Tại Sacombank, KPI đƣợc áp dụng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Kết quả của việc đánh giá là cơ sở chủ yếu để Sacombank xếp loại và công nhận danh hiệu thi đua trong từng giai đoạn làm việc trong năm, từ đó đƣa ra mức khen thƣởng và lƣơng bổng phù hợp cho mỗi nhân viên. Ngoài ra, kết quả và quá trình đánh giá còn là một trong những căn cứ để lãnh đạo cấp trên tham khảo và đƣa ra các quyết định về bổ nhiệm nhân sự, xây dựng các chƣơng trình dự nguồn, quy
hoạch cán bộ quản lý và đội ngũ kế thừa cấp cao cho doanh nghiệp. Việc xây dựng các kế hoạch đào tạo để bổ trợ, tăng cƣờng nghiệp vụ chuyên môn và năng lực làm việc cho nhân viên đôi khi cũng đƣợc xây dựng dựa trên kết quả đánh giá.
Đối tượng đánh giá
Theo Quyết định về ban hành quy chế thi đua khen thƣởng (2013), KPI đƣợc áp dụng với các đối tƣợng đƣợc đánh giá là tất cả các cán bộ nhân viên đƣợc tuyển dụng chính thức đang làm việc tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng tín theo hợp đồng lao động xác định thời hạn hoặc không xác định thời hạn. Đối tƣợng thực hiện đánh giá hiệu quả công việc theo KPI là quản lý trực tiếp và quản lý trên một cấp của đối tƣợng đƣợc đánh giá.
Tiêu chí đánh giá cho từng vị trí
KPI áp dụng tại Sacombank bao gồm 3 nhóm chỉ tiêu chính. Bao gồm: (1) các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, tức là sản phẩm, thành quả và giá trị mà nhân viên tạo ra; (2) các tiêu chí về năng lực thực hiện công việc, tức là biểu hiện, kỹ năng và cách thức nhân viên sử dụng để hoàn thành công việc; (3) các tiêu chí liên quan “điểm cộng/điểm trừ” để xem xét về những thành tích nổi bật hoặc những sai phạm mà nhân viên mắc phải trong quá trình làm việc bên cạnh các tiêu chí cốt lõi trên.
Dựa trên các chỉ tiêu chính trên, đối với từng vị trí công việc khác nhau, Sacombank xây dựng chỉ tiêu cụ thể và thang điểm đánh giá khác nhau, cụ thể nhƣ sau:
+ Đối với nhân viên/ chuyên viên, thang điểm đánh giá dựa trên 3 nhóm chỉ
tiêu chính nhƣ sau: (1) đánh giá kết quả công việc tối đa 70 điểm, (2) đánh giá kỹ năng, khả năng, và tiềm năng phát triển tối đa 30 điểm, và (3) phần điểm cộng điểm trừ. Tùy thuộc vào luồng trực tiếp hay gián tiếp kinh doanh, mà điểm của các thành phần trong các nhóm chỉ tiêu sẽ khác nhau.
+ Đối với tài xế - nhân viên bảo vệ - nhân viên tạp vụ, thang điểm đánh giá
đa 22 điểm, (3) đánh giá kỹ năng, khả năng tối đa 18 điểm, và (4) phần điểm cộng điểm trừ.
+ Đối với các bộ quản lý trung gian, tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh giá
bao gồm: (1) đánh giá kết quả công việc tối đa 60 điểm, (2) đánh giá năng lực quản lý, lãnh đạo và phát triển nhân viên tối đa 40 điểm, và (3) điểm cộng điểm trừ. Tùy thuộc vào quản lý luồng trực tiếp hay quản lý gián tiếp kinh doanh, mà điểm của các thành phần trong các nhóm chỉ tiêu sẽ khác nhau.
+ Đối với trƣởng đƣợc vị, việc đánh giá dựa vào các chỉ tiêu chính sau: (1)
đánh giá kết quả công việc tối đa 60 điểm, (2) đánh giá năng lực quản lý, lãnh đạo và phát triển cán bộ nhân viên cấp dƣới tối đa 33 điểm, và (3) đánh giá bổ sung của tổng giám đốc và hội đồng thi đua tối đa 7 điểm.
+ Và cuối cùng là tiêu chí và thang điểm đánh giá dành cho Ban điều hành,
chi tiết: (1) đánh giá kết quả công việc tối đa 60 điểm, (2) đánh giá năng lực quản lý, lãnh đạo và phát triển cán bộ nhân viên cấp dƣới tối đa 34 điểm, và (3) phần đánh giá của hội đồng thi đua khen thƣởng cấp cao tối đa 6 điểm.
Phương pháp đánh giá
Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Sacombank đƣợc thực hiện theo các nguyên tắc chung là đánh giá dựa trên các tiêu chí trong bảng đánh giá đƣợc lập trên các biễu mẫu có sẵn theo quy định chung của Sacombank. Về phân quyền đánh giá, nhân viên sẽ không tự đánh giá hiệu quả làm việc của bản thân mà quản lý trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên, sau đó quản lý trên một cấp xem xét và thông qua kết quả đánh giá của quản lý trực tiếp. Việc tính điểm cho từng tiêu chí đƣợc thực hiện nhƣ sau:
+ Đối với nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc: Ngƣời đánh giá đối chiếu kết quả thực hiện công việc của nhân viên với mô tả của tiêu chí đánh giá để tính toán mức độ hoàn thành so với kế hoạch, rồi dựa vào điểm chuẩn đƣợc quy định của tiêu chí đánh giá đó để quy ra điểm thực tế thực hiện công việc của nhân viên.
+ Đối với kỹ năng thực hiện công việc: Ngƣời đánh giá sử dụng phƣơng pháp thang đo đồ họa để đánh giá. Ứng với mỗi tiêu chí đánh giá là thang đo gồm 4 mức độ điểm số đƣợc phân bổ tùy thuộc vào loại kỹ năng đƣợc yêu cầu đối với từng cấp
bậc nhân viên. Ngƣời đánh giá dựa vào các mức mô tả của mỗi tiêu chí để lựa chọn mức tiêu chí phù hợp với biểu hiện thực tế của nhân viên. Ứng với mỗi mô tả là một mức điểm số cụ thể.
+ Điểm cộng/ điểm trừ: Ngƣời đánh giá dựa trên hƣớng dẫn về những trƣờng hợp cụ thể đƣợc xem xét thuộc nhóm điểm cộng hoặc điểm trừ để đánh giá biểu hiện và tính điểm cho nhân viên. Biểu mẫu đánh giá có liệt kê và hƣớng dẫn đánh giá đối với một số trƣờng hợp điển hình thƣờng đƣợc đƣa vào xem xét đánh giá. Ngƣời đánh giá cần phải nêu rõ những dẫn chứng cụ thể và thực tế làm cơ sở cho việc tính điểm đánh giá của mình.
Điểm đánh giá chung của nhân viên chính là tổng điểm của tất cả các tiêu chí đánh giá thuộc các nhóm chỉ tiêu.
Thời gian và quy trình đánh giá
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Sacombank đƣợc thực hiện trƣớc kỳ xét duyệt thi đua hàng quý và năm, kết quả đánh giá đƣợc dùng làm cơ sở và căn cứ cho việc xếp loại thi đua và khen thƣởng cho nhân viên
- Đánh giá theo quý:
+ Đánh giá quý chỉ áp dụng đối với CBNV là cấp Phó đơn vị và những
chức danh có cấp hàm tƣơng đƣơng trở xuống, đƣợc thực hiện mỗi quý một lần.
+ Bắt đầu từ ngày 15 của tháng cuối mỗi quý, quản lý trực tiếp nhận đƣợc
thông báo về việc thực hiện đánh giá CBNV cuối quý. Trong khoảng thời gian 7 ngày, quản lý trực tiếp căn cứ trên mục tiêu đã đề ra và kết quả thực hiện công việc để tiến hành đánh giá nhân viên theo Biểu mẫu có sẵn của Phòng Nhân sự.
+ Sau khi đánh giá xong tất cả những nhân viên thuộc sự quản lý của mình,
quản lý trực tiếp chuyển kết quả đánh giá lên quản lý trên một cấp (thƣờng là các trƣởng đơn vị) xem xét và thông qua. Đến đây kết thúc quá trình đánh giá nhân viên.
- Đánh giá theo năm:
+ Đánh giá năm đƣợc áp dụng thực hiện với cả nhân viên và cấp quản lý, là
hiện mỗi năm một lần.
+ Từ ngày 5 đến ngày 10 tháng 12, các quản lý trực tiếp sẽ nhận đƣợc
thông báo về thời điểm đánh giá thi đua cá nhân theo năm. Quản lý trực tiếp thực hiện đánh giá nhân viên của mình giống nhƣ đánh giá thi đua theo quý, chuyển kết quả lên Trƣởng đơn vị xem xét.
+ Từ ngày 10 đến ngày 17 tháng 12, thành viên Ban Điều hành phụ trách
đánh giá các Trƣởng đơn vị trên cơ sở kết quả đánh giá của các cá nhân trong đơn vị đó.
+ Từ ngày 15 đến ngày 22 tháng 12, Tổng Giám đốc tiến hành đánh giá đối
với thành viên Ban Điều hành. Đến đây kết thúc quá trình đánh giá cá nhân năm.
+ Tất các các đánh giá đều đƣợc thực hiện theo Biểu mẫu riêng cho từng
cấp bậc theo quy định của Phòng Nhân sự. Kết quả đánh giá đƣợc tổng hợp và gửi về Phòng Nhân sự để trình Hội đồng thi đua phê duyệt và công nhận danh hiệu cho những cá nhân đạt danh hiệu thi đua năm.
+ Đối với đánh giá hiệu quả làm việc năm, đối tƣợng đƣợc đánh giá ngoài
CBNV còn có CBQL. Về bản chất, đánh giá hiệu quả làm việc của CBQL chính là đánh giá khả năng của ngƣời quản lý trong việc lãnh đạo và quản trị nhân sự cấp dƣới của mình. Vì vậy, để cả doanh nghiệp hay tập thể phòng ban hay cấp quản lý đạt hiệu quả làm việc cao thì cốt lõi chính là mỗi cá nhân ngƣời nhân viên phải biểu hiện tốt để đạt hiệu quả làm việc nhƣ mong muốn. Do đó điểm mấu chốt chính là ở cách thức mà ngƣời quản lý thực hiện hoạt động quản trị hiệu suất làm việc của nhân viên của mình.
Việc áp dụng KPI đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Sacombank trong thời gian vừa qua có một số thuận lợi và khó khăn sau:
Thuận lợi
+ Thứ nhất, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cho từng vị trí công việc đƣợc dựa trên các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng. Điều này, đã tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ quản lý trong quá trình đánh giá từng vị trí công việc của những nhân viên khác nhau, do đó, kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên có sự công bằng và khá chính xác.
+ Thứ hai, việc đánh giá không những chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả, mà còn dựa trên năng lực, và các điểm cộng, điểm trừ. Nhóm các chỉ tiêu này cho nhân viên thấy đƣợc nhân viên cần làm gì để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, cũng nhƣ là cần làm gì để đƣợc đánh giá cao, và không nên, cũng nhƣ là không đƣợc phép vi phạm những lỗi gì. Đồng thời, lãnh đạo cũng có thể dựa vào các chỉ tiêu đánh giá trên để đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên, làm cơ sở cho việc thi đua khen thƣởng, kỷ luật phù hợp. Ngoài ra, các chỉ tiêu đánh giá về năng lực còn là cơ sở vững chắc để đánh giá khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
+ Thứ ba, Sacombank đã sử dụng các phƣơng pháp đánh giá phù hợp cho từng nhóm tiêu chí khác nhau.
Đối với chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc, Sacombank sử dụng phƣơng pháp so sánh đối chiếu kết quả thực tế đạt đƣợc so với chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, rồi dựa trên mức điểm chuẩn của mỗi tiêu chí để quy ra số điểm tƣơng ứng cho phần trăm công việc đã hoàn thành. Khi sử dụng phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá cần xác định trọng số riêng cho mỗi tiêu chí tùy thuộc vào mức độ nặng nhẹ và tầm quan trọng của tiêu chí đó trong kế hoạch tổng thể. Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phƣơng pháp đối chiếu thực tế với kế hoạch để quy đổi điểm số giúp Sacombank đo lƣờng chính xác mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và cho điểm tƣơng ứng với hiệu quả thực tế đạt đƣợc. Vì vậy mà kết quả đánh giá mang tính công bằng và khách quan cao hơn so với việc chủ quan ngƣời đánh giá tự ƣớc lƣợng một mức điểm cho nhân viên mà không dựa trên cơ sở nào.
Đối với kỹ năng thực hiện công việc, Sacombank chia mỗi tiêu chí thành bốn mức độ tăng dần về khả năng thể hiện, ứng với mỗi mức độ biểu hiện là một mức điểm số cố định. Ngƣời đánh giá dựa vào các mô tả của mỗi kỹ năng để lựa chọn mức độ phù hợp với thể hiện thực tế của nhân viên. Phƣơng pháp đánh giá này giúp ngƣời quản lý hạn chế khó khăn trong việc chuyển hóa những biểu hiện thực tế của CBNV thành điểm số cụ thể. Nhân viên dựa vào các tiêu chí này cũng biết đƣợc biểu hiện của bản thân đang ở mức độ nào trong thang đo, hiểu đƣợc mong muốn của lãnh đạo đối với nhân viên để phấn đấu hoàn thiện hơn.
hƣớng dẫn cụ thể về cách đánh giá và tính điểm. Biểu mẫu liệt kê những trƣờng hợp đƣợc cộng điểm hoặc bị trừ điểm mà nhân viên thƣờng hay gặp. Mỗi trƣờng hợp sẽ kèm mô tả rõ ràng để ngƣời đánh giá đối chiếu với biểu hiện thực tế của nhân viên. Ngƣời đánh giá buộc phải nêu những dẫn chứng cụ thể về biểu hiện của nhân viên mà mình quan sát hay ghi nhận đƣợc, để làm cơ sở cho việc tính điểm đánh giá. Nhìn chung, các phƣơng pháp đánh giá mà Sacombank hiện sử dụng là phù hợp cho việc đo lƣờng những loại tiêu chí mà doanh nghiệp đề ra.
Khó khăn và nguyên nhân
+ Thứ nhất, một số nhân viên không hợp tác. Sacombank bắt đầu áp dụng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo KPI từ năm 2003, đƣợc xem là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc ứng dụng KPI tại Việt Nam. Do đó, một số nhân viên của Sacombank chƣa thực sự hiểu đƣợc bản chất và vai trò của việc đánh giá theo KPI, hoặc đã hiểu nhƣng bị ảnh hƣởng quyền lợi khi áp dụng đánh giá theo KPI nên đã không hợp tác trong quá trình đánh giá.
+ Thứ hai, kết quả đánh giá chƣa có sự đồng nhất giữa các bộ phận. Hiện tại, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên do lãnh đạo các cấp thực hiện, trong khi đó, quan điểm đánh giá của cán bộ quản lý ở các bộ phận khác nhau, nên kết quả đánh giá nhân viên ở các bộ phận có sự chênh lệch, chƣa đồng nhất về kết quả. Đồng thời, do một số lãnh đạo tham gia vào quá trình đánh giá chƣa thật sự nhận thức đƣợc hết vai trò và trách nhiệm của bản thân trong quá trình đánh giá, điều này cũng đã có những ảnh hƣởng nhất định đến kết quả đánh giá.
+ Thứ ba, việc thực hiện đánh giá nhân viên tại Sacombank mang tính chủ quan của lãnh đạo. Hiện tại, quy trình đánh giá tại Sacombank là một chiều, quản lý cấp trên đánh giá cấp dƣới, không có sự trao đổi và lý giải cho nhân viên về kết quả đánh giá của mình.
+ Thứ tƣ, các tiêu chí đánh giá thiếu sự linh động. Hiện tại, các tiêu chí đánh giá đƣợc xác định ở đầu mỗi năm và cố định cho mỗi vị trí công việc trong năm làm việc đó. Với một số bộ phận nhƣ bộ phận hỗ trợ - kinh doanh gián tiếp, việc thiết lập các chỉ tiêu cố định trong suốt một năm có thể tƣơng đối hợp lý vì kết
quả công việc của những bộ phận này những “sản phẩm” có quá trình xây dựng lâu dài và tác động từ từ. Tuy nhiên kết quả làm việc của bộ phận kinh doanh trực tiếp lại là những số liệu “sống”, có sự biến động và thay đổi liên tục theo tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể đo lƣờng trực tiếp hàng ngày, hàng tuần, đặc biệt là với môi trƣờng kinh doanh đầy biến động, nhƣ hiện nay.
Trên thực tế, trong mỗi giai đoạn kinh doanh, tùy thuộc vào tình hình nội bộ và mục tiêu phát triển; tùy thuộc vào sự vận động của nền kinh tế và xu hƣớng xoay chuyển của ngành mà doanh nghiệp sẽ thay đổi và điều chỉnh các tiêu chí và chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên cho phù hợp để thu đƣợc dữ liệu chính xác nhất. Do đó, việc Sacombank giữ nguyên chỉ tiêu trong một năm, thậm chí là sử dụng cùng một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên qua năm đã gây ra không ít khó khăn cho lãnh đạo trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc nhân viên.