- Việc lựa chọn đúng dẫn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển. Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của NNL.
- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển.
- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tinh cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao hơn.
1.3.1 Quản trị theo mô hình :
- Xét theo nơi để xuất mô hình, ta có các mô hình quản trị nhân lực Harvard, mô hình Quản trị nhân lực Michigan, Mô hình quản trị nhân lục Nhật Bản…
Mô hình quản trị nguồn nhân lực Michigan:
- Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết Devanna/Tychi thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan(Mỹ). Mô hình này có chức năng: tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, định mức lương bổng phát triển nhân lực.
+ Trong quá trình tuyển dụng nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu tổ chức sẽ được tuyển dụng.
+ Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực.
+ Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và phát triển nhân lực.
+ Điểm yếu: công tác quản trị thụ động; tầm nhìn của tổ chức không được quan tâm.
Mô hình quản trị nhân lực Harvard:
Đề xuất bởi Beer HW.DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: - Chế độ làm việc
- Các dòng di chuyển nhân lực- Mức lương bổng - Mức lương bổng
Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, của dòng di chuyển lao động.
Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản:
- Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định
- Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm - Tạo sự thống nhất giữa người lao động với doanh nghiệp
Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực: chính sách tuyển dụng, thăng tiến và thù lao, chính sách làm việc và đào tạo, tham gia vào việc quyết định.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
- Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn luôn thay đổi và thay đối với tốc độ rất nhanh.Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và các nhân viên chủ yếu môn nhân lực nói riêng.
1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp:
- Sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi CT đều có sứ mạng và mục tiêu của mình. Mục tiêu hay sử mạng của CT là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của CT như sản xuất, marketing, tài chính hay quản trị nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của CT để để ra mục tiêu cho bộ phận của mình.
- Bầu không khí văn hóa trong Công ty: Bầu không khí văn hóa của CT là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức, tác động tới việc tạo ra chuẩn mực hành vi. Quan điểm, ý thức và thái độ của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ quyết định môi trường làm việc và tất cả các yếu tố liên quan đến chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên. Có 2 loại bầu không khí văn hóa trong CT là: không khí văn hóa khép kín và không khí văn hóa mở. Hiện nay, các công ty đang chú trọng tới việc xây dựng văn hóa công ty, văn hóa công ty là một trong những yếu tố giúp công ty có được lòng trung thành và sự cống hiến tận tụy của nhân viên.
- Khả năng tài chính và kết quả kinh doanh của Công ty: Liên quan mật thiết tới việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả cũng góp phần đem lại kết quả kinh doanh khả quan cho CT. Khả năng tài chính cũng là cơ sở để CT xây dựng chính sách lương thưởng cho nhân viên và thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực mới cho công tác tuyển dụng.
- Công nghệ, kỹ thuật: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đôi hòi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kĩ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người đôi ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
- Tính chất đặc điểm của từng bộ phận, từng công việc: Ngoài những yêu cầu chung của toàn bộ công ty thì mỗi bộ phận trong công ty lại có những yêu cầu riêng đòi hỏi đội ngũ nguồn nhân lực phải đáp ứng được. Ngoài ra còn có nhiều nhân tố khác bên trong công ty ảnh hưởng đến tính hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên trên đây là những yếu tố cơ bản nhất mà công ty cần phải ưu tiên quan tâm tới.
1.4.2 Nhân tố bên ngoài công ty
- Thị trường lao động: Xu hướng phát triển của thị trường lao động, chất lượng của thị trường lao động cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng đầu vào và tính ổn định của cơ cấu nguồn nhân lực của công ty. Thị trường lao động có thể tạo ra rất nhiều cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Nhà nước và các chính sách pháp luật: Việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực luôn phải cân nhắc các quy định của luật pháp và nhà nước về tiêu chuẩn nguồn nhân lực hay bộ luật nguồn nhân lực hiện hành.
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bắt ổn định doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động... Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lực lượng lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Sự biến động của môi trường kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có rất nhiều thách thức cho công ty. Thực trạng kinh tế hiện nay ở Việt Nam đang rất khó khăn với các doanh nghiệp. Điều này cũng ảnh hưởng đến chính sách tuyển dụng và ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. - Công nghệ, kỹ thuật: Công nghệ, kỹ thuật: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và ký năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mắt đi phải có đảo tạo lại, bồi
dưỡng, năng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
- Văn hóa - xã hội: Văn hóa xã hội của một nuớc cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nắc thang giá trị xã hội không theo kịp đã phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kim hãm, không cung cấp nhân tài cho các công ty. Sự thay đối các giá trị văn hóa của một nước tạo ra thách thức cho nhà quản trị nhân lực.
- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi CT. Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của CT, là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là yếu tố sống còn của CT. Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo nhân viên của mình sản xuất ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không có CT.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trưởng, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của quản trị, là tài nguyên quý giá nhất của Doanh nghiệp. Các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, động viên, khen thưởng phù hợp và tạo ra một bầu không khí gắn kết nhân viên... Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề lương bổng mà còn là tổ hợp của nhiều yếu tố. Do đó, để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị nhân lực phải biết cách quản trị một cách có hiệu quả.
1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Một số khái niệm :
Hiệu quả là một chi tiêu kinh tế xã hội được dùng trong việc lựa chọn các phương án hoặc quá trình hoạt động thực tiền trong mọi lĩnh vực, mọi thời điểm Chi tiêu hiệu quả phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt đưọc để ra so với chi phí mà chủ thể phải bỏ ra đề đạt được kết quả đó. Khi mà tỷ lệ kết quả công việc so với chi phí bỏ ra càng cao thì có thể nói công việc đó được thục hiện càng hiệu quả.
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là việc cân nhắc giữa kết quả đầu ra của công ty thường được thể hiện bằng giá trị sản lượng, doanh thu hay lợi nhuận so sánh với các yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực như số lượng lai động, chi phí phải trả cho đội ngũ lao động. Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lục có ý nghĩa rất quan trọng với bản thân công ty cũng như người lao động và toàn xã hội Đánh giá được hiệu quả sử
dụng giúp cho CT đưa ra cách thức sử đụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho CT.
1.5.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quå công tác quản trį nguốn nhân lực :
- Hiệu suất sử dụng lao động:
Tổng doanh thu Hiệu suất sử dụng người lao động =
Tổng số lao động
Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiều đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy những vấn đề về sử dụng nguồn lao động hiệu quả tốt.
- Năng suất lao động bình quân:
Tổng sản lượng Năng suất lao động bình quân =
Tổng số lao động
Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiều sản phẩm trong một thời kỳ nhất định. Nhìn chung tỷ số này cao phản ánh điều kiện thuận lợi cho CT. Tuy nhiên để đánh giá đúng chỉ tiêu này cần xem xét đến một số yếu tố khác. VD: tổng đầu ra tăng lên do giá nguyên vật liệu đầu vào tăng chứ không do giá trị mới tạo ra của CT tăng lên thì như vậy không thể gọi là hiệu quả. Hoặc trong tổng đầu ra đó, lượng hàng tồn kho chiếm tỷ trọng quá lớn, hàng hóa ứ đọng không tiêu thụ được thì cũng không thể đánh giá là hiệu quả. Vì vậy, để đánh giá được tỷ số này cần dựa vào nhiều yếu tố khác. - Hiệu suất sử dụng lao động:
Tổng lợi nhuận Hiệu suất sử dụng lao động =
Tổng số lao động
Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho công ty trong một thời kỳ nghiên cứu năm quý, tháng....), chỉ tiêu này càng cao thì càng tốt cho CT.
CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI QUỸ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN QUẢNG NAM
2.1. Giới thiệu tổng quan về Quỹ đầu tư phát triển Quảng Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Quỹ đầu tư phát triển Quảng Nam
Quỹ Đầu tư phát triển Quảng Nam (Quỹ) được UBND tỉnh thành lập tại quyết định số 1700/QĐ-UBND ngày 26/5/2009, chính thức đi vào hoạt động từ tháng 10/2009 và được sắp xếp, kiện toàn tại Quyết định số 2977/QĐ-UBND ngày 18/9/2019 của UBND tỉnh Quảng Nam.
Quỹ là tổ chức tài chính Nhà nước, trực thuộc UBND tỉnh, được thành lập nhằm mục đích tiếp nhận vốn ngân sách, huy động vốn từ các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để đầu tư tài chính và đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng KT-XH trên địa bàn tỉnh Quảng Nam; nhận quản lý ủy thác hoạt động và nguồn vốn các Quỹ: Phát triển đất, Hỗ trợ ngư dân, Bảo lãnh tín dụng doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh và các Quỹ khác do UBND tỉnh thành lập; và là đầu mối huy động vốn cho ngân sách địa phương thông qua hình thức phát hành trái phiếu chính quyền địa phương để đầu tư kết cấu hạ tầng thuộc các chương trình, mục tiêu theo chiến lược, kế hoạch phát triển KT-XH của tỉnh.
Tên đầy đủ: Quỹ Đầu tư phát triển Quảng Nam.
Tên giao dịch quốc tế: Quang Nam Development Investment Fund. Tên viết tắt: QNIF.
Địa chỉ trụ sở: số 90 - Phan Bội Châu, thành phố Tam Kỳ, Quảng Nam. Điện thoại: (0235) 3814179, Fax: (0235) 3811825.
Email: quydtptqnam@gmail.com.
Vốn hoạt động của Quỹ và vốn nhận quản lý ủy thác từ các Quỹ tài chính khác đến 31/3/2020: 1.279 tỷ đồng, gồm:
- Vốn hoạt động của Quỹ Đầu tư phát triển Quảng Nam: 635 tỷ đồng; - Vốn nhận ủy thác của Quỹ Phát triển đất tỉnh: 448 tỷ đồng;
- Vốn nhận ủy thác của Quỹ Hỗ trợ ngư dân tỉnh: 92,3 tỷ đồng;
- Vốn nhận ủy thác của Quỹ Bảo lãnh tín dụng doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Quảng Nam: 103,8 tỷ đồng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý
Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
Dựa vào sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu tổ chức trực tuyến có cấu trúc đơn giản , dễ kiểm soát và dễ điều chỉnh, tập trung được quyền lực quản trị. Điều này rất phù hợp với một Quỹ đầu tư , giúp cho các phòng ban có thể thuận tiện trong quá trình làm việc với nhau.
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Hội đồng quản lý
1. Thay mặt HĐQL Quỹ tiếp nhận vốn điều lệ do ngân sách cấp và cá nguồn lực khác do Nhà nước giao cho Quỹ.
2. Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của HĐQL, Quỹ theo Quy định tại Điều 15 của Điều lệ tổ chức và hoạt động của Quỹ.
3. Thay mặt HĐQL Quỹ ký các văn bản thuộc thẩm quyền của HĐQL.