TMCP Ngoại thương Việt Nam
Trong các mảng hoạt động, khối dịch vụ chứng khoán sẽ là nhân tố tạo sự khác biệt về hình ảnh VCBS. Trong các năm tới (2019-2023) khối dịch vụ chứng khoán sẽ tập trung xây dựng chiến lược và kế hoạch cụ thể như sau: Nâng cao có tắnh chất cạnh tranh các sản phẩm, dịch vụ tài chắnh, đội ngũ môi giới và mạng lưới để có thị phần môi giới khoảng 5% với CP& CCQ; dần quay lại với vị trắ dẫn đầu thị phần thị trường với 30% với thị phần trái phiếu.
VCBS dự kiến tập trung vào bốn nhóm chiến lược chắnh để mở rộng thị phần hoạt động:
- Tiếp tục nâng cao năng lực tài chắnh, trên cơ sở đó mở rộng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu thị trường.
- Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ, tạo ưu thế cạnh tranh vượt trội của VCBS trên thị trường.
- Xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ, kinh nghiệm phù hợp với định hướng và quy mô phát triển thông qua chắnh sách đãi ngộ cạnh tranh.
- Tăng cường năng lực quản trị, rủi ro và quản trị tài chắnh dựa vào sự hỗ trợ của công nghệ sẽ giúp cán bộ môi giới có cái nhìn tổng thể rõ ràng, giảm thiểu tối đa rủi ro sự không hài lòng của khách hàng.
3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ môi giới chứng khoán tại công ty chứng khoán Vietcombank
3.2.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, quan tâm đến quyền lợi của khách hàng.
Một CTCK có sự phân cấp quản lý điều hành rõ ràng, phương pháp quản lý hành chắnh linh hoạt sẽ nhanh nhạy hơn trong việc ra các quyết định kịp thời với thị trường đồng thời cũng có những Ộcơ chế thoángỢ hơn cho nhân viên môi giới trong việc tự ra quyết định trong hạn giới hạn cho phép để phục vụ khách hàng một cách nhanh, tiện lợi và kịp thời nhất. Đạt được điều đó sẽ giúp cho việc phục vụ khách hàng được tốt hơn, chất lượng môi giới được nâng cao.
Việc cần làm đầu tiên trong vấn đề này của VCBS là phân cấp quản lý rõ ràng minh bạch, tránh chồng chéo, đa cấp. Việc đơn giản hoá các quy trình thủ tục về việc ra quyết định hay phê duyệt các hoạt động thường ngày của công ty sẽ giúp công việc được vận hành nhanh chóng và trôi chảy hơn. Công ty cũng bố trắ hợp lý các mối quan hệ hỗ trợ, hợp tác liên quan giữa các phòng ban, đưa ra những quy định mang tắnh chủ trương về các hoạt động hỗ trợ này, để tạo tắnh chủ động giữa các phòng ban trong công ty, không phải trình bày và xin ý kiến về từng sự vụ đơn lẻ, gây mất thời gian vì phải lấy ý kiến phê duyệt của nhiều cấp lãnh đạo khác nhau.
Bên cạnh đó, VCBS cần cân nhắc về việc áp dụng các phương pháp quản lý hành chắnh từ cơ quan chủ quản là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Lý
thực tế. Hơn nữa, quy mô giữa hai thực thể nói trên là hoàn toàn khác biệt, do đó những tiêu chuẩn, quy định yêu cầu về mặt quản lý hành chắnh cũng có những cấp độ khác biệt. Áp dụng tiêu chuẩn của một định chế lớn như Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam vào VCBS sẽ làm cho công ty như mặc chiếc áo quá khổ so với thực trạng và quy mô của VCBS.
Để đáp ứng được đặc thù kinh doanh và hoạt động trong một môi trường năng động và cạnh tranh cao, VCBS nên đề xuất với Ngân hàng mẹ chuyển đổi hình thức sở hữu sang công ty cổ phần. Điều lệ của công ty cũng cần quy định rõ ràng về quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc, cho chức năng định hướng và chức năng giám sát của chủ sở hữu được phân tách rõ ràng với chức năng điều hành hoạt động của công ty.
Điều này sẽ giúp cơ chế ra quyết định được thiết lập một cách linh hoạt và kịp thời, phù hợp với sự thay đổi của các yếu tố thị trường và đảm bảo tắnh cạnh tranh so với các đối thủ khác.
Bên cạnh nền tảng sẵn có của VCBS, việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh khác biệt chưa thực sự hợp lý. Vì vậy, VCBS cần phải nghiên cứu và xác định lại một chiến lược cạnh tranh hợp lý hơn, phù hợp với thực trạng năng lực của công ty. Với điều kiện hạn chế nhiều mặt về nguồn lực bao gồm vốn, nhân sự, VCBS nên tránh việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá trên toàn bộ các phân khúc của thị trường. Thực tế thời gian qua, khi áp dụng chiến lược này VCBS đã bộc lộ nhiều thất bại khi không tạo được dấu ấn riêng biệt nào về sản phẩm dịch vụ cung cấp cho mọi đối tượng khách hàng. Công ty nên cân nhắc và xem xét việc áp dụng chiến lược tập trung đối với từng phân khúc thị trường, mục tiêu là khối các khách hàng VIP, khách hàng tổ chức và khách hàng nước ngoài. Chiến lược tập trung sẽ giúp VCBS không phải trải đều nguồn lực của mình, mà chỉ phải tập trung chủ yếu vào đối tượng khách hàng mục tiêu. Khi xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu duy nhất, VCBS có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp và tạo ra những khác biệt về chất lượng và nội dung của các dịch vụ này.
Xây dựng chắnh sách phắ cạnh tranh, giảm biểu phắ giao dịch online để khuyến khắch khách hàng tự giao dịch
- Chắnh sách phắ cạnh tranh được thực hiện dựa trên mức độ phục vụ, cụ thể, phắ giao dịch trực tuyến sẽ được giảm đến mức tối đa, nhằm khuyến khắch khách hàng tự đặt lệnh. Các khách hàng đặt lệnh qua môi giới, sẽ áp dụng một mức phắ cao hơn, theo quy định của công ty trong từng thời kỳ.
- Chắnh sách phắ cạnh tranh cũng nên hướng tới việc áp dụng mức phắ ưu đãi cho nhóm khách hàng VCB và người thân, theo đó khuyến khắch việc sử dụng dịch vụ của VCBS trong nội bộ ngân hàng.
- Nâng cấp các tiện ắch (giao dịch Internet, các DV giá trị gia tăng) để thu hút phân khúc Khách hàng đại chúng:
- Nâng cấp các tiện ắch online (bao gồm mở tài khoản mới, tắnh năng quản lý danh mục trên cyber, phát triển tiện ắch sản phẩm margin) nhằm hỗ trợ khách hàng tự giao dịch một cách thuận tiện nhất.
- Cải tiến chất lượng các dịch vụ giá trị gia tăng (margin, ứng trước) trên cơ sở đáp ứng nhu cầu của khách hàng đồng thời vẫn đảm bảo công tác quản trị rủi ro của công ty.
Xây dựng và củng cố mối quan hệ với Khách hàng tổ chức bao gồm các định chế tài chắnh, các doanh nghiệp lớn, cụ thể
- Với khách hàng là định chế tài chắnh: Có chế độ thăm hỏi khách hàng định kỳ vào các dịp lễ tết, các sự kiện quan trọng; tổ chức các buổi hội thảo/thuyết trình nhận định về tình hình vĩ mô, thị trường cho KH; phát triển mảng khách hàng Nhật Bản/Hồng Kông thông qua quan hệ hợp tác với Mizuho/Vinafico Hong Kong; lên kế hoạch gặp gỡ và khôi phục lại quan hệ với các KH đã đóng tài khoản giao dịch tại VCBS; phối hợp với Phân tắch có các sản phẩm chất lượng theo định kỳ đáp ứng
- Với khách hàng là doanh nghiệp: Phát triển mạng lưới khách hàng lớn theo các đầu mối tổng công ty: SCIC, VNPT, TCT Sông Đà, Vinaconex; Thăm hỏi định kỳ khách hàng vào các dịp lễ tết, các sự kiện quan trọng; tổ chức các buổi hội thảo/thuyết trình nhận định về tình hình vĩ mô, thị trường cho KH.
Tăng cường nhân sự và tập trung đào tạo nguồn nhân lực tư vấn và phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, tận tình, có đạo đức nghề nghiệp.
- Lập kế hoạch đào tạo nội bộ cụ thể là đào tạo kiến thức về tài chắnh Ờ chứng khoán (tổ chức các buổi trao đổi/thuyết trình nội bộ định kỳ trong phòng và phối hợp với các phòng ban khác về các nội dung phân tắch doanh nghiệp - ngành, nhận định thị trường dựa trên tổng hợp phân tắch thông tin vĩ mô và TTCK, phân tắch kỹ thuật, phân tắch thị trường trái phiếu)
- Lập kế hoạch đào tạo kỹ năng phục vụ khách hàng (tổ chức các buổi học và thuê chuyên gia về hướng dẫn), phát động phong trào thi đua trong phòng và đánh giá kết quả cuối kỳ.
- Đào tạo lớp cán bộ kế cận tiềm năng để bổ sung nhân lực cho môi giới trong tương lai, thông qua việc tuyển và bồi dưỡng các sinh viên giỏi mới ra trường vào thực tập tại công ty.
3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, năng lực tài chắnh và hiệu quả hoạt động phân tắch, đầu tư.
Với tình hình chất lượng nguồn nhân lực đặc biệt sa sút trong hai năm 2014 và 2015, VCBS cần tập trung và đầu tư mạnh mẽ vào việc cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vì đây là yếu tố quan trọng quyết định mọi thành công trong hoạt động kinh doanh của VCBS. Đối với thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của VCBS, công ty cần thực hiện đồng thời song song hai chiến lược gồm bổ sung thêm các nhân sự chủ chốt quan trọng và cải tiến chất lượng nhân sự hiện tại.
Đối với việc tuyển dụng nhân sự mới, trọng tâm đặt ra cho VCBS là tìm kiếm các ứng viên thắch hợp với những vị trắ lãnh đạo chủ chốt đang thiếu hụt trong công ty do tình trạng rời bỏ hàng loạt trong các vị trắ này vào thời gian trước và một số nhân viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chắnh. Nguồn nhân lực này thực sự khó
tìm do có đòi hỏi cao trong kinh nghiệm công tác trên thị trường tài chắnh Việt Nam để nhanh chóng nắm bắt công việc và hoà nhập vào các hoạt động của công ty. Trong điều kiện thị trường hiện nay, đây là một nhiệm vụ khó khăn, đòi hỏi VCBS phải có nhiều đổi mới trong cách tuyển dụng và chắnh sách hỗ trợ để có thể thu hút được lượng nhân lực tiềm năng. VCBS cần phải xây dựng một chế độ lương thưởng hợp lý và hấp dẫn vì đây là một trong những hạn chế tồn tại từ nhiều năm tại VCBS và là nguyên nhân khiến các nhân sự cấp cao rời bỏ hàng loạt. Để thực sự thu hút các nhân sự quan trọng, VCBS cần tiến hành những cuộc thăm dò, điều tra về tình hình chế độ đãi ngộ nhân sự cấp cao tại các CTCK hàng đầu. Từ đó, đánh giá và xây dựng một hệ thống cấp bậc đãi ngộ phù hợp với tình hình của công ty và thị trường. Ngoài các chế độ về vật chất, VCBS cần phải xây dựng thêm những chế độ đãi ngộ về học tập và cơ hội thăng tiến để tạo thêm động lực thu hút các nhân sự quan trọng trên thị trường.
Đối với vấn đề về cải tiến chất lượng nhân sự hiện tại, đây là hoạt động then chốt và trọng tâm trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của VCBS. Chất lượng đội ngũ nhân sự hiện tại của VCBS khi so sánh với mặt bằng chung của toàn thị trường có thể được đánh giá là trên mức trung bình, điểm yếu kém chủ yếu tập trung vào kinh nghiệm và nhiệt tình công tác. Do đó, đối với đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao với 67% cán bộ có trình độ thạc sỹ, 11% cán bộ có trình độ tiến sỹ và 22% cán bộ còn lại đang hòan thành nốt bậc thạc sỹ. Các cán bộ đều tốt nghiệp từ những trường đại học lớn, có uy tắn trong và ngoài nước. 67% cán bộ có kinh nghiệm học tập, làm việc từng sinh sống ở nước ngoài. VCBS cần thực hiện cùng lúc hai nhiệm vụ là đào tạo bổ sung, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm tác nghiệp đồng thời đưa ra các cơ chế khuyến khắch động viên các cán bộ nhân viên nâng cao tinh thần làm việc, tạo niềm đam mê hăng say và gắn bó chặt chẽ với các hoạt động của công ty. Về nhiệm vụ đào tạo bổ sung và nâng cao kiến thức kinh
đầu xu hướng hội nhập, VCBS cần có những biện pháp khuyến khắch thúc đẩy các nhân viên tham gia các khóa học để trau dồi khả năng ngoại ngữ của mình, đồng thời nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng về trình độ ngoại ngữ. Công ty cũng cần xây dựng các quy định về kết quả và hiệu quả của các công tác đào tạo này, xây dựng các chế độ thưởng phạt cụ thể đối với số lượng và chất lượng hoàn thành các khoá đào tạo của nhân viên nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên chủ động nâng cao trình độ chuyên môn và kinh nghiệm tác nghiệp của mình.
Tinh thần làm việc của cán bộ trong công ty hiện tại thiếu sự hăng say và nhiệt tình dành cho công việc. Nguyên nhân chắnh là do cơ chế lương thưởng chưa hợp lý và tương xứng với những đòi hỏi tại vị trắ công việc cụ thể của từng nhân viên. Do đó, để khắch lệ tinh thần làm việc của đội ngũ nhân sự hiện thời, VCBS cần xây dựng lại cơ chế lương thưởng phù hợp và tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Cơ chế này trước hết phải tách biệt được rõ ràng hai khối nghiệp vụ chắnh là khối kinh doanh và khối hỗ trợ. Đối với khối kinh doanh, công ty cần phân chia thành các nhóm kinh doanh với từng hạng mục công việc cụ thể, xác định định mức kế hoạch cho từng nhóm và phân chia tỷ lệ phần trăm được hưởng tuỳ theo kết quả thưc hiện. Đối với khối hỗ trợ, VCBS cần xây dựng một bảng lương hợp lý theo kinh nghiệm và mức độ hoàn thành công việc. Tuy nhiên, do tắnh chất đặc thù của khối hỗ trợ, công ty cần phải nghiên cứu và tham khảo tình hình tại các CTCK khác để đưa ra mức lương thưởng hợp lý, tránh cao quá hoặc thấp quá, đồng thời phải cân nhắc về mức độ chênh lệch tương xứng giữa hai khối kinh doanh và hỗ trợ để đảm bảo tắnh công bằng
Nâng cao năng lực tài chắnh
Để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và của thị trường công ty cần nâng cao năng lực tài chắnh, mà hoạt động cụ thể cần thực hiện nhanh chóng là tăng nguồn vốn chủ sở hữu. Để tăng vốn chủ sở hữu, VCBS có thể lựa chọn hai hình thức chắnh là chuyển đổi cơ cấu hoạt động của doanh nghiệp hoặc đề xuất tăng vốn với cơ quan chủ quản mà ở đây là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Với hình thức chuyển đổi cơ cấu hoạt động, VCBS có thể chuyển từ mô hình công ty TNHH sang mô hình công ty cổ phần
Quá trình cổ phần hóa có thể sẽ giúp đem lại cho công ty những nguồn thặng dư về vốn hoặc khả năng tăng vốn sau khi cổ phần hóa sẽ đơn giản và dễ dàng hơn. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam cũng đã và đang xây dựng chủ trương cổ phần hóa VCBS. Tuy nhiên, do tình hình thị trường diễn biến không thuận lợi trong năm 2015 và 2016 nên kế hoạch nói trên tạm thời bị dừng lại. Mặc dù vậy, đây vẫn là một chủ trương sẽ được Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam xem xét tiến hành trong tương lai. Do vậy, khả năng nâng cao năng lực tài chắnh của VCBS trong thời gian tới sẽ có tắnh khả thi hơn.
Ngoài ra Công ty có thể hợp tác với các đối tác chiến lược kinh doanh để có thể tận dụng được vốn, công nghệ tiên tiến, tiếp thu kinh nghiệm quản trị điều hành và kinh nghiệm kinh doanh chứng khoán để tăng sức cạnh tranh và tăng trưởng lợi nhuận cho công ty.
Nâng cao hiệu quả hoạt động phân tắch, đầu tư
Các cán bộ môi giới sẽ có được những thông tin, cái nhìn sâu sắc và đúng đắn hơn để tư vấn cho khách hàng thông qua hoạt động phân tắch, đầu tư của công ty.
Hoạt động phân tắch của VCBS thực chất mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng cơ