trên cơ sở tư vấn chiến lược của McKinsey.
- Các giải pháp kinh doanh hướng đến tăng hiệu quả
+ Thay đổi phương pháp điều hành kinh doanh hướng tới hiệu quả từng khách hàng.
+ Nâng cao kỹ năng ra quyết định bán hàng của RM tại Chi nhánh.
+ Tăng năng lực phân tích kinh doanh, phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng, hoàn thiện các giải pháp tài chính phù hợp với từng phân khúc khách hàng (ứng dụng công nghệ, phân tích từng data).
+ Củng cố quan hệ với khách hàng truyền thống, khách hàng Quân đội. Phát triển cơ sở khách hàng mới theo tiêu chí hiệu quả, ưu tiên các doanh nghiệp SME, doanh nghiệp FDI và KHCN đại chúng.
+ Củng cố chất lượng sản phẩm, dịch vụ trọng tâm là nhóm các sản phẩm dịch vụ bán lẻ cho KHCN , thanh toán và tài trợ thương mại cho KHDN.
+ Tổ chức lại hạ tầng thanh toán trên kênh ngân hàng điện tử, Ban liên kết Viettel, ngân hàng giao dịch (e-MB doanh nghiệp, thẻ điện tử, BankPlus+, thanh toán ...).
+ Đầu tư chuyển dịch nhanh NH ứng dụng số, hợp tác mạnh mẽ với Viettel kỹ thuật số hướng tới khách hàng.
+ Đẩy mạnh bán chéo (bancas), nghiệp vụ ngân hàng đầu tư cho tổ chức/cá nhân (IB). Tăng gấp đôi doanh thu năm 2016.
+ Tăng quy mô hoạt động trên thị trường liên ngân hàng, tích cực tham gia các giao dịch trên các thị trường thứ cấp, từng bước củng cố năng lực để trở thành nhà tạo lập thị trường;
+ Củng cố năng lực kết nối kinh doanh giữa ngân hàng/công ty trong MB Group.
3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆUQUẢ QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA MB DựA TRÊN KẾT QUẢ PHÂN TÍCH BCTC
MB đang thay đổi cơ cấu tài sản có sinh lời theo hướng cho tăng cho vay, đăc biệt là phát triển tín dụng mảng bán lẻ để tối đa hóa lợi thế nguồn vốn giá rẻ của mình, đem lại thu nhập cao cho ngân hàng. Để đạt được mục tiêu này, MB cần:
❖Hiện đại hóa trang thiết bị và công nghệ thông tin
Hiện đại hóa trang thiết bị và công nghệ thông là một trong những chiến lược quan trọng của ngân hàng, nó giúp cho ngân hàng nâng cao chất lượng quản lý, đảm bảo an toàn hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm và thu hút
khách hàng. Bởi vậy, để phát triển triển đặc biệt là phát triển mảng bán lẻ, thì việc đầu tư vào trang thiết bị hiện đại và công nghệ tiên tiến là vấn đề cần thiết phải thực hiện ngay.
Khi đầu tư hiện đại hóa công nghệ, MB nên đầu tư vào công nghệ mới và hiện đại nhất, để bắt kịp xu thế toàn cầu đó là đầu tư xây dựng hệ thống Ngân hàng số - Digital banking là loại hình ngân hàng 100%, với nhiều tính năng ưu việt như dịch vụ 24/7, 100% các giao dịch thông qua internet, mang đến cho khách hàng ngân hàng trong tầm tay, cho một cuộc sống năng động hơn. Đây là điểm khác biệt đầu tiên và quan trọng nhất của Digital banking với Ngân hàng điện tử E - banking hiện nay chỉ là một dịch vụ bổ sung trên nền tảng ngân hàng truyền thống với các dịch vụ như Internet banking, SMS banking...
Digital banking giao dịch thông qua internet và ứng dụng, tuy nhiên, trong một số trường hợp những ngân hàng số vẫn có một không gian để giao dịch, và thường được gọi là “chi nhánh thông minh”. “Chi nhánh thông minh” khác biệt với chi nhánh ngân hàng nằm ở không gian và phong cách phục vụ. Với chi nhánh ngân hàng truyền thống, khách hàng phải xếp hàng, chờ đến lượt mình giao dịch. Trong khi đó, tại những “chi nhánh thông minh”, công việc của khách hàng chỉ là ngồi thư giãn, tận hưởng tách cà phê và nhân viên ngân hàng sẽ đến tận bàn để thực hiện các yêu cầu của họ.
Như vậy, khi xây dựng ngân hàng số, ngân hàng sẽ giảm thiểu được chi phí mặt bằng , xây dựng các chi nhánh, phòng giao dịch. Hơn nữa, nó bắt kịp xu hướng và nhu cầu của khách hàng, giúp ngân hàng tiếp cận với hàng triệu khách hàng một cách nhanh chóng. Hơn nữa sẽ giúp ngân hàng bán chéo được nhiều sản phẩm hơn.
Đi đôi với việc đầu tư công nghệ hiện đại, MB cần:
❖Phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Đội ngũ người lao động là nhân tố chủ yếu quyết định đến sự thành công của ngân hàng, vì vậy Ban lãnh đạo MB cần chú trọng tới việc phát triển và củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên, đảm bảo thu hút nhân tài, tạo ra môi trường, động lực làm việc để người lao đông phấn đấu, khẳng định bản thân, và phát triển nghề nghiệp, hơn nữa cần xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp với công nghệ, trang thiết bị hoạt động, thông qua các biện pháp sau:
- Xây dựng chính sách KPI đúng cách và hợp lý sẽ giúp nâng cao trách nhiệm cá nhân, cải thiện hiệu quả và tăng năng lực quản lý - từ đó hướng đến hình thành văn hóa bán hàng chuyên nghiệp trong tổ chức. Bởi nhân viên thường không làm những gì được kỳ vọng - họ chỉ làm tốt những gì được kiểm tra. Với các ngân hàng bán lẻ trong nước hiện nay, đây là yếu tố hết sức cần thiết. Một chính sách KPI hợp lý:
+ Chỉ nên phân giao 3-4 chỉ tiêu trong 5 chỉ tiêu chính là: Tín dụng, huy động, thẻ, tài khoản, khách hàng vay mới, như vậy sẽ giúp nhân viên nhớ rõ và tập trung vào chỉ tiêu được giao.
+ Cần tính toán tỉ lệ phần trăm thu nợ trung bình theo số liệu toàn hệ thống từ đó giao chỉ tiêu doanh số phát vay mới (số dư giải ngân mới) sao cho đảm bảo tăng net đúng kế hoạch, bằng cách như vậy chuyên viên khách hàng có thể chủ động lập kế hoạch bán hàng hợp lý hàng tháng. Chỉ tiêu đề ra phải ở mức thực tế có thể đạt được, không nên quá cao khiến nhân viên không thể bán được ngay từ đầu dẫn đến sự chán nản.
+ Đánh giá kết quả hàng tháng, giúp nhân viên tăng động lực bán hàng, rút kinh nghiệm kịp thời để nâng cao hiệu quả bán hàng trong tháng tiếp theo.
+ Áp dụng chế tài và biểu dương phù hợp sẽ tạo được động lực và thêm ý thức cá nhân, giúp đội ngũ bán hàng tại ngân hàng có năng suất tốt hơn.
+ Xây dựng bộ chỉ tiêu quy đổi hợp lý. Ví dụ như trong nhóm sản phẩm tín dụng cơ bản đã là 4 bao gồm cho vay bất động sản, ô tô, hộ kinh doanh và tín chấp. Nhưng do dư nợ trung bình khác nhau, NIM lợi nhuận khác nhau, thời gian và quy trình làm hồ sơ cũng khác nhau nên nếu không được quy đổi tương đương sẽ rất khó đánh giá một cách chi tiết nỗ lực bán hàng cá nhân. Chính điều này sẽ gây lúng túng cho các đơn vị trong khi triển khai lực lượng bán, ví dụ ai bán sản phẩm gì? bán bao nhiêu?...
Trong thực tế, nếu tại chi nhánh có chuyên viên chỉ làm tín dụng ô tô, còn chuyên viên khác thì mạnh ở mảng khai thác tín chấp. Vậy thì bạn làm ô tô cần giải ngân bao nhiêu và tương tự bạn tín chấp thì sao. Nếu có bộ chỉ tiêu quy đổi, các chi nhánh sẽ phân bố nguồn lực và giao doanh số tương đương sẽ tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
- Chú trọng công tác nguồn nhân lực, đặc biệt là việc đào tạo cán bộ mới về các kỹ năng, quy trình và sản phẩm. Tích cực bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho
cán bộ nhân viên bằng các khóa đào tạo ngắn ngày tại ngân hàng hoặc liên kết
với cơ
sở đào tạo trong và ngoài nước.
- Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, hay các buổi nói chuyện trao đổi về kinh nghiệm thực tiễn và giải đáp các thắc mắc và nghiệp vụ.
- Bên cạnh việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, ngân hàng cần thực hiện các biện pháp giáo dục nhằm nâng cao đạo đức nghề nghiệm cho cán bộ nhân viên bởi
yêu cầu
- Có chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động chất lượng cao thông qua chính sách lương cạnh tranh, thưởng theo kết quả làm việc và
đảm bảo các nghĩa vụ khác với ngườ lao động theo Luật lao động.
- Xây dựng bản sắc văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở là những giá trị cốt lõi của ngân hàng là đoàn kết, kỷ luật, tận tâm cùng với các giá trị mới là thực thi
nhanh, tin
cậy và hiệu quả. Từ đó, xây dựng lên MB là một ngân hàng năng động hơn,
phục vụ
được nhiều tầng lớp khách hàng, đặc biệt là giới trẻ, và thay đổi ngân hàng
thành ngân
hàng năng động trong mắt của công chúng.
Bên cạnh đó, để tiếp cận được nhiều khách hàng thì công tác marketing là không thể thiếu.
❖Phát triển hoạt động marketing
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như hiện nay thì việc đẩy mạnh các hoạt động Marketing nhằm thu hút khách hàng là việc quan trọng.
Ngân hàng cũng là một doanh nghiệp kinh doanh, để có thể bán được sản phẩm thì phải làm cho khách hàng tiềm năng biết đến mình, biết đến sản phẩm của mình. Do đó, ngân hàng cần tiến hành marketing trên nhiều kênh, ngoài các kênh truyền thống như báo chí, truyền thông.. cần tiến hành quảng bá trên các kênh mạng xã hội phổ biến hiện nay như website, facebook, email marketing... để tạo phễu khách hàng tiềm năng, chăm sóc họ được tốt hơn. Với phương thức bán hàng, chăm sóc khách hàng 1-1 giúp cho việc chốt đơn cao hơn, tỷ lệ bán được hàng nhiều hơn. Hơn nữa, marketing theo mô hình này giúp khác hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm của ngân hàng và tiết kiệm được chi phí, nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó, cấu tạo của bộ não con người, trong vòng 28 ngày thông tin không được lặp lại họ sẽ quên. Do đó, hoạt động marketing là rất cần thiết giúp ngân hàng tiếp xúc với khách hàng thường xuyên.
Ngoài ra xây dựng văn hóa kinh doanh và phong cách phục vụ văn minh, lịch sự là một phương pháp quảng bá hiệu quả về hình ảnh ngân hàng. Theo đó, ngân hàng cần phải tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng đến giao dịch bằng một tác phong làm việc chuyên nghiệp, thái độ phục vụ tận tình, thân thiện để làm hài lòng và thỏa manc nhu cầu của khách hàng bằng việc:
- Sắp xếp, bố trí địa điểm giao dịch thuận tiện, trang nhã, thoáng mát, văn minh tạo nét đặt trưng cho ngân hàng, việc mở rộng mạng lưới, gắn liền nâng cao chất lượng
❖ Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý vốn tập trung
Cơ chế quản lý vốn tập trung hay còn được gọi là cơ chế FTP (định giá điều chuyển vốn nội bộ) là cơ chế quản lý vốn từ trung tâm vốn đặt tại Hôi sở chính của ngân hàng. Theo đó, trung tâm vốn sẽ mua tất cả nguồn vốn (tiền gửi...) từ các chi nhánh và bán vốn cho những chi nhánh về nhu cầu cho vay, dựa trên hệ thống định giá vốn. Với cơ chế này, MB có thể quản lý tập trung nguồn vốn của hệ thống để đáp ứng cho các muc tiêu sử dụng vốn phù hợp với định hướng và kế hoạch kinh doanh, đảm bảo các giới hạn an toàn theo quy định, kiểm soát rủi ro thanh khoản và rủi ro lãi suất trong hoạt động ngân hàng. Ngoài ra cơ chế này còn giúp MB quản lý nguồn vốn và sử dụng vốn hiệu quả hơn thông qua việc kiểm soát thu nhập - chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, phát huy thế mạnh của từng đơn vị kinh doanh và tối đa hóa lợi nhuận. Để hoàn thiện cơ chế quản lý vốn tập trung, MB cần tiếp tục đầu tư trang thiết bị, phần mềm hiện đại, chuyên dụng trong công tác quản lý - hệ thống báo cáo FTP, đồng thời xây dựng chính sách, nguyên tắc xác định giá điều chuyển vốn phù hợp, linh hoạt để cơ chế này phát huy hiệu quả cao nhất.
Ngoài ra để thu hút khách hàng, MB cần quản lý tốt chi phí và đẩy nhanh thời gian xử lý hồ sơ giao dịch bằng cách:
- Cải tiến mô hình tập trung: cho phép một số chi nhánh có năng lực hoạt động tốt, chất lượng nhân lực cao được phép xử lý, quyết định các giao dịch ở một
hạn mức
phù hợp mà không phải chuyển về hội sở để xem xét ra quyết định. Như vậy sẽ giúp
đẩy nhanh thời gian xử lý giao dịch
- Chuyển trụ sở chính về vùng ngoại ô sẽ góp phần giảm chi phí hoạt động, giao thông đi lại thuận tiện, nhanh chóng giúp thời gian giao chứng từ từ các chi
nhánh về
hộ sở và ngược lại nhanh hơn, không lo ùn tắc giao thông trong như trong nội thành.
Và một điều quan trọng không thể không nhắc đến đó là MB cần:
❖ Nâng cao hiệu quả công tác quản lý chi phí
Theo những phân tích ở chương 2, ta thấy rằng công tác quản lý chi phí của MB khá tốt, tuy nhiên chi phí hoạt động đang có xu hướng tăng cao, vì thế MB cần có chiến lược, kế hoạch để kiểm soát được chi phí hoạt động.
Chi phí hoạt động của MB chủ yếu là chi phí lương và phụ cấp, chi phí khác. Tác giả có một số khuyến nghị cho MB như sau:
- Tập trung phát triển ở một vài khu vực trọng điểm. Thực hiện liên kết với các ngân hàng khác ở những vùng miền MB chưa có chi nhánh, hoặc có ít chi nhánh giúp tiết kiệm chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng đồng thời vẫn có được các khách hàng mới.
❖ Đa dạng hóa sản phẩm
Có thể thấy MB mới chỉ tập trung phát triển sản phẩm hướng tới khách hàng cơ bản là quân nhân. Do đó, trong thời gian tới, MB nên phát triển, nghiên cứu thêm các sản phẩm mới đẻ thu hút các khách hàng tiềm năng khác không phải là quân nhân.
Bên cạnh đó, với danh mục khách hàng cơ bản lớn bậc nhất thị trường như tập đoàn Viettel, MB vẫn chưa khai thác hết. Do vậy, trong giai đoạn tới, MB nên tập trung nghiên cứu thêm các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của họ để tăng khả năng cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng này, từ đó thay đổi kết cấu lợi nhuận và doanh thu của ngân hàng.
❖ Phát triển kênh phân phối
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm là hình thức cạnh tranh phi giá cả gây được sự chú ý và thu hút khách hàng. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của khách hàng, qua đó chủ động cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Trước đây, các NHTM thường phát triển mạnh mẽ mạng lưới chi nhánh để mở rộng thị phần và gây sức ép lên đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, thời gian gần đây, các kênh phân phối hiện đại với ưu thế về nhiều mặt đang dần trở thành xu hướng chung được lựa chọn. Bao gồm:
+ Ngân hàng điện tử (E-Banking): Hình thức phân phối này được thực hiện thông qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho khách hàng rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được thực hiện thông qua các giao dịch điện tử bao gồm: Máy thanh toán tại điểm bán hàng, máy rút tiền tự động (ATM), ngân hàng qua điện thoại (Tel_Banking)...
+ Ngân hàng qua mạng: Gồm 2 loại: Ngân hàng qua mạng nội bộ và Ngân hàng