7. Kết cấu luận văn
3.2.4 Công tác đào tạo
Một công ty lớn nhƣ E-Top Việt Nam thì những yêu cầu về đào tạo là rất cần thiết. Để đảm bảo cho công việc sản xuất tiến hành liên tục thì công ty phải nhận rất nhiều mẫu mã cùng một lúc điều này sẽ yêu cầu đội ngũ lao động với tay nghề cao. Công ty nên có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để cho họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công việc. Đào tạo đội ngũ lao động công ty cả về chuyên môn, ý thức lao động, tính kỷ luật, sự sáng tạo và phong các làm việc. Từ đó Công ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ từng thời điểm và lĩnh vực sản xuất, bố trí phù hợp với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của cá nhân, nhƣ vậy mới đảm bảo đƣợc quá trình sản xuất có hiệu quả. Tất cả các lý do trên giải thích vì sao phải đẩy
mạnh công tác đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực vì đây là vấn đề quyết định sự thành bại của Công ty. E-Top Việt Nam cần xây dựng các kế hoạch đào tạo cụ thể và hợp lý nhằm nâng cao trình độ cho các đối tƣợng này.
Lập kế hoạch phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nguâng nhân lực theo hàng quý, năm ban quản trị tìm ra đƣợc các giải pháp đào tạo cụ thể và hợp lý đối với từng vị trí của công việc. Ứng với mỗi phƣơng pháp đào tạo thì có những hình thức đào tạo nhất định phù hợp với phƣơng pháp đào tạo đó. Căn cứ vào tình hình tài chính lập, Công ty dự trù nguồn kinh phí đào tạo phù hợp. Cụ thể:
Đối với các vị trí quản đốc phân xưởng, cán bộ kỹ thuật:
Một thực tế Công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc thời trang, khách hàng chủ yếu là cung cấp sản phẩm cho các hãng thời trang nổi tiếng của thế giới nên các mẫu mã thƣờng xuyên thay đổi, ngay cả các công nghệ sản xuất, kỹ thuật cũng phải cập nhật thƣờng xuyên, hơn nữa thời gian để tạo ra sản phẩm cũng phải nhanh nhất. Do vậy việc đào tạo cho đội ngũ quản lý và kỹ thuật là cần thiết hơn bao giờ hết. Hiện tại Công ty đang giao nhiệm vụ quản lý theo từng phân xƣởng, mỗi ngƣời chỉ phụ trách đúng phần mảng công việc của mình đƣợc giao và công ty chƣa mở đƣợc lớp đào tạo trực tiếp cho đội ngũ quản lý, đội ngũ lãnh đạo này phải đƣợc cử qua nƣớc ngoài học tập khi có nhu cầu, vì vậy trong khoảng thời gian đi học công ty sẽ bị khuyết một nhóm ngƣời lãnh đạo cho những vị trí này, dẫn đến ảnh hƣởng đến công việc sản xuất của công ty bị đình trệ hoặc giảm năng suất.
Giải pháp đề xuất là trong thời gian tới công ty nên thay đổi cách thức đào tạo theo hƣớng:
1) Mở lớp đào tạo ngay tại công ty bằng cách mời các giảng viên và các chuyên gia về kỹ thuật sẽ qua trực tiếp Công ty giảng dạy và hƣớng dẫn kỹ thuật. Việc này sẽ tiết kiệm hơn về kinh phí cũng nhƣ thời gian cho các đội ngũ lãnh đạo này;
2) Áp dụng hình thức luân chuyển công việc từ quản lý phân xƣởng này sang phân xƣởng kia và làm nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc luân chuyển này giúp các chức danh quản lý nâng cao kinh nghiệm quản lý, đúc kết đƣợc những vấn đề, sự
khác nhau từ đo tổng hợp tạo ra đƣợc những chiến lƣợc quản lý mới cho công ty. Sau quá trình quản lý tốt, bằng khả năng của mình có thể đƣợc bổ nhiệm vị trí cao hơn, sẽ tạo động lực phát triển cho ngƣời lao động. Hình thức luân chuyển công việc đƣợc thể hiện nhƣ: Cán bộ quản lý đƣợc chuyển đến làm việc tại vị trí quản lý ở một phân xƣởng khác nhƣng vẫn có chức năng và quyền hạn nhƣ cũ; hoặc Cán bộ quản lý luân chuyển công việc làm một vị trí mới không thuộc lĩnh vực mà họ đã từng làm.
Đối với các vị trí tổ trưởng, tổ phó và công nhân:
Do có sự thay đổi liên tục trong nhu cầu thị trƣờng về sản phẩm may mặc, vì vậy công tác đào tạo cho các vị trí tổ trƣởng, tổ phó và công nhân phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, các hình thức đào tạo cụ thể thƣờng đƣợc áp dụng nhƣ: đào tạo kiêm nghề chuyển nghề, bồi dƣỡng nâng cao tay nghề, đào tạo mới, nâng bậc cho công nhân hàng năm. Đối với đội ngũ công nhân trong các phân xƣởng, do yêu cầu ngày càng cao về cả chất lƣợng và thời gian cũng nhƣ yêu cầu về kỹ năng đối với các sản phẩm mới. Đứng trƣớc tình hình này E- Top Việt Nam cần có các giải pháp đào tạo hợp lý để nâng cao tay nghề và khả năng thích ứng với những mẫu mã mới của thị trƣờng. Tại E-Top Việt Nam, hình thức đào tạo hiện tại đƣợc thực hiện là: Phƣơng pháp đào tạo tại chỗ, chỉ dẫn trực tiếp ở nơi làm: khi có nhu cầu cần tuyển nhân lực thì nhân viên mới phải làm quen với công việc ngay, ngƣời lao động mới tuyển dụng đƣợc phòng nhân sự bố trí tại bộ phần nào sẽ đƣợc ngƣời quản lý của bộ phận đó trực tiếp hoặc cử những ngƣời có kinh nghiệm, có tay nghề làm việc hƣớng dẫn đào tạo trực tiếp. Những nhân viên có kinh nghiệm hơn hoặc là quản đốc phân xƣởng giám sát sẽ trực tiếp giám sát và hƣớng dẫn cho đội ngũ ngƣời lao động mới về cả chuyên môn lẫn phong cách làm việc và kỉ luật lao động. Ngƣời lao động đƣợc giao nhiệm vụ tại bộ phận nào chỉ tập trung vào đào tạo làm tại một bộ phận đó (Ví dụ: Bộ phận cắt chỉ học cắt, bộ phận may cổ áo chỉ học cách may cổ áo, bộ phận ráp thân áo chỉ học ráp…), dẫn đến thụ động trong công việc của ngƣời lao động và việc đào tạo riêng lẻ này dẫn đến xáo trộn trong công việc giữa ngƣời lao động cũ và ngƣời lao động mới, làm tốn kém về chi phí nhân công cũng nhƣ thời
gian làm việc. Bên cạnh hình thức đào tạo này trong thời gian tới Công ty cần hoàn thiện thêm quy trình đào tạo bằng cách thay đổi và thêm một số hình thức đào tạo mới để đạt đƣợc chất lƣợng cao hơn nhƣ:
1) Hàng năm tiến hành đánh giá thành tích lao động của ngƣời lao động, ai xuất sắc sẽ đƣợc cử đi học nâng cao trình độ về học vấn hoặc gửi đến các trung tâm hay các trƣờng chuyên nghiệp sau đó về phục vụ cho công ty và tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời lao động. Đây là một giải pháp đánh vào tâm lý của ngƣời lao động. Ai cũng có ƣớc mơ thành đạt trong công việc;
2) Đổi mới phƣơng pháp đào tạo bằng các hình thức sau:
Đào tạo tập trung: Công ty sẽ mở riêng một bộ phận đào tạo tập trung cho NLĐ mới bằng cách kết hợp các phân xƣởng với nhau, lựa chọn những NLĐ có kinh nghiệm, tay nghề của từng bộ phận giao nhiệm vụ đào tạo cho NLĐ mới. Sau khi việc đào tạo đã xong sẽ phân bổ LNĐ lại cho từng bộ phận. Việc chuyên môn hóa đào tạo này dẽ tiết kiệm hơn đƣợc thời gian đào tạo cũng nhƣ chi phí và tránh xáo trộn trong công việc.
Đào tạo lại: Đào tạo lại là một công tác đƣợc công ty chú trọng bởi sẽ trang bị cho những ngƣời lao động những kiến thức mà họ còn thiếu hụt để thực hiện các trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong chiến lƣợc sản xuất, chính sách áp dụng và sự tham gia của các công nghệ mới, tăng khả năng thích nghi với công việc và nhịp độ làm việc ngày càng thay đổi do yêu cầu của thị trƣờng. Trong công ty cũng thƣờng xuyên xảy ra hiện tƣợng chuyển chỗ làm, công nhân nghỉ việc, nghỉ sinh hay có công việc đột xuất, chính vì vậy cần có sự đào tạo lại để thay thế kịp thời các vị trí còn trống, không làm ngắt quãng quá trình sản xuất, đảm bảo đƣợc quá trình cung cấp hàng hoá về số lƣợng, chất lƣợng và thời gian. Việc đào tạo lại nguồn nhân lực có tác dụng rất lớn đến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, đây là vấn đề đƣợc các nhà quản lý của công ty thƣờng xuyên quan tâm. Ngoài ra việc đào tạo lại còn giảm bớt đƣợc các tai nạn nghề nghiệp do sự kém hiểu biết về trình độ chuyên môn hay tiếp xúc công nghệ mới. Yêu cầu đòi hỏi công việc ngày càng cao, chính vì vậy mà lực lƣợng lao động cần phải trang bị cho mình những kĩ
năng, kĩ xảo, kiến thức, chuyên môn một cách vững chắc. Đồng thời giảm bớt đƣợc thời gian làm việc giữa ngƣời quản lý và công nhân do đối tƣợng đƣợc đào tạo lại thƣờng nắm chắc chuyên môn công ty có thể yên tâm về họ trong quá trình làm việc. Nhìn chung, nó mang lại cho công ty những thành tựu rất tích cực, góp phần ổn định và tăng năng suất lao động, đảm bảo sự hoạt động của toàn bộ máy công ty.
Đào tạo chuyển nghề: Lực lƣợng lao động này thƣờng là những ngƣời không đảm đƣơng đƣợc công việc ở vị trí của họ hoặc không có điều kiện hay không muốn làm ở vị trí đó, mà trình độ tay nghề không thể đào tạo lại. Chính vì vậy công ty phải có chính sách chuyển công việc cho họ phù hợp với khả năng nguyện vọng hay điều kiện của họ. Trƣớc khi chuyển nghề phải tiến hành đào tạo nghề mới để cho phù hợp với công việc mới nhằm tạo hiệu quả và năng suất lao động cho công ty. Lực lƣợng này cũng khá lớn nên công ty cũng có những lớp đào tạo chuyển nghề hàng tháng nhằm đáp ứng nhu cầu này.
Đào tạo nâng cao tay nghề: Đối với bộ phận tay nghề còn yếu thì cần xúc tiến nâng cao tay nghề nếu họ có nguyện vọng muốn làm ở vị trí cũ nhằm nâng cao kiến thức về chuyên môn và kĩ năng làm việc. Nhƣ ta đã biết, yêu cầu sản xuất ngày càng cao, cho dù tay nghề có vững thì vấn đề đào tạo và nâng cao tay nghề cũng cần thiết nhằm nâng cấp, nâng bậc cho công nhân. Hình thức đào tạo thƣờng đƣợc áp dụng là chỉ dẫn trực tiếp của các quản đốc phân xƣởng và các tổ trƣởng tổ phó.
Đào tạo kiêm nghề khác: Lực lƣợng làm việc trong công ty thƣờng đƣợc bố trí vào các công việc cụ thể. Nhƣng công ty vẫn tiến hành đào tạo thêm một vài công việc nữa để khi cần có thể đáp ứng kịp thời cho quá trình sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là vào các thời điểm vụ mùa thì công nhân làm việc với tần suất rất lớn và kiêm một lúc hai ba việc. Đây cũng là cơ hội để cho ngƣời lao động chứng tỏ khả năng của mình cho sự thăng tiến, tăng lƣơng hay có thêm tiền thƣởng. Công ty có chính sách tài trợ để khuyến khích cho ngƣời lao động tham gia các lớp học nâng cao trình độ học vấn nhƣ bổ túc văn hóa, trung cấp, cao đẳng, đại học...nhằm nâng cao trình độ học vấn cũng nhƣ nhận thức cho ngƣời lao động.
Tóm lại đào tạo là một quá trình khá phức tạp và tốn kém. Nhƣng bên cạnh đó lại mang lại những hiệu qủa rất to lớn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ tay nghề, khả năng quản lý công việc và con ngƣời đƣợc nâng lên rõ rệt, giúp họ tự tin hơn trong bất cứ việc gì đƣợc giao, hiểu biết toàn diện công việc của công ty, khắc phục đƣợc tình trạng làm bộ phận nào biết bộ phận đó. Áp dụng các hình thức đào tạo này sẽ mang lại những ảnh hƣởng tích cực trong phong cách làm việc và nâng cao hiệu quả lao động về năng suất và chất lƣợng. Đây mới là vấn đề quan trọng làm nên sự thành công vƣợt bậc và uy tín của công ty.
3.2.5 Công tác khen thưởng và kỷ luật
Nhận thức đƣợc vai trò của kỷ luật trong công việc, công ty đã có những quy định rất rõ ràng, thƣởng phạt nghiêm minh về mọi lĩnh vực hoạt động trong quá trình may mặc sản xuất. Tuy nhiên để hoàn thiện hơn về công tác kỷ luật lao động, thời gian tới Công ty nên chú trọng hơn về:
1) thƣờng xuyên tổ chức các buổi tập huấn phổ biến các chủ trƣơng chính sách của nhà nƣớc, các quy chế của công ty về cách quản lý;
2) đề ra những nội quy cụ thể nhằm đƣa đội ngũ ngƣời lao động vào một phong cách làm việc chuyên nghiệp nhanh nhẹn, phù hợp với từng vị trí, nâng cao ý thức trách nhiệm làm việc, nâng cao tính kỷ luật bản thân cũng nhƣ công việc.
Để các quy định đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc, mọi ngƣời đều có ý thức bảo quản và giữ gìn máy móc, trang thiết bị dụng cụ vật tƣ hàng hoá, vải vóc… sự chấp hành các quy định sản xuất đảm bảo đƣợc dây chuyền hoạt động một cách khoa học, tránh các tai nạn lao động, mất mát của cải của công ty. Ngƣời quản lý sẽ thƣờng xuyên theo dõi việc tuân theo các chế độ bảo hộ lao động, kỷ thuật an toàn và vệ sinh trong sản xuất một cách nghiêm túc. Việc chấp hành tốt kỷ luật lao động nhằm làm tăng năng suất, giảm đƣợc thời gian lãng phí, bảo quản đƣợc các máy móc thiết bị, vật tƣ nguyên liệu, v.v…
Công ty có những giải pháp tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên nhƣ: hàng tháng kiểm tra và đánh giá lại số lần vi phạm của các cá nhân, ngƣời nào không vi phạm sẽ có thƣởng, những ai vi phạm nhiều cũng sẽ đƣợc nhắc tên và lƣu
ý. Cho dù phần thƣởng là không lớn nhƣng cũng đã động viên đƣợc anh em làm việc tích cực hơn, vui vẻ hơn. Phát động các phong trào thi đua lao động, thực hiện tác phong công nghiệp, phát huy tối đa năng lực lao động. Đƣa ra các khẩu hiệu vì mục tiêu và lợi ích chung của Công ty, kêu gọi mọi ngƣời hăng hái tham gia lao động sản xuất. Xóa bỏ đƣợc triệt để tình trạng lãng phí thời gian vì những lí do không cần thiết gây sao nhãng công việc. Các tổ trƣởng tổ phó thực hiện tốt công tác tuyên truyền những tác hại của việc vi phạm nội quy lao động để rèn luyện thƣờng xuyên ý thức ngƣời lao động. Những trƣờng hợp nào vi phạm lỗi nặng sẽ bị nhắc nhở trƣớc toàn Công ty để làm gƣơng.
3.2.6 Quan hệ đồng nghiệp
Công ty nên tiếp tục mở rộng thêm lớp học ngoại ngữ ngƣời quản lý là ngƣời nƣớc ngoài học tiếng việt và ngƣời Việt học tiếng nƣớc ngoài nhằm mục đích thấu hiểu đƣợc ngôn ngữ của nhau, sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong trao đổi công việc cũng nhƣ giao tiếp. Đồng thời cũng nên tổ chức bữa ăn chung giữa ngƣời nƣớc ngoài và ngƣời Việt Nam (hiện tại công ty đang chia khu vực ăn uống và suất ăn riêng dành cho ngƣời nƣớc ngoài) mang tinh thần đoàn kết giao lƣu giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động, giúp cho họ cảm nhận đƣợc sự quan tâm chia sẻ và sự gần gũi giữa ngƣời lao động và ngƣời quản lý, dẫn đến tinh thần làm việc đoàn kết, không có sự phân biệt đối xử.
Nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho bộ phận công đoàn phát huy tinh thần, trách nhiệm mang tính tự chủ, khách quan. Lãnh đạo thƣờng xuyên nghe và thấu hiểu tâm tƣ nguyện vọng của ngƣời lao động thông qua bộ phận công đoàn, giúp cho ngƣời lao động có tiếng nói của cá nhân, từ đó xây dựng đƣợc một nền văn hóa công ty thân thiện và cởi mở để ngƣời lao động luôn có cảm giác thỏa mái và an toàn tại nơi làm việc, yêu quý động nghiệp, yêu quý ngƣời lãnh đạo hƣớng đến việc hoàn thiện thái độ tích cực đối với công việc của ngƣời lao động nhƣ mong muốn hoàn thành trách nhiệm công việc, tự giác trong công việc, yêu công việc, luôn tìm kiếm cơ hội