hơn 20.000 nhân viên).
Hiện nay, Chi nhánh vẫn chú trọng phát triển mạng lưới Chi nhánh, PGD để phục vụ nhiều hơn nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, nhược điểm của kênh phân phối này là tạo ra chi phí khá lớn cho ngân hàng, đồng thời việc quản lý được mạng lưới chi nhánh rộng khắp còn phụ thuộc nhiều vào năng lực quản lý của ngân hàng.
Do đó Chi nhánh cần đẩy mạnh thông tin trao đổi với khách hàng qua các kênh tương tác thuận tiện với khách hàng như Internet (Internet banking), điện thoại (SMS Banking, Mobile Banking)...