Hình 1.1 Triển khai hệ thống đánh giá nhân sự
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá: Một doanh nghiệp, tổ chức bất kỳ đều trước tiên phải xác định được mục tiêu thực hiện công việc. Ở đây, ngân hàng cần xác định mục tiêu đánh giá nhân sự của mình là gì? Để phân chia nhân sự giỏi kém, để thăng tiến/thuyên chuyển công tác, để tính lương thưởng… Mỗi một mục tiêu sẽ có những tiêu chí, phương pháp, người đánh giá… khác nhau. Khi đã xác định được mục tiêu, ngân hàng đi vào thực hiện các bước tiếp theo.
Bước 2: Xác định tiêu chí đánh giá: Đối với các vị trí khác nhau, hoặc cùng 1 vị trí tại các địa điểm khác nhau, đều có những tiêu chí riêng để đánh giá công việc. Ví dụ, đối với giao dịch viên tại ngân hàng, tiêu chí đánh giá thường thấy là thời gian phục vụ 1 khách hàng, số lượng khách hàng phục vụ… Đối với chuyên viên quan hệ khách hàng, tiêu chí đánh giá là số vốn huy động tăng thêm, số dư nợ bình quân tăng thêm, số thẻ ATM và thẻ tín dụng phát hành... Đối với khối phê duyệt tín dụng, tiêu chí đánh giá là thời gian phê duyệt hồ sơ, số hồ sơ xử lý… Các tiêu chí này đều phải đảm bảo chung về tính công bằng, độ tin cậy, tính nhạy, có giá trị và thực tế.
Bước 3: Lựa chọn phương pháp đánh giá: Tuỳ thuộc vào mục đích và các tiêu chí đánh giá mà tổ chức lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp. Mỗi phương pháp đánh giá sẽ có ưu nhược điểm riêng, nên tổ chức cần cân nhắc khi sử dụng. Thông thường, một tổ chức sẽ áp dụng một phương pháp đánh giá chung cho toàn bộ nhân sự. Điều này giúp tiết kiệm chi phí, dễ dàng hướng dẫn thực hiện. Tuy nhiên, cũng có trường hợp lựa chọn sử dụng một số phương pháp đánh giá khác nhau, đặc biệt trong các trường hợp đột xuất.
Bước 4: Phân cấp đánh giá: Người đứng đầu doanh nghiệp không thể nào trực Xác định mục tiêu đánh giá Xác định các tiêu chí đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá Phân cấp
những vị trí quản lý trung gian, đồng thời cũng là những người gần gũi với nhân sự cần đánh giá, nắm bắt rõ tình hình thực tế. Việc phân cấp có thể chia nhỏ đến từng nhóm, từng phòng ban và vẫn có sự giám sát của lãnh đạo cấp cao hơn. Việc phân cấp có thể vừa chia theo ngành dọc (ví dụ khối KHDN) vừa chia theo ngang (ví dụ phòng KHDN trực thuộc chi nhánh). Việc phân cấp cần rõ ràng. Nếu có sự đan xen thì cần sự thống nhất của cả 2 cấp quản lý.
Bước 5: Đánh giá:
+ Đây là bước thực hiện hoạt động đánh giá trong cả hệ thống đánh giá. Thông thường người đánh giá và nhân sự được đánh giá sẽ cùng thực hiện bước này bằng cách gặp mặt trực tiếp, hoặc trao đổi qua email. Ngày nay có sự phát triển của công nghệ, việc đánh giá có thể thực hiện qua họp trực tuyến.
+ Người đánh giá cần chuẩn bị đầy đủ tư liệu, kết quả của người thực hiện cũng như các bảng tiêu chuẩn để so sánh, đánh giá và cho điểm/nhận xét.
+ Kết thúc bước này, cả hai bên đều phải đồng ý với các đánh giá đã thực hiện.
Bước 6: Kết quả: Sau khi thực hiện đánh giá, hệ thống đánh giá sẽ ghi nhận kết quả đánh giá nhân sự. Kết quả này sẽ được lưu lại, làm căn cứ phục vụ mục đích ban đầu (khen thưởng, thăng tiến, rà soát nhân sự đột xuất…).
1.2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự
1.2.3.1. Nhân tố khách quan
a, Luật pháp – luật lao động
Khi pháp luật nói chung và luật lao động nói riêng càng đứng về phía người lao động bao nhiêu thì công tác đánh giá càng được đề cao bấy nhiêu. Nếu luật pháp thờ ơ với quyền lợi của người lao động, thì người sử dụng lao động có thể bóc lột sức lao động, không có thưởng, cũng không cần dùng đến hệ thống đánh giá nhân sự. Nếu luật lao động muốn bảo vệ người lao động trước việc sa thải, cho nghỉ làm không lý do, chậm trả lương… thì kết quả của hệ thống đánh giá chính là minh
chứng. Hệ thống đánh giá càng chuẩn xác, người lao động càng chứng minh được năng lực của mình và tự khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.
b, Văn hoá xã hội
Trình độ văn hoá xã hội càng tiên tiến thì hệ thống đánh giá nhân sự càng ngày hoàn thiện, càng phức tạp. Khi xã hội phát triển, các ngành nghề kinh doanh càng đa dạng phức tạp, quy mô doanh nghiệp và hệ thống nhân sự càng lớn thì hệ thống đánh giá nhân sự càng phải phân loại được nhân sự, làm cơ sở cho các quyết định của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Nhân tố chủ quan
a, Văn hoá của doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp có đặc trưng riêng phù hợp với môi trường làm việc và lĩnh vực sản xuất, do vậy sẽ có các hình thức đánh giá khác nhau, việc đánh giá tùy thuộc vào từng doanh nghiệp. Trong những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá chính thức thông qua các văn bản, quy định, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của người lao động được đánh giá trong những khoảng thời gian nhất định, theo chu kỳ hàng tuần, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm. Người đánh giá sẽ lựa chọn các phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách phù hợp với các mục đích của việc đánh giá. Nếu doanh nghiệp có số lao động ít thì việc đánh giá có thể thông qua đánh giá hàng ngày của người quản lý đối với cấp dưới, sự góp ý lẫn nhau giữa các đồng nghiệp. Dù là chính thức hay không chính thức thì doanh nghiệp nào cũng đã có hình thức đánh giá phù hợp với điều kiện của mình.
b, Trình độ của người đánh giá
Công tác đánh giá người lao động phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan và trình độ của người đánh giá. Người đánh giá càng có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, có sự khách quan càng cao thì càng giảm khả năng mắc phải những lỗi trong đánh giá bấy nhiêu. Sự đánh giá chính xác mới có được kết quả đánh giá trung thực, phản ánh đúng chất lượng nhân sự.
Nhận thức của một con người đối với một vấn đề là vô cùng quan trọng, nhất là vấn đề đó diễn ra trong một tổ chức. Nhận thức đúng giúp họ đi đúng hướng, đạt được mục tiêu của mình tốt nhất và tốn ít thời gian, tiền bạc nhất. Cán bộ quản lý và người lao động có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của hệ thống đánh giá nhân sự sẽ giúp tổ chức phát triển và người lao động hoàn thiện mình hơn. Trong doanh nghiệp, nếu vấn đề đánh giá người lao động thật sự được quan tâm và chú trọng thì các kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, dễ dàng phát huy được các tác dụng giúp người lao động và nhà quản lý đạt được mục đích của mình.
d, Việc sử dụng các kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác
Công tác đánh giá người lao động thực sự phát huy tác dụng khi kết quả đánh giá được sử dụng cho các hoạt động quản trị nhân sự khác như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, bố trí nhân sự, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc... Kết quả đánh giá người lao động thật sự có ích với người lao động khi kết quả đánh giá tác động tới lợi ích của họ như tiền lương, tiền thưởng, cơ hội thăng tiến hay các vấn đề khác như kỷ luật lao đông... Với mỗi hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn có tác dụng đi kèm với nó, đặc biệt với hoạt động đánh giá người lao động. Nó có ý nghĩa không chỉ cho tổ chức, cán bộ quản lý mà còn có tác động rất lớn đối với người lao động, giúp cả hệ thống cùng phát triển. Hiện nay có rất ít doanh nghiệp có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phát triển những mục đích và mục tiêu có ý nghĩa cho từng người lao động. Trong thực tế, quy trình đánh giá hiệu quả thường niên vẫn còn vô số vấn đề đối với cả nhà quản lý và người lao động. Các doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra công sức đáng kể để tiến hành một quy trình đánh giá chính thức, ban hành các biên bản ghi nhớ, các biểu mẫu chứa những thông tin về các khả năng và hành vi mà họ mong muốn được thấy, đào tạo các người lao động phát triển một kế hoạch hiệu quả.
1.3. Kinh nghiệm áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tại một số ngân hàng Việt Nam
Hiện nay nhiều ngân hàng tại Việt Nam đều đã áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất – KPIs nhằm đánh giá nhân sự tại ngân hàng của mình. Dưới đây là ví dụ về hai ngân hàng: ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Vietcombank, ngân hàng có năng suất lao động cao nhất trong khối các ngân hàng TMCP nhà nước và Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – ngân hàng có môi trường làm việc khắt khe nhất trong khối ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh.
1.3.1. Áp dụng đánh giá hiệu suất - phần mềm quản lý KPI tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
- Quá trình xây dựng và triển khai: Ngày 10/02/2014, Ban Lãnh đạo Vietcombank chính thức khởi động Dự án xây dựng chính sách đãi ngộ người lao động và hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả công việc (KPIs). Ngày 15/01/2016 ban lãnh đạo giao kế hoạch cho các đơn vị thành viên. Ngày 17-31/01/2016 giao kế hoạch xuống phòng, cán bộ, chi nhánh. Tháng 2/2016 chính thức áp dụng KPI sau gần 2 năm xây dựng.
- Mục tiêu nhằm xây dựng một chính sách đãi ngộ hướng đến “Đãi ngộ công bằng dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động”. Dự án được xác định là một phần quan trọng trong giai đoạn chuyển đổi đến năm 2020 để đạt được các mục tiêu chiến lược mà Vietcombank đã xây dựng. Theo đó, nhiệm vụ mục tiêu của dự án cũng chính là:
+ Xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) phù hợp với chiến lược và đặc thù của ngân hàng, làm cơ sở để chuyển tải kế hoạch kinh doanh và mục tiêu chiến lược tới từng khối kinh doanh, từng phòng ban chức năng và vị trí công việc;
+ Chuẩn hóa tiêu chuẩn công việc và mô tả công việc cũng sẽ được sử dụng như một công cụ để xác định tiêu chí KPI và liên kết đến chính sách đãi ngộ.
Dự án cũng hướng tới việc xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả công việc là công cụ để thực thi và giám sát việc thực thi chính sách đãi ngộ, đồng thời quản lý thay đổi để đảm bảo áp dụng các KPIs và chính sách đãi ngộ đạt hiệu quả cao nhất. Dự án mang lại nhiều lợi ích cho Vietcombank với việc có được một bộ các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động đối với các đơn vị và cá nhân, làm cơ sở để thực hiện công tác lập kế hoạch và giao chỉ tiêu đến các cấp, gắn kết chặt chẽ giữa mục tiêu chiến lược của toàn hàng với mục tiêu cụ thể của các cấp; thiết lập được cơ chế đãi ngộ công bằng, minh bạch, dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động, phù hợp với các yếu tố đặc thù trong nước và đặc thù riêng của Vietcombank…
Dự án KPIs có ý nghĩa hết sức quan trọng, bên cạnh việc xây dựng chính sách đãi ngộ người lao động một cách công bằng dựa trên hiệu quả công việc; dự án cũng sẽ góp phần thúc đẩy các nguyên tắc quản trị rủi ro, văn hóa kiểm soát và tuân thủ của Vietcombank, phù hợp với chiến lược phát triển nhân sự và chiến lược phát triển bền vững của Vietcombank. Việc xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) có tính định lượng cao cũng sẽ giúp đánh giá kết quả thực hiện công việc của các đơn vị, cá nhân một cách rõ ràng, cụ thể, minh bạch, công bằng, là công cụ để thực thi và giám sát việc thực thi chính sách đãi ngộ người lao động, tạo động lực góp phần nâng cao hiệu quả và chất lượng hoạt động chung của toàn hệ thống Vietcombank:
+ Vietcombank xây dựng thu nhập của người lao động chia thành 2 phần, một phần nhận ngay (lương tháng) và một phần truy lĩnh nếu nhân sự đạt KPIs. Ngoài lương, mỗi người lao động còn mức thưởng dựa trên chỉ tiêu KPI. Mỗi quý nhân sự được chấm đánh giá, được trả thưởng vào cuối năm. Những vị trí làm tốt sẽ được hưởng bình quân 5, 6 tháng lương. Ngược lại có vị trí chỉ hưởng 1 tháng lương dựa trên KPI. Sự đánh giá thưởng phạt công minh giúp người lao động cảm thấy công bằng, yên tâm phấn đấu.
+ Sự phân hoá trong hệ thống nhân sự của Vietcombank tương đối cao. Mức thu nhập của người lao động chênh lệch giữa những người có chức vụ, vị trí làm việc, thâm niên lao động, hệ số nhà nước, địa bàn hoạt động… Thông thường mức lương cho người mới tại Vietcombank khoảng 7,5 đến 8 triệu đồng/tháng. Nếu là nhân viên bình thường thì các vị trí khác nhau có mức lương cơ bản khác nhau, chênh lệch 200-300 nghìn đồng/người/tháng. Nếu là quản lý tại ngân hàng, thu nhập từ hàng chục đến hàng trăm triệu đồng mỗi tháng. Chính sự phân hoá tạo mục tiêu và động lực cho nhân viên phấn đấu trau dồi rèn luyện.
Với chiến lược phát triển nguồn lực như vậy, Vietcombank đang là ngân hàng có năng suất lao động cao và có lợi nhuận cao nhất trong toàn hệ thống ngân hàng. Năm 2017, Vietcombank bỏ xa các ngân hàng khác về lợi nhuận khi là nhà băng đầu tiên đạt mức lãi trước thuế "năm con số" (trên 10.000 tỷ đồng) với mức báo lãi hơn 11.000 tỷ đồng chỉ với hơn 16.000 nhân viên.