Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng
- Một số chỉ tiêu đƣợc giao nhƣng kết quả thực hiện chƣa thể bóc tách lấy số liệu chính xác cho từng cán bộ.
- Thẻ điểm KPI chƣa cụ thể cho từng vị trí do kiêm nhiệm nhiều vị trí: Cán bộ quan hệ khách hàng kiêm bộ phận thẻ + Ngân hàng điện tử nên chƣa tạo động lực cho các cán bộ này.
- Xây dựng chỉ tiêu đánh giá không đồng bộ ở nhiều phòng, ban chức năng.
- Vẫn còn một số Lãnh đạo đánh giá hiệu quả công việc theo cảm tính, chƣa
3.3 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác áp dụng KPI tại Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng
3.3.1 Định hƣớng phát triển Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng
Định hƣớng phát triển kinh doanh Chi nhánh năm 2019 và những năm tiếp theo: Phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu, tăng trƣởng có chọn lọc gắn với hiệu quả đẩy mạnh việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ thái độ phục vụ khách hàng, tăng cƣờng bán chéo các sản phẩm ngân hàng tăng thu dịch vụ cải thiện cơ cấu thu nhập, ứng dụng triển khai hiện đại hóa CNTT, nâng cao năng lực quản trị điều hành, quản trị rủi ro hoạt động. Phấn đấu hoàn thành vƣợt mức các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh trên cơ sở đó tăng thu nhập ổn cho ngƣời lao động năm sau cao hơn năm trƣớc , khẳng định vị thế của Vietinbank và Chi nhánh trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng.
3.3.2 Hoàn thiện mục tiêu
Đầu kỳ, thay vì xác định mục tiêu một chiều, chƣa thật sự sát với tình hình kinh doanh, ngƣời quản lý cần hợp tác với nhân viên để xác định mục tiêu cụ thể và cam kết thực hiện mục tiêu trên. Để việc hợp tác hiệu quả, ngƣời quản lý và nhân viên phải trao đổi để nắm rõ mục tiêu của cấp trên và năng lực nhân viên nhằm đƣa ra mục tiêu phù hợp với cả hai mặt trên. Ngoài ra, cả hai cần đề ra kế hoạch dự phòng trong trƣờng hợp có sự điều chỉnh mục tiêu phía cấp trên. Trong quá trình thực hiện, nếu cả hai bên nhận thấy chỉ tiêu đang quá cao hoặc quá thấp so với năng lực thì cần kiến nghị giải pháp giúp điều chỉnh chỉ tiêu phù hợp và tránh tình trạng nỗ lực hết mình nhƣng vẫn bị đánh giá thấp và ngƣợc lại. Việc phản biện - trao đổi thông tin cho phép nhà quản lý có cái nhìn sâu sắc, toàn diện hơn và nhờ đó, ra các quyết định chính xác hơn. Đồng thời, quyền đƣợc phản hồi, thảo luận với cấp trên còn gia tăng sự đồng thuận, hài lòng và trung thành nơi nhân viên.
3.3.3 Hoàn thiện các tiêu chí đo lƣờng hiệu quả công việc
Xác định các tiêu chí đo lƣờng hiệu quả công việc là vô cùng quan trọng. Trên thực tế, một công việc có thể đƣợc đánh giá qua nhiều tiêu chí. Tuy nhiên, ngƣời
quản lý cần xác định tiêu chí then chốt phản ánh chính xác hiệu suất công việc bởi vì từ tiêu chuẩn đó, nhân viên có thể biết học đã làm đƣợc đến đâu, cần làm nhƣ thế nào và cần cố gắng thêm bao nhiêu để hoàn thành công việc. Theo nhóm tác giả, ngƣời quản lý nên giảm số tiêu chí và tăng trọng số đối với các tiêu chí quan trọng nhất để tạo sự tập trung cho nhân viên.
3.3.4 Hoàn thiện ngƣời đánh giá
Có thể mở rộng việc đánh giá thành đa chiều, cho phép nhân viên đánh giá cấp trên (có thể ẩn danh) để phía lãnh đạo có những thay đổi về cách quản lý phù hợp với mong muốn của nhân viên hơn nhằm tạo môi trƣờng làm việc thoải mái và tăng thêm sự gắn kết giữa các thành viên. Ngoài ra, các nhân viên có thể đánh giá lẫn nhau, việc này sẽ đƣa đến kết quả khách quan và giúp nhân viên hợp tác trôi chảy hơn trong công việc, từ đó KPI của cả đội ngũ sẽ đƣợc nâng cao đáng kể.
Cần tổ chức các buổi đào tạo ngƣời đánh giá chuyên nghiệp hơn với các kỹ năng cần thiết cho công việc đánh giá nhƣ phân tích công việc, xây dựng phiếu giao việc và xếp hạng lao động chi tiết. Khi đánh giá nhân viên, các cán bộ quản lý cần xem xét kết quả và thời gian nhân viên hoàn thành chỉ tiêu để có cái nhìn toàn diện về năng lực nhân viên. Ngoài ra, cán bộ cần xem xét đánh giá cả quá trình thay vì chỉ chú tâm vào hiệu suất nhân viên trong khoảng thời gian gần đợt kiểm tra nhất để tránh kết quả lệch vì nhân viên có xu hƣớng làm việc tích cực hơn khi kỳ kiểm tra gần đến. Để làm đƣợc việc này, cán bộ phải theo dõi nhân viên suốt quá trình và ghi lại những điểm quan trọng trong nỗ lực của nhân viên để không bị bỏ sót những việc trong quá khứ.
Bên cạnh đó, nhân viên bộ phận nhân sự cũng cần đƣợc đào tạo chuyên sâu để hợp tác với cán bộ đánh giá vì họ cần nhận thức rằng để công tác đánh giá đạt hiệu quả cao, các hoạt động chức năng trong bộ phận nhân sự cũng phải đƣợc thực hiện tốt nhằm phục vụ công tác đánh giá chính xác, khách quan và minh bạch.
Thứ hai, cần có sự linh động trong việc điều chỉnh mục tiêu đánh giá theo năm đối với luồng trực tiếp kinh doanh. Nhƣ đã trình bày trên, môi trƣờng kinh doanh hiện tại khá phức tạp, diễn biến thị trƣờng thay đổi liên tục, đặc biệt là trong lĩnh
vực tài chính ngân hàng, điều này có ảnh hƣởng không nhỏ đến tình hình kinh doanh của Ngân hàng, do đó cần phải có sự linh động trong việc điều chỉnh mục tiêu đánh giá. Đối với mục tiêu đánh giá theo quý, tùy thuộc vào tình hình kinh doanh, lãnh đạo trực tiếp sẽ trao đổi với nhân viên nhƣ ở đề xuất thứ nhất và thống nhất về mục tiêu đánh giá cho quý tiếp theo.
Thứ ba, nâng cao nhận thức của nhân viên và cán bộ quản lý về KPI. Lãnh đạo cần nhận thức rõ về vai trò và nhiệm vụ của mình trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, nắm rõ từng tiêu chí đánh giá theo quy định. Sau đó, thông qua các buổi trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, lãnh đạo nhấn mạnh vai trò của việc đánh giá hiệu quả qua KPI giúp nhân viên nâng cao nhận thức và hợp tác trong việc đánh giá. Trong công tác truyền đạt thông tin đến ngƣời thực hiện, nhà quản lý cần tìm cách tạo đƣợc sự liên kết, kết nối của KPI đƣợc đặt ra trong hiện tại với mong muốn, định hƣớng nghề nghiệp lâu dài của mỗi nhân viên, mỗi chức danh. Bằng cách gắn lợi ích cá nhân với lợi ích chung của tập thể, ngƣời lao động sẽ hăng hái và cố gắng hơn trong công việc của mình, đồng thời góp phần hƣớng tới mục tiêu chiến lƣợc của ngân hàng.
3.3.5 Sử dụng bản đồ chiến lƣợc
Một trong những điều kiện cần thiết để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả là việc định hình và chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ. Những chỉ số hiệu suất chính hiệu quả (KPI) là những chỉ số có mối quan hệ mật thiết đến các chiến lƣợc ngân hàng. Vì vậy, ngay từ ban đầu, công ty phải xác định đƣợc những chiến lƣợc cần triển khai trong năm là gì, xây dựng nhƣ thế nào, mối quan hệ giữa các phòng ban là gì. Bên cạnh đó, quản lý bộ phận phải ngồi chung với nhau đƣa ra quy trình làm việc, hỗ trợ và liên quan với nhau giữa các phòng ban. Strategy map (bản đồ chiến lƣợc) hay bản đồ tạo giá trị là một trong những công cụ đƣợc ứng dụng bởi rất nhiều công ty hiện nay. Việc sử dụng công cụ này giúp cho ngân hàng có thể vạch ra cho mình một hƣớng hành động hiệu quả nhằm đạt đƣợc các tuyên bố. Lời hứa với khách hàng và mục tiêu đề ra, tăng sự hiệu quả đối với việc xây dựng chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc và quản lý kinh doanh đƣợc hiệu quả. Từ mục tiêu chiến lƣợc của ngân hàng chúng ta đƣa ra mục tiêu cho từng bộ phận và hình thành hệ
thống KPI rõ ràng, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Trong quá trình làm việc các bộ phận theo sát quy trình chuẩn hóa đã đƣợc đề xuất phối hợp với nhau, hỗ trợ cho nhau và cùng đánh giá KPI với nhau theo định kì.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh mở cửa nền kinh tế, các ngân hàng thƣơng mại phải tự mình đối mặt với nhiều thách thức khi các ngân hàng lớn mạnh trên thế giới ồ ạt đầu tƣ vào Việt Nam. Xem xét những đặc điểm cơ bản về năng lực cạnh tranh, các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam còn nhiều hạn chế về tài chính, năng lực quản lý, chất lƣợng dịch vụ, định vị thƣơng hiệu, hệ thống mạng lƣới, trình độ công nghệ,…. Trong khi đó, để có thể trụ vững và phát triển trƣớc sức ép gay gắt và sự cạnh tranh khốc liệt, các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam cần có một nền tảng vững chắc và định hƣớng quản trị đúng đắn, đặc biệt là các chiến lƣợc về nhân sự. Bởi, chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc xem là một yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam khi tham gia vào sân chơi chung trong khu vực và trên thế giới, và quan trọng hơn hết đó là đánh giá hiệu quả và năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Việc ứng dụng một hệ thống công cụ quản trị mới đề cao tính minh bạch, rõ ràng, xuyên suốt và có định hƣớng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay thực tế không phải là một quá trình dễ dàng khi ở đâu đó vẫn còn tồn tại văn hóa làm việc theo lối quan liêu, gia trƣởng của một bộ phận đội ngũ quản lý cao cấp hiện nay. Tuy nhiên, để vƣợt qua khủng hoảng và phát triển một cách bền vững mỗi doanh nghiệp cần phải tìm cho mình hƣớng đi phù hợp để cải thiện và tạo ra những giá trị cốt lõi mới của tổ chức. KPI xứng đáng là một phƣơng thức quản lý mới đáng lƣu tâm trên con đƣờng phát triển và tìm đến thành công của các doanh nghiệp.
Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên có vai trò rất quan trọng và ảnh hƣởng đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp, bởi vì KPI là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lƣờng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, đƣợc thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của cá nhân hay tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy Vietinbank đã áp dụng khá thuận lợi và thành công KPI. Nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng KPI, Vietinbank cần nâng cao nhận thức của lãnh
đạo và nhân viên trong việc áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên; có sự linh hoạt trong việc điều chỉnh mục tiêu năm đối với luồng trực tiếp kinh doanh; và cần phải có sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá cho từng kì đánh giá và cùng thống nhất mục tiêu cho kì đánh giá tiếp theo.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. Văn Quý Đức, Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần lâm đặc sản
xuất khẩu Quảng Nam (Forexco Quảng Nam), Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng năm 2014.
2. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam, Thông báo số 135/TB-HĐQT-
NHCT3 ngày 12/02/2018, Tp. Hồ Chí Minh 2018.
3. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam, Công văn số 155/HĐQT-
NHCT1.1 ngày 26/02/2018, Tp. Hồ Chí Minh 2018.
4. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam, Công văn số 636/TGĐ-
NHCT7+17 ngày 25/01/2018, Tp. Hồ Chí Minh 2018.
5. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam, Công văn 620/HĐQT-
NHCT1.3+36 ngày 23/6/2017, Tp. Hồ Chí Minh 2017.
6. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam, Công văn 245/HĐQT-NHCT1.3
ngày 10/03/2017, Tp. Hồ Chí Minh 2017.
7. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam, Thông báo số 018/TB-HĐQT-
NHCT3 ngày 15/1/2017, Tp. Hồ Chí Minh 2017.
8. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam, Công văn 12491/TGĐ-
NHCT7+17+1.3 ngày 15/9/2017, Tp. Hồ Chí Minh 2017.
9. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam, Công văn 12491/TGĐ-
NHCT7+17+1.3 ngày 15/9/2017, Tp. Hồ Chí Minh 2017.
10. Trần Thị Nhƣ Ngọc, Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty
Cổ phần Dệt may Phú Hòa An thông qua chỉ số KPI, Khóa luận tốt nghiệp, Trƣờng Đại học Kinh tế Huế, Thừa Thiên Huế năm 2015.
11. Trịnh Hồng Nhung, hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Trách nhiệm hữu hạn Thiên Hòa An, Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực, Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội năm 2015.
12. PGS,TS Lê Quân, Nghiên cứu chất lƣợng đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, mã số QGTĐ.13.23, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở, Trƣờng Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội năm 2015.
13. Chu Phƣơng Thảo, Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty
Dịch vụ Viễn thông VNPT Vinaphone, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông, Hà Nội năm 2017.
14. Lê Nguyễn Quỳnh Thoa, Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả
thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú, Khóa luận thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, Tp. Hồ Chí Minh năm 2016.
15. Lê Thị Vân Thủy, ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động công ty Redsun,
Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội năm 2017.
16. Đàm Quốc Trung, Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng mại
Cổ phần Việt Á, chi nhánh Hội An, tỉnh Quảng Nam, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng năm 2015.
17. Đỗ Hồng Yến, Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty
TNHH Thƣơng mại Hà Việt, Luận văn thạc sĩ khoa học quản trị, Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Hà Nội năm 2014.
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
1. Stephen Amidon, Human Capital, holtzbrinck Publishers, 2005.
2. Armstrong, M., & Baron, A., Managing Performance: Performance
Management in Action, 2005.
3. Jeremy Hope and Robin Fraser, Beyond Budgeting, Harvard Business
School Press, 2003.
4. Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard Success, 1996.
5. Bernard Marr, Key Performance Indicators for Dummies, John Wiley and
6. Paul R. Niven, Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, 2009.