Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động ở Công ty thời gian qua vẫn còn nhiều bất hợp lý. Do vậy, Công ty nên có các biện pháp điều chỉnh lại để có một cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý hơn, cụ thể là:
Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại, là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn Công ty. Căn cứ vào bảng mô tả công việc đã xây dựng. Tất nhiên trong quá trình cơ cấu lại lao động do tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một cách cứng nhắc. Mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thoả đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp có thể là: Cho đào tạo lại (tại chỗ hoặc đào tạo ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của người lao động, hình thức cho thôi việc cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng các hình thức đã đưa ra.
Việc bố trí lại lao động phải nhất thiết trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của Công ty. Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho Công ty bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, sở trường hơn, qua đó năng xuất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh cải thiện, đồng thời người lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và cao thu nhập. Vấn đề phải quan tâm là giảm sức ép công việc đối với một số bộ phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm ở một số bộ phận khác.
Một vấn đề lớn đặt ra trong việc phân công bố trí sắp xếp lao động hiện nay của Công ty theo đánh giá của người lao động là bố trí theo cảm tính, theo áp lực cấp trên, bạn bè lãnh đạo, bố trí do thiếu người và các nguyên nhân khác đang tồn tại nhiều năm trong Công ty. Để khắc phục nhược điểm này, tổ nguồn nhân lực của Công ty phải dựa vào bản mô tả công việc, từ đó xây dựng giờ làm việc để xem xét đánh giá từng loại lao động, bố trí sắp xếp cho đúng chuyên môn và sở trường của họ. Hệ thống giờ giấc làm việc phù hợp, sẽ là cơ sở cho việc tiết kiệm lao động,
nâng cao năng lực phục vụ trong thời gian , cũng như giảm thiểu chi phí về lao động.
Để xây dựng hệ thống giờ làm việc phù hợp phải dựa trên các yếu tố sau: xác định cường độ công việc trong ngày của từng bộ phận; nhu cầu trình độ chuyên môn của các vị trí; tính công bằng trong phân công lao động; các công việc khác nhau giữa các bộ phận không nhất thiết phải bắt đầu và kết thúc giờ làm việc cùng một lúc; thực hiện nghiêm túc các quy định về giờ làm việc, thời gian làm việc tối đa trong một ca và trong năm.
Như đã trình bày tại chương 2, số lao động gián tiếp tại Công ty khá cao, đây là một trong những yếu tố làm giảm năng suất lao động. Nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của bộ máy quản trị, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty là một yêu cầu tất yếu. Để đạt được hiệu quả trong tinh giảm gọn nhẹ bộ máy, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
- Không tăng thêm số lao động gián tiếp khi mở rộng, thay đổi quy mô kinh doanh trong những năm tới.
- Tinh giảm bộ máy bằng cách xem xét việc sáp nhập, rút gọn một số phòng ban vào làm một
- Áp dụng biện pháp động viên nghỉ hưu sớm đối với những lao động lớn tuổi, sức khỏe giảm sút. Chuyển một số lao động là chuyên viên, cán sự các phòng ban chức năng của Công ty không đủ khả năng, năng lực xuống các bộ phận trực tiếp để làm việc. Song song với việc tinh giảm bộ máy, cũng cần phải rà soát lại trình độ người lao động ở các bộ phận gián tiếp có kế hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc để đáp ứng yêu cầu của công việc.
3.2.5. Các giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực
Rà soát đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động làm cơ sở cho việc đào tạo lại người lao động
Như đã phân tích ở chương 2, hiện nay chất lượng lao động của nhân viên trong Công ty TNHH 1 thành viên 91chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu
chuẩn của công việc, đối với khối lao động trực tiếp tình trạng bố trí chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá lớn, đối với lao động quản lý trình độ tin học và quản lý không cao, lao động gián tiếp tại văn phòng Công ty trình độ đã được chuẩn hóa về bằng cấp nhưng tỷ lệ chuyên viên có trình độ chuyên môn sâu chưa nhiều, nhất là trình độ về thị trường, trình độ trên đại học chưa cao. Để đánh giá một cách toàn diện và sát với thực tế chất lượng lao động, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn bộ lao động, trước mắt tập trung ở lực lượng lao động quản lý. Mục tiêu của việc đánh giá này là nắm bắt được những kiến thức kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp. Cần chuẩn bị những công việc sau:
- Rà soát lại các chứng chỉ, bằng cấp theo tiêu chuẩn vị trí
- Tổ chức hội đồng đánh giá gồm những người có kinh nghiệm tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ để thống nhất cách thức đánh giá
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, đặc biệt chú ý đến đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tại hiện trường. Xây dựng các bài kiểm tra tay nghề tại hiện trường phù hợp với từng nơi làm việc
-Tiến hành đánh giá người lao động
Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn Công ty, xác định nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo và tiến hành đào tạo lại theo những hình thức đã thu được trong phiếu điều tra.
Việc đào tạo và đào tạo lại trong Công ty cần thực hiện những hình thức đào tạo như:
- Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đạo tạo tại chỗ): Thông qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong qua trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian đồng thời nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề và có phương pháp sư phạm.
- Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn - Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn
- Cách đào tạo khác: Như cử đi học tại các trường thuộc ngành thương mại kinh doanh, đại học bách khoa, kinh tế,,,
Tóm lại, tuỳ theo yêu cầu của thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực của Công ty từng thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu quả (với yêu cầu: chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên…). Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, Công ty cần triển khai ngay hoạt động đào tạo sau:
Đối với lao động quản lý
Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho lao động quản lý của Công ty là việc làm cần thiết. Qua phân tích về chất lượng lao động quản lý tại chương 2, số lao động quản lý hiện tại của Công ty chỉ đáp ứng cơ bản về mặt bằng cấp chuyên môn, còn năng lực và các tiêu chí khác là chưa đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt những kỹ năng về quản lý, tin học.
Trước mắt Công ty cần tổ chức các lớp học về đào tạo cơ bản về quản lý cho các lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm ở các tình huống trong quản lý điều hành. Bên cạnh đó, về lâu dài Công ty lên cử số lao động quản lý này tham học các khóa đào tạo như đại học, trung cấp về chuyên ngành quản trị. Công ty tổ chức học thêm hoặc yêu cầu số lao động quản lý này tự đi học thêm về ngoại ngữ, tin học.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ cán bộ khỏi diện quy hoạch.
Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, trú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ.
Đối với các bộ phận trực tiếp bán hàng, trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác.
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương
Công tác đánh giá quá trình lao động
Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Việc này đã thể hiện rất rõ qua kết quả điều tra cán bộ công nhân viên Công ty và đã được phân tích ở phần thực trạng. Vì vậy trong thời gian tới Ban giám đốc Công ty cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau:
- Bộ phận nguồn nhân lực phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của Công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: cấp trên đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác, các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện.
- Tăng cường hơn nữa việc phân cấp quản lý trên cơ sở quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của Công ty đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặc chẽ, Công ty sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt hiệu quả.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc có thể là: - Phương pháp bảng điểm
- Phương pháp xếp hạng luân phiên - Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp lưu giữ
Chính sách phân phối tiền lương
Việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với Công ty và cụ thể như sau:
Thứ nhất là, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên khuyến họ với tinh thần làm việc hăng say nhất.
Thứ hai là, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc,người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu chíkhen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷlại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc.
Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường, đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền lương phải có cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tốlạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt cần thiết.
Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Công ty. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật.
Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật
Trong thời gian vừa qua việc khen thưởng và kỷ luật chỉ là hình thức. Để công tác khen thưởng, kỷ luật đi vào thực chất và phát huy tác dụng. Công ty cần xây dựng lại hệ thống và quy trình, yêu cầu cần phải có đối với công tác này. Tất nhiên cơ sở của việc bình xét vẫn là bản phân tích và mô tả công việc, nhưng nếu đánh giá công bằng sẽ cho kết quả bình bầu sát thực, khắc phục tính hình thức trong bình bầu thi đua.
Trong quá trình tiến hành bình xét khen thưởng hoặc kỷ luật rất cần căn cứ vào ý kiến của khách hàng. Bởi vì, mục đích cuối cùng của sản phẩm phục vụ là làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận.
3.3. Các giải pháp khác
3.3.1. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên
Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Công ty, ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho cán bộ, công nhân viên đồng thời để kích thích và thu hút cũng như giữ chân người lao động giỏi.
Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi ( an toàn, sạch sẽ, đầy đủtrang thiết bị và phương tiện làm việc…) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên nghiệp và độ thỏa mái nhất định tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn thành công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm, thiết lặp và cố gắng duy trì một môi trường làm việc thật sự tiện nghi về cơ sở vật chất, không gian làm việc hiện đại.
Hệ thống an toàn và bảo hộ lao động cho công việc ở bộ phận kỹ thuật sản xuất cần được trang bị hệ thống phương tiện đồng bộ thiết bị bảo hộ tốt, phù hợp với tính chất kỷ thuật chuyên ngành. Công tác hướng dẫn, kiểm tra giám sát thựchiện an toàn và bảo hộ lao động cũng luôn được triển khai thường xuyên.
Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công việc, hiểu được các mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh
doanh, cho họ thấy được triển vọng phát triển ở tương lai của Công ty. Đưa ra các uy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc thế nào và vướng mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo hệ thống ISO. Qua đó