- Áp dụng cơ chế khốn chi phí, quản lý tập trung và quyết tốn phân tán.
3.2.5. Tăng cường công tác tổ chức cán bộ, mở rộng và củng cố mạng lưới hoạt động
hoạt động
- Chú trọng công tác tổ chức đào tạo nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ.
+ Thực hiện đa dạng hoá các loại hình đào tạo kết hợp đào tạo tại trường, tại chức và bồi dưỡng nghiệp vụ thực tế tại đơn vị, khuyến khích cán bộ tự học.
+ Đào tạo tập trung: Đây là hình thức phổ biến nhất hiện nay mà ngân hàng thực hiện. Lựa chọn cán bộ có khả năng phát triển gửi đi đào tạo tại các trường Đại học phù hợp với chuyên ngành ngân hàng như Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Tài chính-kế tốn, Học viện Ngân hàng.... Loại hình này ưu điểm là cán bộ được trang bị các kiến thức cơ bản, khó khăn là số lượng cán bộ được đào tạo có hạn, thời gian đào tạo dài.
+ Đào tạo tập trung ngắn ngày tại Trung tâm đào tạo của BIDV như các lớp học về vi tính, ngoại ngữ, tập huấn nghiệp vụ; loại hình này cập nhật được kiến thức cho cán bộ, chất lượng đào tạo cao, ưu điểm là trong một thời gian ngắn có được một lượng lớn cán bộ đã qua đào tạo.
+ Khuyến khích tự học: Hiện nay các trung tâm và loại hình đào tạo rất phát triển phù hợp với nhiều đối tượng về thời gian. Ngân hàng nên có chính sách đãi ngộ, hỗ trợ vật chất cho cán bộ tự học, nhất là các chuyên ngành thiết thực gắn với công việc cụ thể của cán bộ chun mơn như: tin học, kế tốn, thanh toán quốc tế, ngoại ngữ, pháp luật, quản trị doanh nghiệp...
thành đội ngũ tiểu giáo viên có trình độ và năng lực về các nghiệp vụ như tín dụng, tài chính kế tốn, tin học, pháp luật, nhằm tự đào tạo, chủ yếu là cập nhật kiến thức cho cán bộ thực hiện các nghiệp vụ cụ thể.
+ Xây dựng phương án tuyển dụng cán bộ mới đã được đào tạo chính quy, có phẩm chất và năng lực chun mơn nghiệp vụ tốt, dần trẻ hoá đội ngũ cán bộ hiện nay. Bằng các hình thức thi tuyển, tiêu chuẩn hoá cán bộ, tuyển cán bộ theo chuyên môn phù hơp với nhu cầu sử dụng lao động.
+ Gắn việc đào tạo với quy hoạch và sử dụng cán bộ: Việc đào tạo, nhất là đào tạo nâng cao phải gắn với những cán bộ có trình độ, có năng lực và tâm huyết với nghề nghiệp. Việc đào tạo phải có kế hoạch từ 3-5 năm và phải gắn với quy hoạch cán bộ đã được BIDV, các cấp chính quyền hiệp y, ngoài ra nên tránh việc cho đi học tràn lan dẫn đến việc cán bộ được cử đi học không phù hợp hoặc không đáp ứng được nhiệm vụ trước mắt và lâu dài.
- Có chính sách đối với cán bộ hợp lý:
+ Gắn trách nhiệm và quyền lợi của người lao động trong quá trình nâng cao trình độ. Hiện nay BIDV đã áp dụng cơ chế trả lương mới, ngoài việc trả lương theo quy định 26CP của Chính phủ cịn có hệ số lương kinh doanh theo đúng quyền hạn và trách nhiệm của người lao động. Tuy nhiên, việc xét thưởng và vượt bậc lương chỉ nằm trong phần lương kinh doanh mà hiện nay ở một số chi nhánh kinh doanh kém hiệu quả thì lương kinh doanh rất thấp nên khơng khuyến khích cán bộ có trình độ, làm việc tích cực. Ngân hàng cần tách bạch việc hưởng lương theo thâm niên và chức vụ với lương do hiệu quả kinh doanh đem lại, người làm ra hiệu quả kinh doamh cao dù có ít thâm niên vẫn phải được hưởng lương cao hơn người không đem lại hiệu quả kinh doanh. Có như vậy mới tạo động lực cho người lao động tự rèn luyện, tự vươn lên, không công thức, không ỷ lại, người lao động mới nhanh chóng nâng cao chất lượng công việc.
+ Làm tốt công tác tổ chức, đào tạo cán bộ là mục tiêu quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tối ưu nhằm đạt mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
+ Chú trọng mở rộng, phát triển những nghiệp vụ mà BIDV Hai Bà Trưng có thế mạnh.
- Giải pháp đối với hội sở chi nhánh:
Hội sở BIDV Hai Bà Trưng phải là trung tâm quản lý và điều hành hoạt động chung, thay đổi phương thức điều hành và quản lý theo hướng:
+ Nâng cao cạnh tranh từng bộ phận nghiệp vụ, các phòng nghiệp vụ tại hội sở chính phải quản lý nghiệp vụ xuyên suốt, là trung tâm phân tích và đề xuất thực hiện đối với từng mặt nghiệp vụ, điều chỉnh hoạt động của hội sở và các phòng giao dịch.
+ Nghiên cứu và phát triển các hoạt động dịch vụ đa năng phù hợp với từng địa bàn.
+ Xây dựng các hành lang, trong đó cho phép các bộ phận, các khu vực có cạnh tranh gay gắt trong hoạt động ngân hàng, được chủ động trong kinh doanh như hành lang về xử lý điều chỉnh lãi suất cho vay và huy động vốn, cơ chế uỷ quyền phán quyết cho vay đối với một khách hàng...
+ Các bộ phận nghiệp vụ tăng cường kiểm tra kiểm soát đối với các nghiệp vụ của mình, thơng qua kiểm tra kiểm sốt định kỳ mới nắm bắt được thực tế hoạt động của các mặt nghiệp vụ trong địa bàn. Qua số liệu kiểm tra, kiểm soát đề xuất biện pháp khắc phục tồn tại, kiểm tra toàn bộ hoạt động nghiệp vụ hiện hành đảm bảo cho hoạt động ngân hàng thực hiện đúng các quy định của pháp luật, các quy chế của ngành và quy định nội bộ của BIDV, hạn chế rủi ro trong hoạt động tín dụng.
+ Kiểm sốt của các bộ phận nghiệp vụ mới hạn chế ở phạm vi hẹp, đi vào sự vụ là chính mà chưa đi vào kiểm tốn nội bộ... Cho nên phải kết hợp
giữa kiểm toán nội bộ và kiểm tra kiểm sốt theo chun đề tín dụng, kế tốn, tài chính, ngân quỹ... Thơng qua đó có được thơng tin chính xác về thực trạng hoạt động cho vay, giúp cho các cấp quản lý đề ra hướng giải quyết tồn tại thích hợp. Kiểm sốt phải trở thành lực lượng gián tiếp quan trọng tạo ra hiệu quả kinh doanh, tạo ra lợi nhuận của ngân hàng.
+ Vấn đề kế hoạch hoá trong hoạt động của ngân hàng: Thời gian qua có lúc tổ chức lập kế hoạch mang tính nghiên cứu, chiếu lệ là chính mà chưa thực sự coi trọng kế hoạch và thực hiện kế hoạch. Quyết toán thực hiện kế hoạch mới nằm ở dạng đánh giá thi đua, khen thưởng mà chưa gắn với công cụ quản lý khác “với khái niệm: Kế hoạch là pháp lệnh”. Sự ngược chiều nhau giữa mục tiêu kế hoạch hoá và mục tiêu tài chính vẫn đang xảy ra, lẽ đương nhiên mục tiêu tài chính được coi trọng trên hết. Phải khẳng định là vai trò của kế hoạch hố là khơng thể thiếu được trong quản lý điều hành vĩ mô và vi mơ. Để kế hoạch hố trở thành cơng cụ quản lý hữu hiệu cần phải điều chỉnh tư duy kế hoạch hoá theo hướng: Công cụ kế hoạch hoá kết hợp chặt chẽ với cơ chế lãi suất thị trường và cơ chế tài chính, thực hiện kế hoạch gắn liền với tài chính của đơn vị như kế hoạch tín dụng, chỉ tiêu nợ quá hạn song hành với việc thưởng phạt vào thu nhập của từng phòng ban, cá nhân.
- Giải pháp đối với phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm:
+ Quan điểm đối với cán bộ điều hành và cán bộ chủ chốt như: Trưởng, phó phịng giao dịch và Giám đốc, phó giám đốc PGD trực thuộc phải có đủ năng lực, trình độ hoạt động độc lập, tổ chức quản lý và điều hành tốt, những cán bộ không đủ năng lực, phẩm chất phải chuyển sang làm trực tiếp.
+ Nâng cấp những phịng giao dịch có hoạt động kinh doanh tốt, tạo cơ sở vật chất, lao động, tăng khả năng cạnh tranh. Đối với những phịng giao dịch khơng đủ điều kiện cần tăng cường cán bộ có năng lực, mạnh dạn đầu tư về nhân lực, vật lực, tạo sự tăng trưởng cần thiết cho hoạt động. Giải thể các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm không đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh.
+ Nhiệm vụ chính của các phịng giao dịch là huy động vốn và đầu tư tín dụng, phải sắp xếp và quản lý lao động theo hướng tập trung cán bộ làm cơng tác tín dụng. Mở rộng địa bàn hoạt động đến từng vùng, từng cụm dân cư, tăng thị phần của phịng giao dịch nói riêng và tồn chi nhánh nói chung.
3.3. KIẾN NGHỊ