CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm Filler Masterbatch
tại thị trường Ấn Độ của Công ty CP Sản xuất và Công nghệ Nhựa Pha Lê
3.4.1. Những kết quả đạt được
Mặc dù chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trên thị trường nhưng với sự đầu tư mạnh mẽ cùng kế hoạch chiếm lĩnh thị trường hợp lý, tới nay các sản phẩm của Nhựa Pha Lê, đặc biệt là sản phẩm Filler Masterbatch đã có chỗ đứng trên thị trường. Doanh thu và thị phần của công ty trên thị trường tăng trưởng mạnh trong thời gian qua. Tốc độ tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn 2015 – 2017 trung bình đạt 60%/ năm. Đây là tốc độ tăng trưởng rất cao về doanh thu cho thấy kết quả trong cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Trong điều kiện khó khăn chung của cả nước, nhiều doanh nghiệp sản xuất không có lãi, thậm chí lỗ nhưng chỉ tiêu lợi nhuận hợp nhất vẫn đạt được tương đối kế hoạch mà Đại hội đồng cổ đông 2017 đề
ra. Bên cạnh sự tăng trưởng mạnh về doanh thu của sản phẩm Filler Masterbatch của công ty trên thị trường Ấn Độ cũng được cải thiện đáng kể, doanh thu năm 2017 tăng gấp đôi năm 2016. Từ chỗ là doanh nghiệp mới tham gia năm 2016 tới nay mà sản phẩm Filler của công ty đã chiếm khoảng 8% thị phần toàn quốc.
- Lợi thế về chi phí sản xuất: Nhựa Pha Lê là doanh nghiệp nhựa duy nhất sở hữu mỏ đá CaCO3 tại Việt Nam nên nguyên liệu đầu vào có thể tự làm chủ, sẽ làm tiết kiệm được chi phí sản xuất, giúp công ty tạo ra lợi thế lớn trong cạnh tranh.
- Uy tín thương hiệu: Thương hiệu Nhựa Pha Lê được quảng bá rộng rãi trong thời gian dài. Hiện nay thương hiệu của Nhựa Pha Lê đã có chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Vì vậy các sản phẩm của công ty được khách hàng dễ chấp nhận và đánh giá cao. Đây là lợi thế mà các đơn vị nhỏ, mới xâm nhập thị trường không thể có được, phải xây dựng thương hiệu từ đầu.
- Lợi thế về quy mô: Đối với sản phẩm Filler Masterbatch, công ty đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Đình Vũ, nhà máy gồm 4 hệ thống dây chuyền sản xuất Filler Masterbatch (công suất là 4.500 tấn/tháng). Thời gian tới Nhựa Pha Lê sẽ tiếp tục đầu tư nâng cấp nhà máy sản xuất này. Điều này giúp công ty đạt được lợi thế về quy mô và tận dụng được kinh nghiệm sản xuất.
3.4.2. Một số hạn chế, tồn tại
Bên cạnh những lợi thế có được sản phẩm Filler Masterbatch của công ty Nhưa Pha Lê cũng tồn tại một số nhược điểm làm hạn chế khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường như:
- Hiện nay có thể nói Nhựa Pha Lê chưa có định hình cụ thể một biện pháp cạnh tranh nào cho công ty của mình, mà chỉ tùy thuộc từng tình huống, từng sự việc để có cách ứng xử thích hợp. Đối với tình hình hiện nay công ty cũng chưa có quyền lựa chọn khách hàng cho mình, chưa phân đoạn được thị trường và do đó không có
một thị trường mục tiêu nào để hướng tới. Có những khách hàng lớn, có khách hàng nhỏ, thậm chí rất nhỏ đem lại doanh thu và lợi nhuận không nhiều.
- Về máy móc trang thiết bị của công ty: đa phần máy móc thiết bị công ty là mua lại nên sẽ kéo theo một số chị phí bị đẩy lên như: chi phí sửa chữa, bảo dưỡng, khấu hao,… Điều này gây khó khăn cho công ty khi phải thực hiện các đơn hàng lớn, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả của sản xuất, đồng thời làm tăng giá thành gây khó khăn trong cạnh tranh với các công ty khác.
- Năng lực cạnh tranh và tài chính vẫn còn yếu kém. Quy mô vốn và năng lực tài chính của công ty còn rất nhỏ bé, vừa kém hiệu quả, vừa thiếu tính bền vững, cụ thể như hoạt động thu hồi vốn của công ty còn khá chậm, một nửa công ty vay vốn từ bên ngoài làm tăng chi phí lãi vay, giảm năng lực cạnh tranh của công ty. Mặt khác làm cho nguyên vật liệu, hàng tồn kho tăng phát sinh thêm nhiều chi phí như: chi phí lưu kho, bến bãi, chi phí bảo quản, chi phí vận chuyển, bốc dỡ,…
- Về nguồn nhân lực: mặc dù công tác nhân sự đã được công ty chú trọng song so với đòi hỏi thực tế vẫn còn nhiều hạn chế như: công ty đang thiếu nhiều cán bộ kỹ thuật chuyên môn giỏi, công nhân có tay nghề cao, các cán bộ quản lý còn thiếu kiến thức kinh tế, tài chính, tin học, ngoại ngữ, chưa chủ động sáng tạo, trình độ công nhân chưa đồng đều, khả năng tiếp cận với công nghệ hiện đại còn thấp nên ảnh hưởng tiến độ hoàn thành công việc.
- Công tác marketing chưa được quan tâm, cán bộ làm bộ phận này chưa thực sự nhanh nhạy để nắm bắt được cơ hội và khai thác thị trường, thông tin phản hồi về công ty còn chậm nên gây khó khăn cho công ty trong việc đề ra các chiến lược cạnh tranh kịp thời với thị trường.
- Chất lượng và khả năng cạnh tranh về mặt quản lý còn yếu kém: đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản lý. Từ đó khuynh hướng phổ biến là công ty hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn
chiến lược, thiếu kiến thức trên các phương diện: quản lý tổ chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu, sử dụng các phần mềm hỗ trợ và công nghệ thông tin.
3.4.3. Nguyên nhân cơ bản
3.4.3.1. Nguyên nhân khách quan
Do ở nước ta thị trường vốn mới bắt đầu phát triển trong khi nhu cầu về vốn của doanh nghiệp ngày càng lớn. Các doanh nghiệp chủ yếu vay từ các ngân hàng, thủ tục cho vay của ngân hàng đã cải cách giảm thiểu nhiều khâu nhưng vẫn còn nhiều điểm bất cập gây ra khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cung cấp vốn kịp thời.
Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO và AEC thì cũng đồng nghĩa với việc nhà nước phải điều chỉnh, sửa đổi hệ thống luật pháp cho phù hợp thông lệ quốc tế. Sân chơi chung này đã mang lại cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội, trong một môi trường hoạt động thông thoáng, công bằng, bình đẳng hơn, song nó cũng tạo ra một đấu trường cạnh tranh nóng bỏng và quyết liệt hơn. Các công ty, doanh nghiệp Nhà nước trước đây thường có tư tưởng ỷ lại vì được bảo hộ, còn các doanh nghiệp tư nhân thì đa số là vừa và nhỏ, cộng với năng lực cạnh tranh chưa cao, trong khi đó các doanh nghiệp có vốn nước ngoài lại có tiềm lực rất mạnh hơn hẳn các doanh nghiệp trong nước cả về tài chính, kỹ thuật công nghệ, trình độ nhân lực, kinh nghiệm thi công các công trình mang tính phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao. Đây chính là mấu chốt làm tăng sức ép cạnh tranh cho doanh nghiệp ngành nhựa.
3.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Tất cả những nguyên nhân trên chỉ là yếu tố gián tiếp có tác động vĩ mô lên toàn ngành và công ty cũng không nằm ngoài số đó. Nhưng nguyên nhân ảnh hưởng trực tiếp đến công ty lại chính là những yếu điểm bên trong công ty. Cụ thể:
- Do chưa biết sử dụng tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào, gây lãng phí và tăng chi phí không cần thiết như: hao hụt nguyên vật liệu lớn, gánh
nặng lãi vay, thiết bị lạc hậu, bộ máy quản lý cồng kềnh… làm tăng giá thành, giảm năng lực cạnh tranh của công ty.
- Đa phần máy móc của công ty đều đã cũ do đó rất khó để bắt kịp với những máy móc tối tân ngày nay. Trong khi tiềm lực tài chính của công ty còn yếu kém chưa đủ khả năng để đầu tư hệ thống máy móc công nghệ mới vốn rất đắt đỏ. Mặc dù công ty cũng đã có kế hoạch đầu tư cải tiến, nâng cấp máy móc thiết bị nhưng chỉ làm với quy mô nhỏ, do vậy năng lực máy móc công ty vẫn còn khá thấp.
- Ý thức chấp hành kỷ luật của cán bộ công nhân viên còn thấp là do phương pháp quản lý của công ty còn cứng nhắc, làm giảm tính năng động, sáng tạo và khả năng tự quyết của các cá nhân, gây mất cơ hội cho công ty.
- Công tác đào tạo và phát triển cho đội ngữ cán bộ công nhân viên đã được quan tâm nhiều, nhưng chế độ đãi ngộ và đề bạt trong công ty còn chưa được thỏa đáng. Chính vì vậy đã làm giảm năng lực phấn đấu vươn lên của cá nhân, giảm lợi thế cạnh tranh của chính công ty.
- Công tác marketing còn chưa hiệu quả là do đây là hoạt động còn khá mới mẻ với công ty nên chưa có kinh nghiệm tổ chức thực hiện hiệu quả, tài chính hạn chế nên đầu tư vào lĩnh vực marketing thấp. Trong khi đó, đội ngũ cán bộ marketing lại khá bị động và thiếu kiến thức chuyên môn, thiếu tính cập nhật thông tin thị trường.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM FILLER MASTERBATCH XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG ẤN
ĐỘ CỦA CÔNG TY CP SẢN XUẤT VÀ CÔNG NGHỆ NHỰA PHA LÊ 4.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty CP Sản xuất và Công nghệ Nhựa Pha Lê
4.1.1. Mục tiêu
- Mở rộng thị trường xuất khẩu, đẩy mạnh công tác Marketing, đặc biệt chú trọng tới thị trường Ấn Độ, tìm kiếm khả năng mở rộng và phát triển sản phẩm.
- Xây dựng, thực hiện cơ chế điều hành kinh doanh, cơ chế giá cả, hoa hồng, tạo đòn thúc đẩy kinh doanh, tăng cường công tác quản lý tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh trên thị trường nhằm thu hút khách hàng mới, giữ vững mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2018 – 2020 và những năm tiếp theo, trong đó chú trọng mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời nâng cấp công nghệ trên cơ sở khai thác triệt để những thế mạnh sẵn có.
4.1.2. Định hướng
Định hướng quan trọng nhất mà công ty đặt ra là mức lợi nhuận thu được. Chỉ khi nào có được lợi nhuận thì mới có tái sản xuất mở rộng, mới có điều kiện để trang bị máy móc, thiết bị mới, có vốn để chủ động áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất kinh doanh, cải thiện môi trường làm việc cho người lao động, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên và nhiều mục tiêu khác. Lợi nhuận là mục đích kinh doanh, nó tạo lên động lực mạnh mẽ tới tất cả các thành viên từ những nhà quản lý, cổ đông, nhân viên tích cực làm việc, tích cực tham gia trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên lợi nhuận là mục đích cuối cùng, để đạt được nó thì công ty phải thực hiên kết hợp nhiều mục tiêu khác. Nó thể hiện cụ thể qua các kế hoạch về tăng trưởng vốn kinh doanh ở mức độ khá, tăng nguồn vốn chủ sở hữu
trong cơ cấu nguồn vốn, kế hoạch mở rộng quy mô lên 2 nhà máy vào năm 2019, trang bị công nghệ tiên tiến hiện đại bậc nhất và trở thành một doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa Filler Masterbatch số một của Việt Nam và có thương hiệu hàng đầu trong khu vực và quốc tế. Nhựa Pha Lê sẽ liên tục đầu tư, phát triển để nâng vị thế của mình, nắm thế chủ động trong kinh doanh, cạnh tranh và thống lĩnh thị trường.
4.2. Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm FillerMasterbatch xuất khẩu sang thị trường Ấn Độ của Công ty CP Sản xuất và Masterbatch xuất khẩu sang thị trường Ấn Độ của Công ty CP Sản xuất và Công nghệ Nhựa Pha Lê
4.2.1. Giải pháp từ phía Công ty
4.2.1.1. Hoàn thiện hệ thống về trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp
Tuy tổ chứ quản lý theo mô hình tập trung thống nhất từ trên xuống xong mỗi phòng ban và các bộ phận trực tiếp sản xuất trong công ty chưa có sự thống nhất về việc phân công nhiệm vụ. Do đó công ty cần giao nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, cá nhân cụ thể để tránh tình trạng công việc chồng chéo ảnh hưởng đến năng lực của nhân viên, tăng cường trách nhiệm và phát huy tính chủ động, sáng tạo trong công việc, gắn quyền lợi và trách nhiệm của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.
Cải cách các thủ tục, quy trình tác nghiệp và thực hiện các biện pháp tiết kiệm nhằm giảm các chi phí quản lý sản xuất kinh doanh.
Để nâng cao trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần:
+ Hiện đại hóa quản lý theo hướng đổi mới căn bản mô hình tháp truyền thống, áp dụng linh hoạt các mô hình tổ chức quản lý hiện đại, linh hoạt như mô hình tổ chức mạng lưới, ma trận. Lựa chọn mô hình tổ chúc sao cho phù hợp với quy mô và hoạt động của công ty sẽ phát huy được vai trò của các bộ phận trong công ty, tạo sự gắn kết trong công ty, đồng thời mở ra cơ hội hợp tác và huy động nguồn lực với các đối tác bên ngoài.
+ Nâng cao trình độ năng lực của cán bộ quản lý. Tích cực đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý của Nhựa Pha Lê về cả kiến thức chuyên môn, kiến thúc quản lý và cả về pháp luật, tin học, ngoại ngữ và đầu tư cho hoạt động đào tạo và tái đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty.
4.2.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Công ty luôn nhận thấy rằng con người là nhân tố đầu vào vô cùng quan trọng, quyết định đến sự phát triển và khả năng cạnh tranh của công ty. Do vậy, đào tạo con người là con đường ngắn nhất để tiếp cận với khoa học kỹ thuật tiên tiến và nghệ thuật quản lý kinh tế hiện đại. Để nâng cao được chất luộng cán bộ công nhân viên, công ty nên thực hiện một số biện pháp sau:
- Lập kế hoạch hàng năm việc thực hiện đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng yêu cầu nhiệm vụ công ty, phải xác định rõ đối tượng, số lượng, bố trí sử dụng sau khóa đào tạo. Ngoài ra công ty có thể mời người về giảng dạy tại công ty cho cán bộ công nhân viên, giúp họ vừa tiết kiệm được chi phí thời gian, vừa có thể thực hành, điều này rất tốt để nâng cao kiến thức của người lao động.
- Khi tuyển dụng, công ty cũng nên có những tiêu chuẩn nhất định nhằm giảm được chi phí đào tạo, tuyển lao động có tay nghề sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, đảm bảo tiến độ công việc, góp phần nâng cao năng lực cho công ty.
- Sàng lọc đội ngũ cán bộ trong bộ máy không còn đủ sức khỏe, trình độ sang bộ phận giảm đơn hoặc cho nghỉ theo chế độ, thay vào đó là những người có đủ thể lực và trí lực, có thể vận hành hiệu quả guồng máy công ty trong thời đại mới. Và để chọn được đúng người làm tốt vị trí này cần kế hoạch tuyển chọn thông qua các kỳ sát hạch kiến thức trong công ty hoặc thi tuyển công khai trên mọi thông tin đại chúng nhằm thu hút và chọn được nhân tài thực sự.
- Xây dựng chế độ lương, thưởng hợp lý. Đây là công cụ để kích thích người lao động làm việc hăng say, làm việc với năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó lâu dài với công ty.
4.2.1.3. Nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp
a. Công tác thu hồi vốn
Công ty cần tăng trưởng và giám sát trách nhiệm của cán bộ làm công tác thu hồi vốn, nâng cao khả năng đàm phán và thương lượng. Đối với các khoản nợ đọng