a. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, trong bảng điểm sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc (dựa trên bảng mô tả công việc) như: Khối lượng công việc, chất lượng công việc, tính chuyên nghiệp, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm với công việc, mức độ làm hài lòng khách hàng… Mỗi một yêu cầu công việc lại có các mức độ hoàn thành khác nhau nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính cảm tính, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa. Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại.
b. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp này đưa ra những tiêu chí chính cần đánh giá và liệt kê danh sách những nhân sự cần được đánh giá. Sau đó, người đánh giá lần lượt sắp xếp nhân sự từ những người xuất sắc nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) trên từng yếu tố. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người đạt vị trí cao trong nhiều tiêu chí, đó là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất cảm tính, do vậy đây là phương pháp đánh giá mang tính tương đối.
c. Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm Nếu hơn được 2 điểm
Nếu kém hơn thì nhận điểm
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên nếu muốn so sánh số lượng ít, hoặc đánh giá lựa chọn nhân viên xuất sắc nhất. Khi đánh giá từ 10 – 15 nhân sự trở lên, thì số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc đánh giá so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
d. Phương pháp phê bình lưu giữ
Theo phương pháp này, lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả yếu kém trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Việc này sẽ
chia nhân sự thành 2 nhóm: những nhân sự thực hiện công việc tốt và những nhân sự thực hiện công việc kém.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót của nhân viên để nhắc nhở, động viên, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm. Tuy nhiên, nhân sự phải cảm thấy nhắc nhở mang tính tích cực thì phương pháp mới phát huy hiệu quả.
e. Phương pháp quan sát hành vi
Trong phương pháp này, người quản trị nhân sự cần ghi chú lại toàn bộ các hành vi (tích cực và tiêu cực) của nhân viên khi thực hiện công việc trong suốt những khoảng thời gian nhất định. Những ghi chú này sau đó sẽ được tổng hợp để đưa vào báo cáo tổng hợp cuối cùng.
Phương pháp này sẽ rất hữu dụng khi cần theo dõi sự tiến bộ của nhân viên dần dần qua thời gian, nhất là về mặt thái độ đối với công việc. Ví dụ, việc đào tạo có hiệu quả hay không có thể được thể hiện rất rõ thông qua quá trình này. Đồng thời, người quản lý cũng có thể có các góp ý kịp thời với nhân viên nếu phát hiện có nhiều biểu hiện tiêu cực liên tục.
Tuy vậy, phương pháp theo dõi này cũng có những khuyết điểm. Người theo dõi có thể bỏ sót, thiếu khách quan, quên khi ghi chú lại hành vi. Việc theo dõi ghi chép có thể gây ra cảm giác không thoải mái cho nhân sự khi họ biết tất cả mọi hành vi trong đó có các sai lầm của họ đều bị ghi lại.
g. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Mô hình quản trị theo mục tiêu bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của cấp cao nhất, sau đó xác định mục tiêu và chỉ tiêu của các cấp thấp hơn hoặc trong thời hạn ngắn hơn. Trong doanh nghiệp, các nhà quản lý sẽ quản lý toàn bộ công việc dựa trên việc đo lường mục tiêu và dựa trên kế hoạch thực hiện mục tiêu.
Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo
mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:
(1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO;
(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung;
(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:
- Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể và thời gian hoàn thành.
- Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.
- Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
Một trong những phương pháp quản trị theo mục tiêu hiện đại, có chiến lược mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi chính là sử dụng thẻ điểm cân bằng
(Balance Score Cards) kết hợp Chỉ số đo lường hiệu suất chính (Key Performance Indicators).
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý giúp cho nhà quản trị cũng như toàn bộ nhân viên trong tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức mình và chuyển chúng thành hành động. BSC cung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng như các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn bộ nhân viên trong tổ chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như mong muốn. BSC ra đời năm 1992 do Robert Kaplan, một giáo sư về kế toán quản trị của Trường Kinh doanh Harvard và David Norton, một chuyên viên về công nghệ thông tin đưa ra để lập chiến lược. Mô hình này được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Riven, 2006).
BSC sử dụng thẻ điểm mô tả yếu tố: Tài chính; Quy trình nội bộ; Học tập và phát triển; Khách hàng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Nội dung mỗi thẻ điểm phải thể hiện được bốn yêu cầu về Mục tiêu thực hiện, Thước đo kết quả, Chỉ tiêu đo lường và Sáng kiến thực hiện. Ý nghĩa cân bằng của mô hình thể hiện ở chỗ các mục tiêu ngắn hạn phù hợp với mục tiêu dài hạn; Các thước đo tài chính cân đối với thước đo phi tài chính; Các chỉ tiêu phản ánh kết quả cân đối với các chỉ tiêu thúc đẩy thực hiện công việc, các hoạt động hướng ra xã hội cân đối với hoạt động hướng vào nội bộ.
Yếu tố Tài chính: Tài chính chiếm vai trò cực kỳ quan trọng khi phản ánh hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức. Tuy nhiên, việc phân tích tài chính theo các phương pháp phân tích tài chính thông thường chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà không đưa ra được viễn cảnh và hành động trong tương lai. Vì vậy, BSC đưa ra viễn cảnh tài chính thông qua việc kết hợp từng mục tiêu với kết quả đã đạt được cũng như kết quả mong muốn đạt được. Đặc biệt, các mục tiêu và kết quả tài chính phải được đo lường bằng các thước đo với hệ thống các chỉ tiêu cụ thể như lợi nhuận, doanh thu, vốn, dòng tiền hoạt động, hệ số vòng quay hàng tồn kho…
tổ chức, do đó việc đáp ứng nhu cầu của họ là vấn đề luôn được các nhà quản trị lưu tâm. Các thước đo và chỉ tiêu cụ thể phản ánh viễn cảnh này cần chú trọng đến mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, khả năng khảo sát khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu, thị phần trong thị trường... Vì vậy, việc xây dựng và nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng là một trong những phương pháp được các nhà quản trị đặc biệt sử dụng. Tuy nhiên, khi xây dựng chỉ số này nên phân loại khách hàng theo các nhóm đối tượng khác nhau và quy trình phục vụ cho từng nhóm thì hiệu quả phục vụ sẽ được nâng cao hơn, qua đó chỉ số này sẽ được nâng cao.
Yếu tố Quy trình nội bộ: Quy trình hoạt động trong nội bộ là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến mọi hành động của tổ chức cũng như hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức, từ đó tác động mạnh đến sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của tổ chức. Nội dung quy trình nội bộ phải thể hiện qua các thước đo và chỉ tiêu đo lường cụ thể như thời gian thực hiện một chu trình công việc, thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng, lượng kỹ thuật công nghệ mới được ứng dụng hướng đến khách hàng, cách thức và chất lượng thông tin đến khách hàng… Trong thực tế, đây là thẻ điểm quan trọng vì những yếu kém của tổ chức thường xuất hiện trong bước này. Do vậy, các nhà quản trị cần hết sức khách quan và có thái độ cầu thị, biết chấp nhận yếu kém để cải tiến, đổi mới.
Yếu tố Học tập và phát triển: Thông qua các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ, khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức với mục tiêu cần đạt sẽ bị bộc lộ. Để thu hẹp khoảng cách này, DN sẽ phải tái đầu tư vào việc tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức, đặc biệt là nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên. Do vậy, học tập và phát triển luôn là chính sách quan trọng để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho mỗi tổ chức mà các nhà quản trị nguồn nhân lực nói chung và các nhà quản trị các cấp nói riêng phải luôn đặc biệt lưu ý đến hoạt động này.
KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà
một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó”.
Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp. Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cân bằng. Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC. Các KPI được lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART. Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung. Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
* Chỉ tiêu KPI phải đáp ứng nguyên tắc SMART, được diễn đạt và hiểu như sau:
Specific – cụ thể, dễ hiểu
- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
Measurable – đo lường được
- Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
- Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
- Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.
Realistics – thực tế
- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
Timebound – có thời hạn
- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. - Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
Phương pháp đánh giá này cũng có những ưu nhược điểm nhất định:
- Xét về ưu điểm: Đánh giá hiệu suất công việc cho phép cấp dưới sáng tạo trong công việc để đạt được kết quả, có thể chủ động sắp xếp, thực hiện công việc cho kết quả tốt nhất. Phương pháp cho thấy tính linh động cao, giúp lãnh đạo dành nhiều thời gian cho công việc hơn là phải theo dõi hành vi của cấp dưới. Mặt khác, việc định lượng chỉ tiêu và kết quả đánh giá cho thấy sự công bằng, minh bạch theo đúng năng lực của nhân sự.
- Xét về nhược điểm: phương pháp không đảm bảo tính tập trung trong nhân sự, dễ sai lạc và khó đúng chuẩn so với nguyên tắc đề ra. Lãnh đạo có thể không kiểm soát được quy trình thực hiện đánh giá, thậm chí có thể sai hướng ban đầu. Người thực hiện đánh giá và triển khai quy trình phải có tinh thần trách nhiệm