6. Kết cấu luận văn
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
+ Mặc dù công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty có nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại một số hạn chế và cần được khắc phục và sửa đổi: Mức lương bình quân tại Công ty chưa phải là cao. Mức tăng lương lại theo quy định của nhà nước nên thời gian nâng lương là khá lâu, phụ thuộc vào mức lương cơ bản, chưa đủ đáp ứng tăng lương theo kết quả đánh giá cá nhân và phù hợp với thị trường lao động.
+ Hệ thống khen thưởng của Công ty tương đối đa dạng nhưng chủ yếu dưới dạng tiền thưởng và mức tiền thưởng vẫn thấp. Sẽ hiệu quả hơn nếu Công ty áp dụng thêm các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ…. Bên cạnh đó, việc trả một số khoản thưởng được thực hiện khá chậm trễ làm mất tính thời điểm. Hình thức thưởng theo đánh giá cá nhân hàng tháng còn mang tính chất bình quân rõ rệt chứ chưa thực sự dựa vào kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Hệ thống khen thưởng của Công ty tương đối đa dạng nhưng chủ yếu dưới dạng tiền thưởng và mức tiền thưởng vẫn thấp, sẽ hiệu quả hơn nếu Công ty áp dụng thêm các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ…. bên cạnh đó, việc trả một số khoản thưởng được thực hiện khá chậm trễ làm mất tính thời điểm. Hình thức thưởng theo đánh giá cá nhân hàng tháng còn mang tính chất bình quân rõ rệt chứ chưa thực sự dựa vào kết quả hoàn thành công việc của nhân viên.
+ Một số khoản phúc lợi của Công ty chưa được cập nhật phù hợp với thực tế, vẫn còn thấp hơn so với nhiều đơn vị.
+ Hệ thống bản mô tả công việc của Công ty còn sơ sài, Công ty cũng chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nên thiếu cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vì vậy, việc đánh giá nhân viên còn chưa chính xác và công bằng do phụ thuộc vào chủ quan của người đánh giá trong khi kỹ năng của người đánh giá còn yếu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua quá trình phân tích thực trạng tạo động lực tiếp cận theo hướng tạo động lực thông qua sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, ta thấy tạo động lực lao động tại công ty TNHH MTV công nghệ thông tin GLPVcũng đạt được những kết quả nhất định, đội ngũ người lao động gắn bó đoàn kết, sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển chung của công ty TNHH MTV công nghệ thông tin GLPV; tính công bằng trong trả lương, khen thưởng đã được công ty TNHH MTV công nghệ thông tin GLPVthực hiện tốt thông qua quy chế dân chủ trong quá trình dân chủ và áp dụng quy chế chi tiêu nội bộ, và đặc biệt là công tác phúc lợi được Công ty thực hiện khá tốt…
Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế không nhỏ về tạo động lực lao động như vấn đề lương vẫn áp dụng theo thang bảng lương của nhà nước theo hệ số và thâm niên công tác nên tiền lương vẫn cào bằng giữa những người có trình độ cao và người có trình độ thấp hơn; tiền thưởng chưa có tiêu chí xét thưởng rõ ràng và thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thưởng sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của người lao động; việc bố trí sắp xếp công việc chưa theo đúng trình độ chuyên môn, ngành nghề mà người lao động được đào tạo… Nguyên nhân là do Tập thể lãnh đạo công ty TNHH MTV công nghệ thông tin GLPVchưa có kinh nghiệm và chưa có các biện pháp kích thích sâu rộng và các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động trong công tác tạo động lực lao động.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TYTNHH MTV CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN GLPV
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHỆ THÔNG TIN GLPV
3.1.1 Căn cứ vào chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới của công ty
Trong thời gian đến, với tốc độ phát triển ngày càng cao và nguồn lực lớn mạnh từng ngày như hiên nay, ban lãnh đạo công ty sẽ xây dựng công ty TNHH MTV công nghệ thông tin GLPV trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại địa bàn thành phố Đà Nẵng về lĩnh vực in ấn tạp chí, catalogue du lịch, đồng thời nâng cao uy tín, chất lượng thương hiệu để trở thành sự lựa chọn tối ưu của khách hàng trên cơ sở tối đa hóa lợi ích cho khách hàng và tối đa hóa chất lượng dịch vụ.
Công ty tiếp tục đào tạo và tuyển dụng lực lượng lao động có trình độ cao và cố gắng phân bổ vị trí làm việc phù hợp với chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn. Bên cạnh đó còn tập trung cải tiến, gia tăng năng suất lao động, nâng cao đời sống cho người lao động. Ngoài ra, công ty cũng chú trọng đầu tư sản xuất về chiều sâu, ổn định giá sản phẩm, dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh.
3.1.2 Xu hướng về phát triển nhu cầu của người lao động
Xã hội ngày càng phát triển, nhất là ở các thành phố lớn như Đà Nẵng- là đô thị loại 1, trung tâm kinh tế với tốc độ tăng trưởng liên tục ở mức cao và ổn định đã mang lại sự cải thiện và nâng cao từng ngày chất lượng cuộc sống
người dân. Cũng chính vì lẽ đó, người lao động có xu hướng mở rộng nhu cầu, họ hình thành nên tư tưởng hướng đến những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống mà không còn là nhu cầu no đủ cho cuộc sống bình thường. Mức sống của mọi người dân thuộc mọi tầng lớp, mọi khu vực đều đã cải thiện, chính vì vậy, con người phải phấn đấu làm việc tốt, tăng thu nhập để có điều kiện đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình theo kịp xu hướng phát triển chung.
3.1.3 Căn cứ vào những hạn chế trong công tác nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công nhân viên và thách thức từ những đối thủ cạnh tranh của công ty.
Qua những hạn chế của công ty đã được nếu ở phần thực trạng trong chương II, cộng thêm những thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành như “ông lớn” FPT đã có từ rất lâu đời và công ty TNHH MICHELLE ...không chỉ cạnh tranh nhau về mặt chất lượng, giá cả dịch vụ, cạnh tranh về khách hàng mà doanh nghiệp còn chịu sự cạnh tranh về cả nhân sự khi những công ty đối thủ luôn có những chính sách, đãi ngộ nhằm thu hút những nhân viên giỏi của các công ty khác về phía mình. Do đó, các giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động là rất cần thiết, qua đó không chỉ góp phần giúp công ty thực hiện những mục tiêu chiến lược mà còn đảm bảo tính công bằng cho người lao động, nâng cao đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần để họ yên tâm công tác, tận tụy cống hiến cho doanh nghiệp.
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHỆ THÔNG TIN GLPV
3.2.1. Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên bằng yếu tố vật chất
Các giải pháp về vật chất đóng góp một vai trò rất quan trọng để tạo động lực cho người lao động trong Công ty. Thỏa mãn được yếu tố về vật chất
giúp cho người lao động nhận thấy công sức mà họ bỏ ra là xứng đáng, làm cho họ có động lực làm việc và gắn bó với Công ty.
3.2.1.1. Cải thiện chế độ tiền lương
Công ty đã thực hiện hoạt động tiền lương khá tốt với mức lương khá cao sao với mặt bằng chung của các doanh nghiệp tại địa phương. Nhưng việc tổ chức tiền lương tổ chức tiền lương của Công ty vẫn còn tồn tại một số bất cập, vì vậy Công ty cần có những biện pháp để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tiền lương như sau:
- Các hình thức trả lương và việc trả lương cần phải được tiến hành một cách chi tiết, cụ thể, công bằng, chính xác giữa các lợi lao động và cần người quản lý về trả lương cần phải phải giải thích được những ý kiến của người lao động về tiền lương của họ khi họ có thắc mắc.
- Cần có sự thay đổi và nâng mức phần trăm hoàn thành nhiệm vụ lên để tạo động lực nhằm động viên, khuyến khích tinh thần trách nhiệm làm việc, phát huy hết khả năng, năng lực lao động, nâng cao năng suất lao động với số lượng và chất lượng công việc đạt hiệu quả cao nhất.
- Có thể xây dựng quy chế xét hoàn thành nhiệm vụ định lượng với những tiêu chí và mô tả chi tiết công việc được giao dựa vào những tiêu chuẩn cụ thể đẻ có thể xét hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn và tránh thắc mắc, khiếu nại của người lao động.
- Sự cần thiết của Công ty hiện nay là xây dựng được những tiêu chí cụ thể đánh giá cho từng nhân viên để trả lương cho đúng người đúng việc. Các tiêu chí đó thường được xây dựng như sau:
+ Chỉ tiêu mức độ hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao. + Tinh thần trách nhiệm trong công việc.
+ Thực hiện nội quy, quy chế và kỷ luật lao động.
tác…
- Xây dựng bản mô tả công việc một các chính xác thật sự cần thiết cho một chức danh công việc phù hợp với năng lực, khả năng chuyên môn của người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc đó, từ đó từng bước hợp lý hóa về phân công bố trí lao động cho đúng người đúng việc để người lao động nhận biết được công việc cụ thể họ phải làm, hoàn thành tốt và tạo động lực cho họ làm việc.
- Tăng cường bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn của các cán bộ phụ trách hoạt động tiền lương phù hợp với sự phát triển và đổi mới có thể xây dựng được một quy chế trả lương chính xác, hợp lý và đạt hiệu quả cao.
3.2.1.2. Cải tiến các hình thức trả tiền thưởng
Công tác khen thưởng hiện nay trong Công ty còn nhiều hạn chế như: hình thức thưởng không đa dạng, hình thức thưởng cuối năm cũng chưa công bằng. Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng đến động lực làm việc của người lao động, Công ty có thể thực hiện một số giải pháp sau:
- Cần xây dựng được các quy định rõ ràng về các hình thức thưởng, mức thưởng và thông báo và giải thích cho nhân viên hiểu rõ để làm tăng kỳ vọng của họ về quan hệ giữa kết quả - phần thưởng như: Thưởng do có sáng kiến mang lại hiệu quả cao, thiết thực; thưởng do hoàn thành vượt mức số lượng và chất lượng công việc được giao; thưởng do tiết kiệm thời gian và chi phí; thưởng cho các cấp lãnh đạo khác nhau, mức chênh lệch tiền thưởng giữa các cấp cũng là động lực thúc đẩy họ có tinh thần, trách nhiệm trong công việc.
- Tăng quỹ khen thưởng để đảm bảo mỗi mức thưởng phải tương đối có giá trị. Vì thưởng như một sự thúc đẩy, tăng cường hành vi hoặc các hành động hay ý tưởng đặc biệt của các nhân viên. Tuy nhiên, cần lưu ý tránh tình trạng thưởng trở thành nguồn thu nhập chính khi đó sẽ làm mất vai trò của tiền lương. Mức thưởng phù hợp điều kiện sống đủ kích thích nhân viên cố gắng.
Hình thức thưởng có thể dưới dạng bằng tiền hay hiện vật nhưng cần tạo được ấn tượng tốt của người được thưởng về cái mà họ nhận được. Ngoài những phần thưởng như cơ quan đã thực hiện như: bằng khen, giấy khen, tùy theo nguyện vọng, đan xen các hình thức thưởng như các chuyến tham quan du lịch, quà tặng… Khi phần thưởng là bằng khen, giấy khen mà không kèm tiền thưởng hay tiền thưởng quá ít thì nó cũng không phát huy tác dụng của phần thưởng. Vì vậy cùng với bằng khen, giấy khen cho các danh hiệu thi đua cơ quan cũng cần chú ý kèm theo phần thưởng đó là một số tiền thưởng đủ lớn để tăng tác dụng của phần thưởng.Bên cạnh đó, để nâng cao hiệu quả của tiền thưởng, Công ty cần tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho nhân viên, hạn chế tình trạng “dĩ hòa vi quý” để tiền thưởng thể hiện đúng vai trò khuyến khích lao động,nhân viên hiểu rõ ý nghĩa, vai trò của tiền thưởng để đánh giá công bằng, xứng đáng đối với những người có thành tích tốt, có những đóng góp to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Khen thưởng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng cả về vật chất và tinh thần. Quyết định thưởng nên công khai trong cơ quan để tăng niềm tự hào của cá nhân nhân viên, nêu gương sáng cho nhân viên khác học tập với hy vọng có cơ hội khẳng định chính mình trước tập thể, kích thích mọi người nỗ lực làm việc.
Bên cạnh khen thưởng, cần có quy định rõ ràng về kỷ luật lao động, các mức phạt tương ứng với các hành vi sai phạm. Các quy định về và xử lý vi phạm kỷ luật cần được công khai và làm rõ trong toàn cơ quan; dựa vào tính chất, mức độ của hành vi vi phạm, mức độ ảnh hưởng đến người khác trong bộ phận và lợi ích của Công ty; đảm bảo mọi vi phạm cũng đều phải được xử lý nghiêm minh. Tuy nhiên, khi thi hành kỷ luật cần xem xét, cân nhắc kỹ lưỡng, nhằm tạo cơ hội cho người vi phạm có cơ hội sửa chữa sai lầm, khuyết điểm.
- Công ty nên có thưởng cho con em nhân viên đạt thành tích giỏi trong quá trình học tập. Từ đó người lao động sẽ tự hào hơn về Công ty khi họ được
chia sẻ với gia đình, do đó sẽ tạo động lực rất lớn cho người lao động. Ngoài áp dụng hình thức thưởng bằng tiền ra, Công ty có thể thưởng bằng quà, kèm theo giấy khen, bằng khen.
- Do tính chất lao động khác nhau nên tiêu chí thưởng của từng loại lao động cũng khác nhau. Vì vậy, đối với từng nhóm lao động cần thiết phải định rõ những chỉ tiêu thưởng mang tính chất riêng biệt của từng nhóm. Và khi tính thưởng cuối năm Công ty nên xét đến cả hiệu quả công việc của người lao động.
- Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách từ khi người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được khen thưởng càng sớm càng tốt. Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà người lao động đạt được. Nếu quyết định quá xa với thời điểm xảy ra hành vi tốt của người lao động, thì họ có thể cho rằng doanh nghiệp đã không nhìn nhận đúng những đóng góp của họ. Điều đó có thể làm giảm lòng tin, tăng sự thất vọng dẫn tới hành vi kế tiếp sẽ giảm mức độ tập chung và nỗ lực làm việc.
3.2.1.3. Giải pháp về chế độ phúc lợi xã hội, dịch vụ và các chế độ khác
Hiện nay Công ty mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc. Để tạo động lực hơn nữa cho người lao động, Công ty cần đa dạng các loại hình phúc lợi, tác giả đưa ra một số giải pháp sau:
- Trong Quyết định ban hành Quy chế chi tiêu mới nên đưa thêm các khoản phụ cấp cho một số vị trí chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nhiệm vụ họ đang đảm nhiệm. Phụ cấp nặng nhọc độc hại cho nhân viên vì thời gian sử dụng máy tính hàng ngày nhiều. Phần phụ cấp này có thể sẽ tăng thêm động lực làm việc cho các cán bộ làm nghiệp vụ tại những bộ phận tính chất công việc nhiều và phức tạp, khiến họ bớt đi việc chán nản trong công việc, không
cảm thấy công việc quá vất vả so với bộ phận nghiệp vụ khác.
Thêm vào đó, chế độ phụ cấp của nhân viên trong cơ quan còn thấp cũng khiến cho cán bộ không hào hứng với khoản phụ cấp họ được hưởng, Công ty cũng nên xem xét đưa vào quy chế chi tiêu tăng các phần phụ cấp lên mức cao