2.3.4.1 Khảo sát cán bộ ACB về công tác Quản trị rủi ro vận hành tại ACB
Nhằm có cái nhìn khách quan và toàn diện hơn về công tác quản trị rủi ro vận hành tại ACB, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với 200 cán bộ tại ACB Chi nhánh Thăng Long, Trung tâm Pháp lý chứng từ phía Bắc - Khối vận hành và Ban kiểm toán nội bộ của ACB. Công tác khảo sát lấy ý kiến của các cán bộ bao gồm cả nhân viên, cấp kiểm soát đang đảm nhiệm các công việc khác nhau (kinh doanh/vận
hành/công việc khác) đến cấp trưởng đơn vị của các phòng ban tại Chi nhánh và
Hội sở, trong đó có nhiều cán bộ đã gắn bó lâu năm với ACB.
Bản khảo sát bao gồm một số câu hỏi về cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro vận hành; về chính sách, quy trình, quy định của của ACB; về mức độ rủi ro và công tác kiểm soát, báo cáo rủi ro vận hành; về công tác đào tạo và nhận thức rủi ro và hệ thống công nghệ thông tin của ACB (chi tiết Phụ lục đính kèm).
Các câu hỏi khảo sát về cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro vận hành tại ACB: 100% đối tượng khảo sát biết ACB có phòng ban chuyên trách quản lý rủi ro vận hành nhưng chưa có cán bộ chuyên trách tại đơn vị, trong đó có đến 22% nhận định rằng phòng quản lý rủi ro vận hành hoạt động chưa hiệu quả và 98% thấy việc có nhân sự chuyên trách tại đơn vị là cần thiết.
Các câu hỏi khảo sát về chính sách, quy trình, quy định của ACB: 80% đối tượng khảo sát biết ACB chưa ban hành văn bản quy định về Khẩu vị rủi ro và 91% cán bộ nhận thấy rằng việc văn bản hóa các quy định về Khẩu vị rủi ro là cần thiết. 100% đối tượng khảo sát biết được hệ thống tài liệu nghiệp vụ, văn bản về thủ tục tác nghiệp, quy trình nghiệp vụ của ACB; nhận biết được tài liệu hiện hành và lỗi thời; theo dõi được các văn bản tài liệu cập nhật hàng này tuy nhiên có đến 22% cán bộ cho rằng hệ thống này chưa chặt chẽ và cần được cải tiến.
Các câu hỏi khảo sát về mức độ rủi ro và công tác kiểm soát, báo cáo rủi ro: mức độ rủi ro vận hành tại ACB được 6% đối tượng khảo sát đánh giá là cao, 25% đánh giá ở mức trình bình và 69% đánh giá ở mức thấp. Tất cả các nhân viên
72
vận hành đều nhận thấy công việc của họ có tiềm ẩn rủi ro vận hành trong khi chỉ có 35% nhân viên kinh doanh nhận thấy điều này. Khi phát sinh rủi ro vận hành 88% cán bộ cho biết sẽ cáo báo cho cấp trưởng đơn vị.
Mặc dù ACB có bộ lỗi nghiệp vụ cho từng chức danh nhưng có 18% đối tượng khảo sát không biết đến tài liệu này và 15% đối tượng biết đến thì cho rằng bộ lỗi nghiệp vụ không giúp họ hạn chế, giảm thiểu các rủi ro vận hành có thể gặp phải trong quá trình tác nghiệp.
Trên 90% đối tượng khảo sát đánh giá Ban kiểm toán nội bộ của ACB hoạt động có hiệu quả và giúp ngăn chặn giảm thiểu rủi ro vận hành, tuy nhiên, công tác kiểm toán nội bộ tại nhiều phòng ban/bộ phận chỉ được thực hiện định kỳ 1 năm/lần hoặc đột xuất và không thường xuyên.
Các câu hỏi khảo sát về đào tạo và nhận thức rủi ro: 20% đối tượng khảo sát cho biết chưa được tham gia đào tạo/phổ biến về rủi ro vận hành, 52% không được phổ biến về các rủi ro vận hành đã phát sinh tại ACB và giải pháp phòng ngừa vào 100% cán bộ cho biết ACB chưa tổ chức các cuộc thi/tuyên truyền liên quan đên rủi ro vận hành.
Các câu hỏi khảo sát về công nghệ thông tin: 78% đối tượng khảo sát cho biết ACB không có hệ thống lưu trữ dữ liệu tổn thất rủi ro vận hành và không có hệ thống phần mềm theo dõi/báo cáo rủi ro vận hành. Mặc dù ACB mới chuyển đổi hệ thống Corebanking từ TCBS lên DNA từ đầu năm 2015 nhưng có lẽ do chưa quen thuộc hệ thống mới nên có đến 21% đối tượng khảo sát thích hệ thống TCBS và thấy hệ thống này dễ sử dụng hơn. Trên 40% đối tượng khảo sát thấy tốc độ của mạng, máy tính cá nhân họ đang sử dụng là chậm và đánh giá đây có thể là nguyên nhân gây ra rủi ro vận hành, các cán bộ này đều thấy cần nâng cấp mạng và thay thế máy tính mới do máy tính cùa họ đã được sử dụng trên 5 năm.
Các kết quả nhận được qua cuộc khảo sát có thể thấy công tác quản trị rủi ro vận hành của ACB bên cạnh những kết quả đạt được còn có nhiều bất cập, hạn chế cần khắc phục với mục tiêu giảm thiểu ở mức thấp nhất các rủi ro tiềm ẩn.
73
2.3.4.2 Kết quả đạt được
ACB cũng như hầu hết các NHTM Việt Nam hiện nay đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị rủi ro hoạt động trong ngân hàng. Mặc dù đơn vị chuyên trách là Khối quản lý rủi ro, trong đó có Phòng quản lý rủi ro hoạt động của ACB mới chỉ thành lập được 3 năm nhưng công tác quản trị rủi ro của ACB đã đạt được một số kết quả đáng ghi nhận:
Thứ nhất, có thể khẳng định rằng cách thức tiếp cận cũng như những phương
pháp ACB đang sử dụng để quản trị rủi ro hoạt động là đúng hướng theo thông lệ tốt nhất về quản trị rủi ro.
Thứ hai, ACB đã xây dựng được mô hình quản trị rủi ro với 3 cấp thực thi và
4 tuyến phòng vệ. Đây được coi là mô hình quản trị “vàng“ được các chuyên gia quốc tế khuyến nghị áp dụng rộng rãi. Mô hình này đảm bảo hầu hết các rủi ro hoạt động của ngân hàng được nhận diện, kiểm soát và giảm thiểu ở mức thấp nhất.
Thứ ba, thông qua công tác quản trị rủi ro hoạt động mà hệ thống các văn
bản, quy định, quy trình nghiệp vụ của ACB được rà soát, chỉnh sửa hoặc ban hành mới đồng bộ, kịp thời, rõ ràng, chi tiết cho từng loại nghiệp vụ. Tất cả các văn bản, quy trình, quy định này được thông đạt tới từng nhân viên qua hệ thống thông tin nội bộ của ACB là Lotus Mail.
Thứ tư, công tác quản trị rủi ro hoạt động đã tạo bước đột phá về nhận thức
của cán bộ nhân viên ACB về rủi ro hoạt động; qua đó góp phần nâng cao ý thức, trách nhiệm của cán bộ nhân viên trong quá trình thao tác nghiệp vụ, hạn chế tối đa rủi ro. Các chuẩn mực an toàn đã được cán bộ nhân viên ACB tuân thủ và dần tiệm cận với các chuẩn mực quản trị tiên tiến thế giới, đặc biệt, tạo nên văn hóa ý thức và kiểm soát rủi ro trong mỗi nhân viên của ngân hàng.
Thứ năm, các sai sót của cán bộ nhân viên trong quá trình vận hành từng bước
đã được hạn chế. Rủi ro hoạt động tại ACB chủ yếu là các tổn thất liên quan đến đạo đức của cán bộ - một trong những loại rủi ro khó dự đoán và kiểm soát nhất.
Thứ sáu, Trung tâm đào tạo của ACB hoạt động khá hiệu quả đã góp phần
74
được tham gia khóa đào tạo đối với từng chức danh. Định kỳ hàng năm, các cán bộ nhân viên của ACB bắt buộc phải tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Từ cấp nhân viên đến cấp quản lý của ACB đều phải tham gia kỳ thi Kiểm tra kiến thức toàn hệ thống được tổ chức mỗi năm một lần, kết quả của kỳ thi này chiếm 5% trong Bảng đánh giá kết của hoàn thành công việc (BSC) tại ACB và là một trong những căn cứ để xét tăng lương, bổ nhiệm.
Thứ bảy, đối với việc phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro hoạt động do các nguyên
nhân khách quan: hiện ACB đã có quy định hệ thống quản lý đảm bảo kinh doanh liên tục (BCP - Business Continuties Plan) để đảm bảo khả năng phục hồi cho hoạt động kinh doanh trước các tình huống khủng hoảng cũng như duy trì tính liên tục trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng, bảo vệ danh tiếng cho ACB.
Thứ tám, việc triển khai chuyển giao rủi ro qua hình thức bảo hiểm đã
được ACB triển khai từ khá sớm và áp dụng trong nhiều hoạt động của ngân hàng.
Thứ chín, bản thân ACB đã có kinh nghiệm ứng phó với khủng hoảng qua 2 sự
cố lớn tháng 03/2003 và tháng 8/2012. Nhờ vào hệ thống quản trị điều hành hiệu quả, tình hình tài chính lành mạnh, quy trình vận hành hiệu quả, chặt chẽ đã giúp ACB nhanh chóng đi quan khủng hoảng, đưa hoạt động kinh doanh trở lại bình thường.
Cuối cùng, ACB đã nâng cấp hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi từ TCBS lên DNA
vào tháng 8/2014, thay thế hệ thống cũ đã sử dụng 14 năm, tạo cơ sở cho ACB phát triển các các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích mới. ACB cũng đã hoàn thành giai đoạn 1 - dự án nâng cấp ACB Online, Mobile App thành công cụ bán hàng trực tuyến với giao diện hiện đại và thân thiện. Các hoạt động góp phần giảm thiểu rủi ro hoạt động do lỗi CNTT gây ra.
2.3.4.3 Hạn chế và nguyên nhân a. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị rủi ro hoạt động tại ACB còn một số hạn chế như sau:
Thứ nhất, về việc triển khai công cụ thu thập và quản lý dữ liệu tổn thất rủi ro hoạt động (LDC):
75
• ACB chưa thu thập được đầy đủ các dữ liệu tổ thất rủi ro hoạt động đã xảy ra qua các năm do các sự kiện phát sinh được xử lý theo sự vụ, nhiều trường hợp không lưu báo cáo theo dõi;
• Một số đơn vị trong ngân hàng chưa thực sự tuân thủ quy định phải thực hiện báo cáo sự kiện tổn thất ngay khi phát hiện mà thường chỉ báo cáo khi có nhắc
nhở hoặc báo cáo định kỳ hàng tháng;
• ACB chưa có hệ thống công nghệ tự động hỗ trợ công tác quản lý, lưu trữ, báo cáo dữ liệu tổn thất rủi ro hoạt động.
Thứ hai, về việc triển khai công cụ tự đánh giá rủi ro hoạt động và các biện pháp kiểm soát (RCSA):
• về nguồn lực triển khai: hiện tại ACB chưa có đủ nguồn lực nhân sự tại phòng Quản lý rủi ro hoạt động để triển khai công cụ Tự đánh giá rủi ro hoạt động và biện pháp kiểm soát tới tất cả các mảng nghiệp vụ của ngân hàng;
• về đánh giá, rà soát định kỳ: theo thông lệ, việc rà soát, đánh giá rủi ro trong từng quy trình cần được thực hiện hàng năm với tất cả các quy trình, tuy nhiên, hiện nay các đơn vị của ACB chưa thực hiện rà soát, đánh giá rủi theo định kỳ 1 năm/lần đối với tất cả các quy trình nghiệp vụ của ngân hàng. Do khối lượng quy trình nghiệp vụ trong ngân hàng là rất lớn, việc rà soát đánh giá từng quy tìn cần có lộ trình trển khai cụ thể, phân bổ nguồn lực phù hợp.
Thứ ba, về việc triển khai công cụ theo dõi chỉ số rủi ro chính (KRIs):
• ACB chưa có hệ thống hỗ trợ công tác theo dõi tự động sự biến động của các chỉ số rủi ro chính của ngân hàng;
• Các rủi ro trọng yếu được chỉ ra chưa có số liệu, cách thức theo dõi chưa thực sự hiệu quả (như các rủi ro liên quan đến đạo đức của cán bộ nhân viên);
Thứ tư, về việc triển khai công tác tính vốn cho rủi ro hoạt động: hiện ACB
chưa thực hiện tính vốn cho rủi ro hoạt động. Trong trường hợp có áp dụng cũng sẽ chưa có đầy đủ cơ sở dữ liệu tổn thất rủi ro hoạt động để áp dụng phương pháp tính vốn nâng cao AMA.
76
ro hoạt động, công tác nhận diện và đo lường rủi ro hoạt động chưa được chú trọng.
Hoạt động quản trị rủi ro hoạt động đang tập trung ở các khâu kiểm soát, giảm thiểu, giám sát và xử lý.
Thứ sáu, số sự kiện rủi ro hoạt động tại ACB không nhiều nhưng các vụ việc đã xảy ra đều có mức độ thiệt hại lớn và khó có khả năng thu hồi.
b. Nguyên nhân.
> Nhóm các nguyên nhân từ bên trong ngân hàng:
• Chất lượng nguồn nhân lực: một trong những nguyên nhân dẫn tới tình trạng sai sót trong quá trình thực hiện công việc là chất lượng nguồn nhân lực chưa
đồng đều, thiếu nhân sự gây quá tải công việc (đặc biệt là thiếu nhân sự tạm thời do
cán bộ nhân viên nữ nghỉ sinh/nghỉ ốm/nghỉ việc đột xuất nhưng chưa có phương án thay thế kịp thời và thường xảy ra tại những bộ phận/phòng ban có tỷ lệ nhân sự
nữ cao). Ngoài ra, do nhiều công việc hiện tại đang phải xử lý thủ công, trong khi
khối lượng công việc ngày càng gia tăng, áp lực công việc lớn nên rủi ro sai sót xảy
ra là không tránh khỏi và có chiều hướng gia tăng.
• Hệ thống Công nghệ thông tin chưa hỗ trợ được công tác quản trị rủi ro hoạt động tại ACB: hiện nay, một số NHTM tại Việt Nam đã xây dựng và triển khai
công tác quản trị rủi ro hoạt động trên hệ thống, phần mềm do chính ngân hàng nghiên cứu, phục vụ công tác theo dõi, quản lý, báo cáo nội bộ (như Vietinbank,
BIDV...), còn lại đa phần các ngân hàng khác trong đó có ACB hiện chưa trang bị
được phần mềm quản trị rủi ro hoạt động, vì vậy việc triển khai công tác quản trị RRHĐ chủ yếu bằng phương pháp thủ công.
77
chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của quản trị rủi ro hoạt động dẫn tới chủ quan, công tác báo cáo chưa thực sự được quan tâm và mang tính hình thức, báo cáo chậm so với quy định, không cập nhật thông tin về nội dung báo cáo, thậm chí có đơn vị còn báo cáo không trung thực tình trạng rủi ro hoạt động tại đơn vị mình. Việc này dẫn đến tình trạng thông tin đầu vào không đầy đủ, không phản ảnh đúng thực trạng rủi ro hoạt động của toàn hệ thống.
• Công tác dự đoán rủi ro hoạt động còn nhiều hạn chế: hiện tại, ACB mới chỉ đang tập trung xử lý, giảm thiểu các rủi ro đã phát sinh trong quá khứ, chưa
chú trọng tới công tác dự đoán rủi ro hoạt động có thể phát sinh trong tương lai thông qua phương pháp kịch bản và dựa vào các dữ liệu tổn thất từ bên ngoài. Dẫn
tới chưa lường trước được các rủi ro có thể phát sinh gây ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
• Chế tài xử lý vi phạm : hiện tại ACB chưa có chế tài xử lý đối với những đơn vị/cán bộ vi phạm các quy định về báo cáo/cập nhật thông tin sự kiện tổn thất dẫn tới công tác thu thập dữ liệu tổn thất chưa thực sự đầy đủ và triệt để, một số đơn
vị tự xử lý tổn thất mà không báo cáo với Phòng quản lý RRHĐ. > Nhóm các nguyên nhân từ bên trong ngoài:
• Môi trường pháp lý: mới chỉ dừng lại ở dự thảo, hiện nay NHNN chưa có quy định, hướng dẫn cụ thể về quản trị rủi ro hoạt động tại các NHTM, dẫn tới mỗi
ngân hàng thực hiện theo một cách khác nhau, không đồng bộ, việc thực hiện quản
trị rủi ro hoạt động phải dựa vào các tài liệu nước ngoài hoặc thông qua tư vấn nước
78
S Diễn biến phức tạp của nền kinh tế gây ảnh hưởng nhất định tới hoạt động của các TCTD dẫn tới tiềm ẩn nhiều rủi ro hoạt động (như gian lận nội bộ và gian lận bên ngoài).
S Số lượng ngân hàng ngày càng nhiều đòi hỏi các NHTM phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, mở rộng quy mô nên mức độ phức tạp của hoạt động kinh doanh ngày càng gia tăng, do đó rủi ro hoạt động có khả năng xuất hiện nhiều hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Với các nội dung đã trình bày ở trên, chương 2 của luận văn đã có một cái nhìn tổng quan về quá trình hình thành và phát triển cũng như khái quát hoạt động kinh