Sau thời gian dài sử dụng các phương pháp cũ để đánh giá nhân sự, bắt đầu từ năm 2011, ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã triển khai Bản đồ chiến lược, Thẻ điểm cân bằng (BSC) kết hợp hệ thống đánh giá thành tích nhân sự (KPIs) để đánh giá nhân sự. Hệ thống chính thức đưa vào áp dụng và sử dụng để đánh giá từ tháng 7 năm 2013.
Thẻ điểm cân bằng dựa trên Bản đồ chiến lược của ngân hàng bao gồm: Tiếp tục phát triển kinh doanh theo cả chiều rộng và chiều ngang nhằm chiếm lĩnh thị phần; nâng cao chất lượng dịch vụ kinh doanh an toàn và hiệu quả; nâng cao năng lực và lành mạnh hoá tài chính; tăng cường quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro, tiệm cận thông lệ quốc tế; đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá ngân hàng; phát triển thành tập đoàn tài chính ngân hàng, là nhà tạo tập thị trường vốn tại Việt Nam; tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, cán bộ công nhân viên và khách hàng.
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng với 4 yếu tố: Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động – Con người. Mỗi yếu tố được xác định dựa trên các tiêu chí
nhân sự trong hệ thống, để đánh giá đúng nhân sự, ngân hàng đã xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPIs cho từng vị trí nhân sự, từng đơn vị kinh doanh theo từng năm. Từng chỉ tiêu kế hoạch thực hiện được dựa trên:
- Tình hình phát triển kinh tế xã hội: dự tính tăng trưởng GDP giai đoạn 2015 – 2017 là 6,55 – 6,8%; cải thiện các chỉ số ngành ngân hàng;
- Chiến lược phát triển của ngân hàng: là đơn vị dẫn đầu ngành Ngân hàng về quy mô, hiệu quả hoạt động và tốc độ tăng trưởng; mở rộng thị phần của tất cả các chi nhánh;
- Kế hoạch kinh doanh đề ra trong năm, với các chỉ tiêu cụ thể: trong giai đoạn 2015-2017 tăng tổng tài sản bình quân 18%/năm, tăng dư nợ tín dụng 15% - 18%, thu nhập ngoài lãi tăng 16 – 18%/năm; phát triển rộng khắp nhiều sản phẩm, dịch vụ mới, đẩy mạnh hoạt động thanh toán điện tử, thanh toán thẻ, số dư bình quân tiền gửi CASA – không kỳ hạn tăng trưởng ở mức 16%, triển khai dự án Core banking. - Tình hình thực hiện tại các chi nhánh/bộ phận của các năm liền trước: tình hình thực hiện các chỉ tiêu đạt ở mức 95% – 99%, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 3 năm liền trước đạt ở mức 20%;
- Bản mô tả công việc tại mỗi vị trí
- Trình độ, kinh nghiệm và định hướng phát triển cá nhân của nhân sự
Với những căn cứ như trên, các chỉ tiêu đánh giá được định lượng, bám sát thực tế và mục tiêu chiến lược của ngân hàng, đảm bảo tiêu chí thực tế (có thể thực hiện), hiệu lực:
- Kế hoạch cụ thể cho từng chi nhánh, bao gồm giá trị về số dư huy động, dư nợ, phí dịch vụ, lợi nhuận, số lượng khách hàng đang sử dụng, số lượng khách hàng mới, số lượng thẻ …
- Định lượng các chỉ tiêu định tính như mức độ hài lòng của khách hàng, tuân thủ quy trình, luật, quy định, đào tạo phát triển bản thân, nhân sự chi nhánh…
Thẻ điểm và kế hoạch thực hiện được xây dựng chung cho cả bộ phận/chi nhánh và cho từng nhân sự. Sự thay đổi chỉ tiêu và trọng số trong các thẻ điểm phụ
thuộc vào tính chất nghiệp vụ và vị trí của từng nhân sự. Quy trình đánh giá được chuyển về các chi nhánh và có nội dung hướng dẫn.
Toàn bộ các thẻ điểm, chỉ tiêu KPI đánh giá, quyền đánh giá được phần mềm nhân sự quản lý trong nội bộ hệ thống ngân hàng, cho phép nhân sự tự truy cập và theo dõi được kết quả. Kết quả c
ủa quá trình đánh giá cũng được lưu lại tự động, ngoài ra có văn bản ghi lại kết quả đánh giá được gửi từ các chi nhánh, phòng ban làm căn cứ tính lương thưởng cho nhân sự.
Như vậy, hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng được xây dựng và tổ chức thực hiện có hệ thống. Trong quá trình áp dựng tại các chi nhánh trên toàn quốc, việc đánh giá có quy trình hướng dẫn các bước, đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là đánh giá việc áp dụng BSC kết hợp KPIs thực hiện tại chi nhánh Quảng Ninh.