2. Lý luận về quản trị nhân lực
4.3. Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Tổng Công tyLƣơng thực
Lƣơng thực miền Bắc
4.3.1 Đổi mới và nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực
Thực hiện đổi mới và nâng cao chất lƣợng tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty hiện tại bám sát những nội dung sau:
Thứ nhất, xây dựng bộ tiêu chí tuyển dụng cho các vị trí công việc. Muốn tuyển dụng hiệu quả, cần có tiêu chí tuyển dụng rõ ràng. Xây dựng bộ tiêu chí tuyển dụng đối với các vị trí công việc giúp cho việc tuyển dụng đáp ứng đƣợc yêu cầu, việc đánh giá trở nên khách quan, khoa học và dễ dàng hơn. Số lƣợng ngƣời làm việc trong Tổng Công ty rất lớn, với nhiều công việc, lĩnh vực khác nhau nhƣng cách tuyển dụng của Tổng Công tyhiện chƣa đánh giá đƣợc mức độ phù hợp của ứng viên vào các vị trí công việc cụ thể. Phân tích công việc để có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là nhiệm vụ cần đƣợc quan tâm và triển khai sớm.
Thứ hai, đặc biệt quan tâm tới việc nâng cao năng lực tuyển dụng (kiến thức, kỹ năng, thái độ) cho ngƣời làm công tác tuyển dụng. Trong tổ chức, có
nhiều ngƣời tham gia vào công tác tuyển dụng với vai trò khác nhau. Tuyển dụng là công việc đòi hỏi tính chuyên nghiệp. Để tuyển dụng tốt đòi hỏi những ngƣời làm công tác tuyển dụng phải có chuyên môn với những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm nhất định.
Thứ ba, quan tâm đánh giá động cơ, thái độ của ngƣời dự tuyển. Trong quản lý nhân lực, động cơ, thái độ của ngƣời dự tuyển luôn đƣợc nhà tuyển dụng quan tâm. Có rất nhiều ứng viên có kiến thức, kỹ năng tốt nhƣng nếu thiếu động cơ làm việc, có thái độ không tốt sẽ bị loại, bởi những ngƣời đó khó có thể gắn bó lâu dài với công việc hoặc không đảm bảo đƣợc hiệu quả làm việc. Động cơ, thái độ mới là điều khó thay đổi. Khi tổ chức có những ứng viên có thái độ đúng, họ có cơ hội để thành công.
4.3.2 Bố trí và sử dụng hợp lý nhân lực
Để khắc phục tình trạng bố trí lao động chƣa hợp lý, hiệu quả sử dụng lao động còn thấp ở nhiều đơn vị thành viên của Tổng Công ty Lƣơng thực Miền Bắc, Tổng Công ty cần:
Tiếp tục đẩy mạnh khoán kinh doanh và đa dạng hoá kinh doanh. Khoán kinh doanh buộc các đơn vị phải hạch toán, xác định số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu lao động hợp lý, có nhƣ vậy doanh nghiệp mới tiết kiệm chi phí và do đó mới tăng đƣợc thu nhập và lợi nhuận. Đa dạng hoá kinh doanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với biến động của thị trƣờng. Khi cung- cầu có biến động lớn, doanh nghiệp có thể thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, mặt hàng này lỗ có mặt hàng khác bù đắp. Nhờ vậy mà hoạt động của doanh nghiệp ổn định đƣợc. Tất nhiên giải pháp này có tính chất hỗ trợ. Nhà nƣớc cần tạo điều kiện cho doanh nghiệp tập trung đi vào kinh doanh mặt hàng và lĩnh vực trọng yếu theo sự bố trí chiến lƣợc Nhà nƣớc.
hợp về số lƣợng, đúng về ngành nghề và chuyên môn đào tạo nhằm phát huy sở trƣờng và khả năng của từng ngƣời.
Cân nhắc khi tuyển thêm lao động hợp đồng dài hạn bởi lực lƣợng lao động thƣờng xuyên này khó tăng, giảm. Do đó cần kết hợp giữa lực lƣợng lao động thƣờng xuyên và lao động thuê khoán.
4.3.3 Đãi ngộ thoả đáng người lao động
Việc làm và thu nhập, cống hiến và đãi ngộ có mối quan hệ nhân quả. Khi ngƣời lao động đƣợc đãi ngộ thoả đáng, có mức thu nhập tƣơng xứng với kết quả lao động của mình thì họ mới phát huy hết khả năng lao động. Quản trị nhân lực phải nắm đƣợc động cơ thúc đẩy của từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp nhƣ lƣơng, thƣởng, chức vụ là những hình thức đãi ngộ. Khi xác định mức lƣơng, Tổng Công ty cần dựa vào các nguyên tắc:
Tƣơng xứng với khả năng của họ
Tƣơng xứng với kết quả làm việc của họ
Phù hợp với chính sách hiện hành của Nhà nƣớc Phù hợp với chính sách của Tổng công ty
Tổng Công ty cần tăng cƣờng áp dụng hình thức lƣơng khoán, lƣơng sản phẩm, vì đây là hình thức trả lƣơng tích cực. Bên cạnh hình thức trả lƣơng, cần sử dụng hình thức thƣởng.
Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắccũng cần nghiên cứu vận dụng từng bƣớc cách trả lƣơng của các công ty tƣ bản. Ví dụ, hình thức trả lƣơng bằng phong bì dán kín do ngƣời chỉ huy trực tiếp thực hiện. Theo hình thức này, hàng tháng mỗi ngƣời nhận đƣợc một phong bì dán kín trong đó có tiền lƣơng và phiếu biên nhận. Sau khi kiểm tra và nhận đủ các nhân viên ký nhận và gửi phiếu biên nhận đó vào nơi quy định. Còn hình thức trả thƣởng thì thƣờng công khai để khuyến khích thi đua.
4.3.4 Hiện đại hóa điều kiện làm việc
Hiện đại hoá điều kiện làm việc, đổi mới máy móc thiết bị dụng cụ và phƣơng tiện làm việc đi đôi với việc áp dụng khoa học và công nghệ hiện đại là yếu tố đóng vai trò quyết định đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm và hiệu quả công tác.
Trong mấy năm gần đây nhờ thực hiện chính sách mở, đa dạng hoá và đa phƣơng hoá quan hệ kinh tế đối ngoại, trong việc mở rộng liên doanh, liên kết….đã thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh lƣơng thực hiện đại hoá các điều kiện làm việc. Nhiều doanh nghiệp có nhà cửa khang trang, sạch đẹp, thoáng mát, phƣơng tiện và dụng cụ làm việc nhƣ: bàn, ghế, tủ hợp qui cách và thời trang, máy tính, điện thoại di động hiện đại… Nhờ vậy bộ mặt làm việc của doanh nghiệp đã đƣợc thay đổi. Tuy nhiên, việc trang bị chƣa đồng bộ, hiệu quả khai thác còn thấp. Mặt khác, do tiến bộ nhanh của khoa học công nghệ máy móc chóng lạc hậu nên đòi hỏi phải đổi mới nhanh, song vấn đề quan trọng là phải nâng cao hiệu quả khai thác sử dụng.
4.3.5 Thúc đẩy sự sáng tạo nơi làm việc
Để mang lại hiệu quả, đem lại năng suất lao động cao trong việc, công tác quản trị nhân lực của Tổng Công ty cũng cần chú trọng đến khía cạnh sáng tạo của nhân viên. Dù mỗi ngƣời có mức độ sáng tạo khác nhau nhƣng không thể phủ nhận rằng sáng tạo là một yếu tố nền tảng mang lại lợi ích trên mọi lĩnh vực chú trọng đến khía cạnh sáng tạo của nhân viên. Để phát đƣợc những ý tƣởng mới đòi hỏi trí tƣởng tƣợng và một quá trình suy nghĩ trực quan của con ngƣời. Tạo ra một nền văn hóa sáng tạo là một trong những cách hiệu quả để đƣa doanh nghiệp lên tầm cao mới trong thời đại cạnh tranh bằng ý tƣởng nhƣ hiện nay. Để làm đƣợc điều đó, trong quá trình quản lý và nâng cao chất lƣợng nhân lực, phát huy ý tƣơng sáng tạo của nhân viên, Tổng Công ty cần thực hiện mốt số giải pháp sau:
Khuyến khích sự giao tiếp ở mọi cấp độ
Mỗi nhân viên tại công ty đều có khả năng đƣa ra những ý tƣởng tuyệt vời. Do vậy, việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mà ở đó các cá nhân đƣợc khuyến khích phát biểu tại các cuộc họp và đƣa ra ý iến riêng là rất quan trọng để thúc đẩy sự sáng tạo. Đồng thời, với nét văn hóa này, các nhà quản lý cũng sẽ có sự phóng khoáng hơn khi lắng nghe ý tƣởng của các nhân viên, nhất là khi những ý tƣởng đầu tiên của họ thƣờng chƣa hoàn thiện, thậm chí là ngô nghê. Đôi khi các nhân viên phải đi qua một vài ý tƣởng tồi rồi sau đó mới đến đƣợc ý tƣởng thực sự ích lợi cho công ty.
Thường xuyên sử dụng cách thức công não để phát ý tưởng
Trong môi trƣờng doanh nghiệp, để có thể mang lại dòng chảy sáng tạo trong doanh nghiệp, các nhà quản lý và ngƣời lao động phải có một môi trƣờng bình đẳng, an toàn để phát ý tƣởng. Một trong những cách thức dễ thực hiện và thƣờng mang lại không khí vui vẻ là tổ chức các buổi công não (brainstorming) thƣờng xuyên để mọi ngƣời cùng đƣa ra giải pháp. Việc này không cần phải mang tính chất nghiêm túc nhƣ các cuộc họp, mà có thể đƣợc đƣa ra bất cứ khi nào thích hợp, có thể mở đầu và kết thúc đơn giản, nhẹ nhàng. Những buổi động não sáng tạo là cách tuyệt vời để giải phóng những ý tƣởng của nhân viên tại nơi làm việc.
Công nhận và khen thưởng cho các cá nhân có giải pháp sáng tạo phù hợp Nếu một nhân viên trong Tổng Công ty đã đƣa ra một sáng kiến thực
sự giúp ích cho công ty thì nhà lãnh đạo nên có sự khen thƣởng cho cá nhân một cách công khai. Điều này sẽ khuyến khích tất cả mọi ngƣời trong công ty đƣa ra các giải pháp sáng tạo của mình để giải quyết các vấn đề, đồng thời phát triển văn hóa tích cực sáng tạo. Khi các giải pháp sáng tạo đƣợc công nhận giá trị, các nhân viên sẽ muốn bản thân mình trở thành một phần trong công cuộc đổi mới và giải quyết các vấn đề của công ty.
Cung cấp các công cụ hỗ trợ để nhân viên sáng tạo
Công nghệ tại nơi làm việc cần phải tiến bộ hơn bao giờ hết, trong đó có thể bao gồm mô phỏng kinh doanh, phân tích dữ liệu và các công cụ đánh giá, dự báo khác. Trong thời đại hiện nay, với một lực lƣợng lao động kỹ thuật số toàn cầu và ngày càng mở rộng, đổi mới và sáng tạo không thể đƣợc thực hiện mà không có tiến bộ công nghệ và các phần mềm. Do vậy, lãnh đạo Tổng Công ty nên đầu tƣ, cung cấp cho nhân viên những công cụ họ cần để đạt đƣợc các giải pháp sáng tạo.
Phát triển kỹ năng sáng tạo của nhân viên
Sự phát triển của mỗi nhân viên cũng là chìa khóa cho ngƣời quản lý nếu họ muốn nuôi dƣỡng một bầu không khí sáng tạo tại doanh nghiệp của mình. Để có thể phát triển kỹ năng sáng tạo của nhân viên, Tổng Công ty cần có những chế độ, chính sách tạo cơ hội cho các cá nhân.
4.3.6. Tổ chức tốt việc đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo nhân lực lực Đào tạo nhân lực
Đào tạo nhân lực là nét nổi bật của khoa học quản trị nhân lực hiện đại, tạo điều kiện cho họ tinh thông nghề nghiệp, thích ứng với sự thay đổi do sự phát triển sản xuất kinh doanh đòi hỏi.
Việc chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trƣờng trong thời gian qua đã buộc Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc phải đào tạo lại các kiến thức quản lý kinh doanh theo lý thuyết của kinh tế thị trƣờng. Mặt khác, sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ, sức ép của cạnh tranh… cũng là những nhân tố thúc đẩy Tổng Công ty coi trọng đào tạo và phát triển nhân lực.
Công tác đào tạo nhân lực đòi hỏi phải đề cập và giải quyết tốt các vấn đề sau:
định rõ mục đích huấn luyện thì khó xác định đúng nội dung đào tạo.
Hai là, xác định yêu cầu đào tạo ?
Ba là, nội dung đào tạo: đào tạo cái gì ? tức là phải xác định những kiến thức, những kỹ năng … cần trang bị.
Bốn là, xác định đối tƣợng đào tạo? đào tạo gì ?
Năm là, xác định hình thức và phƣơng pháp đào tạo? đào tạo nhƣ thế nào?
Sáu là, thời gian đào tạo: đào tạo trong bao lâu?
Để công tác đào tạo đạt đƣợc hiệu quả cao Tổng Công ty cần áp dụng các hình thức đào tạo sau đây:
Đào tạo ban đầu: đƣợc tiến hành ngay sau khi tiếp nhận nhân viên mới. Bƣớc đào tạo ban đầu ngƣời ta giới thiệu tổng quát cho nhân viên mới tuyển dụng về tất cả các vấn đề có liên quan đến nhân viên mới. Yêu cầu, cách thức thực hiện, thủ tục và trình tự thực hiện công việc mà nhân viên mới đảm nhận, những lƣu ý, những ghi chú, những lẫm lẫn và sai sót dễ mắc phải cần tránh…. để họ hiểu rõ về công việc của mình. Đồng thời ngƣời ta cũng tìm cách “làm mềm” ngƣời mới tuyển dụng.
Đào tạo nội bộ: do doanh nghiệp hoặc bộ phận công tác thực hiện một cách thƣờng xuyên và linh hoạt. Hình thức đào tạo này có ƣu điểm là: các kiến thức thu đƣợc cụ thể, chính xác, nội dung đào tạo có tính thực tiễn sâu sắc và sát với công việc chuyên môn của đối tƣợng đào tạo, hình thức linh hoạt và dễ tổ chức, tiết kiệm chi phí, có thể tiến hành đồng loạt hay cá biệt…
Đào tạo chính quy từ bên ngoài: doanh nghiệp cử ngƣời đi học theo chƣơng trình đào tạo của các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp.
Ƣu điểm của hình thức này là: kiến thức trang bị có hệ thống và tầm khái quát cao. Cách nhìn và tiếp cận vấn đề mới mẻ, có phƣơng tiện học tập chuyên dùng, đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp… nên chất lƣợng có khả năng tốt hơn.
Ngoài ra doanh nghiệp có thể tổ chức cho nhân lực đi tập huận hoặc thăm quan học tập kinh nghiệm của các công ty, tập đoàn tiên tiến ngoài nƣớc.
Phát triển nhân lực
Trải qua quá trình làm việc tại Tổng Công ty, nhìn chung đội ngũ công nhân viên đều trƣởng thành về nghiệp vụ chuyên môn, năng lực tổ chức quản lý kinh doanh và kinh nghiệm thực tiễn… Tổng Công ty cần có quy hoạch nhân lực và cán bộ để tạo ra những cơ hội thực sự cho từng cá nhân có khả năng thử sức, tự bộc lộ năng lực của mình và cơ hội thăng tiến. Thông qua đó để thăng tiến, bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị từ cấp thấp đến cấp cao.
Đánh giá và xử lý nhân lực
Việc đánh giá nhân lực trong Tổng Công ty cần đƣợc công khai, minh bạch và công bằng và cần phối hợp sử dụng nhiều biện pháp trong đánh giá. Sau khi đánh giá nhân lực cần xử lý nhân lực dựa vào kết quả đánh giá để: đề bạt, tăng lƣơng, tổ chức bồi dƣỡng rèn luyện bố trí lại công việc, thƣởng, phạt…
4.3.7. Tiêu chuẩn hoá nhân lực
Tiêu chuẩn hoá nhân lực là việc xác định các yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức và sức khoẻ cần có của từng chức danh lao động phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ công việc mà nhân lực phải đảm nhận trong từng thời kỳ nhất định.
Tiêu chuẩn hoá nhân lực là căn cứ để tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí sử dụng, đề bạt đánh giá nhân lực,...
Hiện nay, trong nhiều doanh nghiệp thƣơng mại Nhà nƣớc, công tác tiêu chuẩn hoá nhân lực còn bị xem nhẹ, chƣa xây dựng đƣợc tiêu chuẩn hoá, cũng có nhiều doanh nghiệp đã xây dựng tiêu chuẩn nhƣng chƣa đầy đủ và còn sơ sài... Điều đó đã gây nên tình trạng tuỳ tiện trong việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí, đánh giá nhân lực. Vì vậy, đƣa công tác tiêu chuẩn hoá nhân lực vào Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc và đổi mới nội dung tiêu chuẩn hoá
cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ quản lý kinh doanh theo cơ chế thị trƣờng là hết sức cần thiết.
Để làm tốt công tác tiêu chuẩn hoá nhân lực, cần lƣu ý một số điểm sau đây:
Cần nắm vững yêu cầu và căn cứ tiêu chuẩn hoá nhân lực. Tiêu chuẩn hoá nhân lực phải căn cứ vào:
Căn cứ vào đặc điểm và tính chất lao động: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại là một quá trình khép kín, bao gồm nhiều khâu (công đoạn) có quan hệ mật thiết với nhau. Mỗi loại lao động có đặc điểm và tính chất khác nhau, yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật và sức khoẻ không giống nhau, nên tiêu chuẩn đặt ra cũng khác nhau.