Đà Nẵng
3.2.1. Bằng các yếu tố tài chính
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách chi trả lương
[6][19][20] Trong bất kỳ một tổ chức nào thì tiền lương, tiền công cũng được coi là yếu tố quan trọng nhất kích thích CBCNV làm việc. Mức tiền lương hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực rất nhiều cho CBCNV ra sức lao động, học tập, nâng cao trình độ. Đối với một số bộ phận lao động trực tiếp hiện đang được trả lương khoán theo công việc hoàn thành thì nên xây dựng mức lương tối thiểu hàng tháng cho cả nhóm, nếu họ hoàn thành khối lượng công việc được giao thì sẽ trả lương tăng thêm. Với việc vận dụng hình thức trả lương khoán kết hợp với thưởng, Trung tâm sẽ khuyến khích được CBCNV làm việc tích cực hơn.
Trong thời gian tới, Trung tâm cần điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau: Tăng quỹ thưởng và sử dụng hợp lý để tạo động lực kích thích CBCNV tăng năng suất, cải tiến kỹ thuật; tăng khoản phụ cấp độc hại cho các bộ phận làm công việc trong môi trường độc hại; tăng khoản phúc lợi cho CBCNV. Cần phải xây dựng để đánh giá một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoàn thành công việc làm căn cứ để trả lương, thưởng. Để đánh giá công bằng, khách quan nên thực hiện đánh giá theo phương pháp thang điểm.
- Đối với lao động trực tiếp gồm các tiêu chuẩn sau: Ngày công; thực hiện công việc; thái độ làm việc; thực hành tiết kiệm; đóng góp sáng kiến; ý thức chấp hành nội quy. Dựa vào kết quả theo dõi quá trình thực hiện công việc của các cá nhân trong từng bộ phận. Mỗi tiêu chuẩn sẽ gắn với một số điểm nhất định, cộng tất cả số điểm đó lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt từ 90- 100 điểm được xếp loại A; từ 80-dưới 90 điểm xếp loại B; từ 70-dưới 80 điểm xếp loại C và nhỏ hơn 70 điểm thì không xếp loại.
- Đối với lao động quản lý gồm các tiêu thức đánh giá sau: Ngày công; hiệu quả công việc; thực hiện công việc; thái độ làm việc; đóng góp sáng kiến; ý thức chấp hành nội quy; quan hệ đồng nghiệp. Dựa vào quá trình làm việc của mỗi CBCNV, tiến hành cho điểm theo các tiêu chuẩn phân loại trên và cộng tất cả số điểm đó lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau: 90-100 điểm được xếp loại A;
từ 80-dưới 90 điểm xếp loại B; từ 70-dưới 80 điểm xếp loại C và nhỏ hơn 70 điểm thì không xếp loại. Việc đánh giá CBCNV như trên là tương đối công bằng, khuyến khích lao động tích cực, cố gắng làm việc.
Hiện nay, tại Trung tâm việc chi trả lương cho CBCNV phụ thuộc vào nguồn thu dịch vụ là chính, nhà nước hỗ trợ 1 phần do cơ chế khoán tự chủ cho các đơn vị sự nghiệp có thu. Vì vậy, để có thể tăng tiền lương cho CBCNV, Trung tâm cần tạo nguồn thu bổ sung cho Trung tâm và áp dụng chính sách khuyến khích đối với Trung tâm, cá nhân có thành tích về gia tăng nguồn thu cho Trung tâm.
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ khen thưởng
[6][19][20] Bên cạnh thực hiện hoàn thiện công tác trả lương, việc thực hiện chính sách phân phối tiền thưởng cũng nên được đổi mới, trong đó, Trung tâm nên thực hiện một số các biện pháp, như: Xây dựng lại quy trình khen thưởng. Ngoài việc khen thưởng danh hiệu thi đua như hiện nay, Trung tâm cần tiến hành khen thưởng kịp thời ngay sau khi CBCNV có thành tích. Cần có sự khích lệ, tuyên dương, trao giấy khen, cờ lưu niệm trước sự chứng kiến của tập thể. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức khen thưởng. Ngoài việc khen thưởng cá nhân, Trung tâm cần quan tâm hơn tới hình thức khen thưởng tập thể, nhóm, từ đó sẽ khuyến khích mọi người trong tổ hoặc nhóm đoàn kết hơn. Xây dựng các hình thức khen thưởng phong phú hơn, ví dụ: Ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như hiện vật, các khóa học cho CBCNV hay con em họ... Lãnh đạo quan tâm đến đời sống không chỉ riêng CBCNV mà của cả gia đình họ vì đối với nhiều người, gia đình chính là động lực giúp họ làm việc tốt hơn. Tăng nguồn quỹ khen thưởng của Trung tâm; tăng định mức khen thưởng. Cần xây dựng lại các định mức khen thưởng trong quy chế chi tiêu nội bộ, bởi vì nhiều định mức khen thưởng trong quy chế của một số Trung tâm còn chung chung.
Ngoài ra, so với Trung tâm lớn khác, mức khen thưởng cuối năm, thưởng các ngày lễ, Tết, của Trung tâm còn thấp. Muốn thực hiện được các giải pháp này, Trung tâm cần đảm bảo đầy đủ các điều kiện vật chất phục vụ cho các hoạt động tăng nguồn thu, có các nội dung chương trình đào tạo chất lượng cao. Cần phải có một khoảng thời gian đầu tư nghiên cứu để đưa ra các chính sách phù hợp, cân đối
các nguồn thu chi để trích lập quỹ khen thưởng. Nếu việc đổi mới chính sách khen thưởng được thực hiện, các giải pháp tăng mức khen thưởng đi vào thực tế, công tác quản lý khen thưởng trong Trung tâm sẽ trở nên đơn giản, nhanh chóng. CBCNV được đánh giá một cách kịp thời, công khai, khiến tăng động lực lao động trong Trung tâm.
3.2.1.3. Hoàn thiện chế độ phúc lợi
[6][19][20] Để cải thiện hơn nữa đời sống của CBCNV, các hình thức phúc lợi cần phải được đa dạng hóa và mở rộng hơn. Cụ thể là: Cần có kế hoạch chi tiết và cụ thể cho việc sử dụng các quỹ phúc lợi tránh lãng phí và đạt kết quả cao. Trung tâm cần thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với CBCNV, quan tâm đến đời sống gia đình của từng CBCNV. Tăng cường các mối quan hệ với bên ngoài và xác định các hoạt động có thể xin tài trợ. Cụ thể các hoạt động về hỗ trợ đào tạo cho CBCNV có thể liên kết với các tổ chức đào tạo, hỗ trợ chỗ ở và một phần kinh phí đào tạo,...
Ngoài ra, Trung tâm nên áp dụng các hình thức khác như: Cung cấp thêm cho CBCNV các dịch vụ chuyên nghiệp: Các phúc lợi miễn phí cho CBCNV như y tế, phòng tập thể dục thể thao (bóng bàn, cầu lông...); Tăng cường các dịch vụ giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại, du lịch…với mục đích tạo tinh thần thoải mái, thân thiện cho CBCNV. Các giải pháp trên đáp ứng tất cả các nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần, nếu thực hiện tốt CBCNV sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn sức lao động, năng lực của họ đối với Trung tâm.
3.2.2. Bằng các yếu tố phi tài chính
3.2.2.1. Môi trường làm việc
- Cải thiện điều kiện làm việc, cơ sở vật chất.
[6][19][20] Trụ sở làm việc hiện tại của Trung tâm được đưa vào sử dụng bắt đầu từ năm 2003 đến nay nên trụ sở và các trang thiết bị nội thất cũng hao mòn theo thời gian. Việc cải tạo, đổi mới các thiết bị phục vụ cho công việc, cho hoạt động của trụ sở sẽ tốn khá nhiều chi phí nhưng bắt buộc Ban Giám đốc cần sớm thực hiện thay thế các hệ thống nội thất trang thiết bị phù hợp, không gian làm việc, quầy tiếp khách được bố trí hài hòa,…không những tạo được ấn tượng mạnh cho khách hàng đến giao dịch mà còn tạo nên niềm tự hào cho CBCNV.
Hiện nay, Trung tâm đang tiến hành hiện đại hóa hệ thống thông tin để nắm bắt kịp thời những thay đổi công nghệ nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này được thế hiện những năm gần đây Trung tâm đã đầu tư vào những chương trình, hệ thống mới hiện đại để phục vụ khách hàng tốt hơn, hỗ trợ cho CBCNV nhiều hơn. Tuy nhiên, do các hệ thống, chương trình mới này tốc độ xử lý cao nên cơ sở vật chất, máy móc thiết bị hiện tại của Trung tâm đáp ứng không kịp thời so với nhu cầu cần thiết. Vì vậy, để việc phát triển này được tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, tác giả đề xuất Ban lãnh đạo cần có kế hoạch tiến hành thay thế dần hệ thống máy móc thiết bị này đảm bảo hiệu suất xử lý của máy móc đáp ứng được việc phục vụ công việc, phục vụ khách hàng.
- Môi trường văn hóa Trung tâm
[6][19][20] Ngoài thu nhập, hiện nay đối với CBCNV nhu cầu về yếu tố tâm lý và tinh thần của họ đang ngày càng có nhiều thay đổi mới. Họ dường như quan tâm hơn tới thái độ của cấp trên đối với mình và nếu họ cảm thấy được cấp trên nhìn nhận thì yếu tố sẽ có tác dụng kích thích họ làm việc hiệu quả hơn nhiều lần. Có rất nhiều cách không mất tiền nhưng vẫn làm cho CBCNV phấn chấn làm việc và trung thành với Trung tâm. Từ đó, nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu những rủi ro.
Để xây dựng một bầu không khí làm việc tập thể, đoàn kết, gắn bó cùng nhau hướng đến mục tiêu chung của Trung tâm. Trung tâm cần tăng cường mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức và quản lý, mối quan hệ giữa các phòng/khoa, mối quan hệ giữa lãnh đạo với CBCNV. Điều này giúp cho không khí làm việc thoải mái, thuận lợi khi làm việc, phối hợp tác nghiệp giữa các phòng/khoa, giữa CBCNV với nhau để công việc đạt được hiệu quả cao nhất. Để làm được điều này, trước tiên lãnh đạo của Trung tâm phải cải thiện, tăng cường sự thân thiện, gần gữi trong mối quan hệ với CBCNV. Là một nhà quản lý cần biết động viên, công nhận những thành tích của CBCNV trong công tác phát triển khách hàng, tăng trưởng đều. Một số lãnh đạo có ý định giành hết công trạng của các CBCNV, điều này là không nên và hãy từ bỏ ý định này. Vai trò của người lãnh đạo là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên CBCNV của mình. Đặc biệt là có thể làm cho CBCNV công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động
viên nhiều hơn nữa.
Cần có các buổi gặp mặt hoặc đối thoại trao đổi trực tiếp giữa lãnh đạo và toàn thể CBCNV Trung tâm nhằm tăng cường sự gần gũi và sự thấu hiểu giữa lãnh đạo và CBCNV. Thông qua đó, Ban lãnh đạo Trung tâm có cơ hội lắng nghe nhiều thông tin phản hổi, sáng kiến đề xuất từ CBCNV, nắm được tâm tư nguyện vọng của CBCNV…để có ứng xử phù hợp. CBCNV có thể hiểu và thông cảm cho lãnh đạo và có thêm động lực để hoàn thành công việc tốt hơn.
Đặc biệt, là người lãnh đạo không nên dùng những từ ngữ răn đe như kiểu ra lệnh để áp đặt, bắt buộc CBCNV làm theo quyết định từ cá nhân mình mà cần tạo cơ hội cho CBCNV tự đề ra mục tiêu cho bản thân mình. CBCNV không phải là những cỗ máy và chắc chắn người lãnh đạo cũng không muốn họ làm việc một cách đối phó vô cảm. Khi CBCNV tự đặt ra được mục tiêu tăng trưởng, phát triển khách hàng thì họ sẽ nắm được công việc, biết bắt đầu từ đâu, hướng triển khai như thế nào, khúc mắc thì cần hỏi ai và họ sẽ dùng mọi nỗ lực để hoàn thành kế hoạch của chính bản thân mình. Có thể điều này không phải lúc nào cũng đúng vì cũng có những CBCNV đặt ra những mục tiêu vượt xa khả năng của họ hoặc những mục tiêu quá thấp, quá dễ dàng. Và người lãnh đạo cần có những nghệ thuật quản lý tạo nên sự hài hòa giữa các mục tiêu đó với nhau và mục đích của việc này là: làm cho CBCNV thực hiện mục tiêu của chính nhà lãnh đạo.
Một người lãnh đạo giỏi là người biết cách dùng chí tiến thủ của CBCNV để thực hiện mục tiêu phát triển, rất cần những nhân lực chủ chốt, lâu dài. Nếu không khích lệ, tinh thần CBCNV sẽ sụt giảm tạo nên công việc không hiệu quả và mục tiêu của nhà lãnh đạo cũng sẽ không hiệu quả. Lúc này, khi CBCNV có xu hướng thay đổi công việc thì Trung tâm phải tuyển dụng mới để bù đắp nhân sự đã ra đi, CBCNV cũ bị đối thủ cạnh tranh thu hút là Trung tâm sẽ bị lộ thông tin cũng như mất một lượng khách hàng của CBCNV cũ đó. Vì thế, ngoài những vật chất thông thường, việc khích lệ để CBCNV làm việc là rất quan trọng và hoạt động kinh doanh của Trung tâm sẽ đạt hiệu quả cao.
Cùng với đó, người lãnh đạo chỉ nên biểu dương khi điều đó thực sự xứng đáng. Thỉnh thoảng cũng có thể dùng nó để khuyến khích CBCNV, nhưng nếu sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc không xứng đáng thì lại được hiểu như là
đã gửi đi một thông điệp sai lầm. Nếu như thưởng cho mọi người y như nhau, bất kể đóng góp của họ nhiều hay ít, thì những CBCNV có nhiều nổ lực hơn sẽ tự hỏi liệu họ có cần phải nổ lực nhiều như vậy cho lần sau không. Nếu như có thể làm cho CBCNV công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa.
Quan tâm đến những chi tiết nhỏ. Nếu không đủ sức nhớ rõ, người lãnh đạo cần có một thư ký để nhớ những ngày sinh nhật, thậm chí cả ngày cưới của CBCNV. Lãnh đạo quan tâm tới đời sống CBCNV sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó không những khiến CBCNV làm việc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệt tốt. Hay việc lãnh đạo thỉnh thoảng mời CBCNV đi ăn trưa, uống cà phê và tán gẫu. Điều này làm cho CBCNV cảm thấy vinh sự, họ sẽ có cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng. Tất cả các CBCNV đều cần sự quan tâm và cảm giác vinh dự đó. Hình thức này cũng rất đáng khuyến khích và Trung tâm nên xem xét áp dụng.
- Nâng cao giá trị thực của công việc.
[6][19][20] Tầm quan trọng của công việc cũng là một yếu tố tạo ra động lực làm việc cao. Chỉ cho CBCNV thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của họ có ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả hoạt động của Trung tâm. Điều này giúp CBCNV nhận thức được tầm quan trọng hoạt động của mình, cảm thấy có động lực và có trách nhiệm hơn khi làm việc bởi vì ai cũng muốn mình đang làm những công việc quan trọng, là một phần quan trọng của Trung tâm. Khuyến khích CBCNV tích cực tìm hiểu mong muốn thay đổi công việc nếu họ muốn và đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra.
Thêm vào đó nâng cao hoạt động suy tôn CBCNV. Ghi nhận thành tích và năng lực của những CBCNV hoàn thành tốt công việc. Tìm hiểu CBCNV thật sự mong muốn nhận được những gì từ Trung tâm khi họ hoàn thành tốt công việc. Để từ đó có những khuyến khích hiệu quả nhanh và tác động đến mong muốn của CBCNV.
3.2.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng và thành tích công tác
[19][20][22] Động lực làm việc của CBCNV sẽ không cao nếu như không được bố trí những công việc đúng khả năng, sở trường và nguyện vọng của họ,
đồng thời nó cũng bị bào mòn theo thời gian nếu thiếu đi sự phong phú, đa dạng mà chỉ lặp đi lặp lại theo thói quen. Vì thế, phân tích công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng, phân tích càng chi tiết, chính xác với sự đóng góp của CBCNV và lãnh đạo càng giúp cho CBCNV hiểu được các công việc phải thực hiện theo tuần, tháng, quý, năm. Trung tâm trả lương, thưởng cho CBCNV dựa trên đánh giá công việc. Muốn tạo được sự công bằng và khách quan từ đó tạo động lực lao động thì Trung tâm phải đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng và chính xác.
Mặt dù công tác này Trung tâm đã thực hiện tương đối tốt tuy nhiên, cần hoàn thiện quy định, quy trình cũng như công tác đánh giá chất lượng và thành tích