Từ những nguyên nhân đã nhắc đến ở chương 2 tôi xin đưa ra một số giải pháp ,hy vọng nó sẽ hữu ích cho nhà quản trị .
3.2.1. Về nguồn nhân lực
Công ty muốn ngày càng phát triển hơn nữa thì cần phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực sao cho hợp lý. Công ty cần phải có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho từng bộ phận của công ty nói chung và cho bộ phận logistics của công ty nói riêng. Bởi yếu tố con người là yếu tố chủ đạo trong bất kỳ một hoạt động, một công việc nào. Phân công đúng người, đúng ngành đúng nghề sẽ đem lại hiệu quả công việc cao hơn. Ngoài việc thu hút và giữ chân các nhân tài, công ty nên quan tâm đến chính sách đãi ngộ cho các cán bộ công nhân viên của mình cho họ cảm giác yêu nghề và gắn bó với công ty hơn - Thưởng từng quý, từng năm sau khi công ty tổng hợp kết quả kinh doanh của quý, năm tương ứng.
Vào những ngày lễ, dịp đặc biệt như sinh nhật, quốc tế phụ nữ 8/3 công ty sẽ có những món quà ý nghĩa thể hiện sự quan tâm tặng cho cán bộ công nhân viên của mình. Giúp họ hiểu rằng, họ rất quan trọng trong sự thành công của công ty, mọi người luôn nhớ và yêu thương họ.
Có chính sách đãi ngộ , trợ cấp tiền lương khi làm việc tăng ca ngoài giờ cho cấp quản lý kho . Hiện tại công ty chỉ trợ cấp cho công nhân kho mà cấp giám sat ,quản lý
kho lại không được hưởng trợ cấp này . Chính yếu tố này khiến cho đội ngũ quản lý chưa có tinh thần trách nhiệm cao trong việc giám sát hoạt động kho hàng.
Công nhân lao động đi làm chỉ trông vào tiền lương và hưởng bảo hiểm y tế theo quy định của nhà nước . Công ty đang áp dụng chính sách bảo hiểm y tế 24/24 cho cấp quản lý trung và cao cấp . Thiết nghĩ công ty nên có chính sách bảo hiểm 24h cho nhân viên, cho họ thấy mình được đãi ngộ tốt từ đó họ sẽ gắn bó và nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc hơn trước. Đồng thời công ty nên đóng bảo hiểm xã hội theo đúng thu nhập thực tế thay vì đóng bảo hiểm ở mức thấp theo luật quy định.
Việc tuyển người nhà , quen biết không đủ điều kiện vào làm , lại mất thời gian đào tạo ,chỉ dẫn để đáp ứng yêu cầu công việc. Tình trạng này ở TH Group xảy ra phố biến bởi các mối quan hệ chồng chéo , nhiều khi là từ cấp trên chỉ định xuống yêu cầu người phụ trách phải sắp xếp việc cho anh A, chị B… điều này ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động chung nếu người đó không không hoàn thành công việc được giao. Công ty muốn phát triển bền vững thì khâu tuyển dụng nhân sự nên công khai , minh bạch để lựa chọn được ứng viên phù hợp có đủ năng lực , chuyên môn . Tránh tình trạng tuyển người thiếu kinh nghiệm , có thái độ làm việc không nghiêm túc, ỉ lại vì mối quan hệ người nhà , người quen biết nên làm việc tắc trách thiếu tinh thần trách nhiệm. Nhân viên kho đòi hỏi phải có đủ điều kiện như trung thực, thật thà ,chăm chỉ, cẩn thận ,có ý thức giữ gìn tài sản công ty . Có như vậy mới tránh được những vấn đề đáng tiếc xảy , nhiều khi chỉ vì tham cái lợi nhỏ mà làm hỏng việc cả tập thể như thông đồng với nhau ăn cắp hàng hóa dẫn đến hàng giao cho khách bị thiếu hụt , khách trả lại làm mất uy tín và tăng chi phí cho công ty. Tuy nhiên , để làm được điều này thì cần sự thay đổi từ trên – người có tính chất quyết định như bà chủ tịch tập đoàn. TH Group ngày càng phát triển nếu cứ giữ cách làm việc cũ thì sẽ khó vươn tầm thế giới như mong muốn của bà chủ TH.
Điều quan trọng nhất là công ty nên tạo môi trường, điều kiện làm việc năng động, chuyên nghiệp và có khả năng thăng tiến cao cho cán bộ công nhân viên. Đào tạo đội ngũ nhân viên và quản lý phục vụ hoạt động Logistics, nguồn nhân lực phục vụ cho các hoạt động Logistics được đào tạo bài bản bởi đây là khâu quan trọng. Ta có thể thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đa số là những người trẻ tuổi. Với một đội ngũ công nhân viên trẻ trung, có tri thức giúp cho công ty luôn hoàn thành
tốt kế hoạch, nhiệm vụ đặt ra. Công ty thực hiện đào tạo theo phương thức lý thuyết và “Training on job”, sau khi học các lý thuyết cơ bản thường là từ 3-5 ngày, người mới sẽ được những người làm việc có kinh nghiệm chỉ dạy trực tiếp vào công việc. Cách đào tạo này được đánh giá là sẽ giúp nhân viên nhanh chóng tiếp cận công việc hơn.
Tăng cường đào tạo nâng cao năng lực và trình độ cho đội ngũ nhân lực phục vụ công tác vận hành lái xe nâng. Dù tuyển dụng đầu vào tất cả các công nhân đều có kinh nghiệm vận hành lái xe nâng trong kho nhưng trên thị trường hiện nay có nhiều loại kho khác nhau : nhà kho 1 tầng , 2 tầng … có thể nhân viên đã làm việc cho các kho hàng có quy mô nhỏ hơn , hệ thống giá kệ thấp hơn nên khi lái nâng hàng lên giá kệ 5 tầng của kho Mega chưa quen nên lung túng trong lúc xử lý dẫn đến va quệt làm đổ hàng gây thiệt hại. Công ty nên tổ chức đào tạo lại tại chỗ cho đội ngũ này dưới sự hướng dẫn của nhân viên kỳ cựu. Hàng quý có thể tổ chức cuộc thi lái xe nâng /hạ hàng an toàn , nhanh nhất theo những tình huống thường gặp , ít gặp để đánh giá thao tác thuần thục của nhân viên. Thông qua hoạt động này giúp cho nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng và thấy vai trò của mình được đề cao từ đó sẽ có ý thức trách nhiệm hơn với công việc.
Có chính sách đặc biệt cho công nhân viên làm viêc ca đêm ( 22h-6h sáng) , giờ giấc làm việc của họ thật sự căng thẳng và mệt mỏi hơn so với khung giờ hành chính. Đồng hồ sinh học bị đảo lộn khác người bình thường nên dễ mệt mỏi , buồn ngủ dẫn đến thiếu sựu tập trung và tính chính xác khi xuất/nhập hàng. Do vậy nếu được công ty quan tâm trả thù lao lao động tương xứng thì họ sẽ nhiệt tình hơn với công việc. Dẫu biết rằng cơ chế tiền lương cho từng bộ phận được xây dựng trên mặt bằng chung , nhưng vẫn có thể xem xét tăng lên 15-20% cho công nhân làm ca đêm, thay vì phải mất chi phí cho lượng hao hụt hàng hóa trong giới hạn cho phép thì chuyển phần tiền này tăng lương cho công nhân. Ai đi làm cũng vì thu nhập cả , khi họ nhận thấy công ty quan tâm đến họ với phần thu nhập tăng thêm này giúp cho họ có động lực làm việc tốt hơn.
3.2.2 Hàng hóa bị thiếu hụt
Nhân viên giao nhận hàng tắc trách hoặc chủ quan không tuân thủ quy trình , hay thông đồng với các bên liên quan ăn cắp hàng bán ra bên ngoài . Việc phát hiện sai lệch có thể biết trong quá trình bán hàng, giao cho khách hàng, khách hàng kiểm tra không đúng date không nhận, từ chối nhận hàng. Trường hợp giao hàng bị khách trả về làm phát sinh chi phí vận tải nếu ít thì nhà xe thường hỗ trợ ( giữ mối quan hệ làm
ăn) , chi phí nhiều thì công ty sẽ xem xét tùy mức độ cụ thể mà yêu cầu nhân viên đó chịu trách nhiệm nhắc nhở lần1 ,lần 2. Để xảy ra nhiều lần sẽ bị đánh giá không hoàn thành công việc cuối quý / năm không được xét tăng lương, thưởng. nghiêm trọng mới xem xét cho nghỉ việc. Điều này mang tính nhân văn của công ty nhưng lại khiến cho nhân viên không biết sợ , đôi khi lợi dụng điều này để lấy cắp hàng. Do đó theo tôi công ty nên có chế tài xử lý nghiêm hơn, ai làm thiếu hụt hàng trong ca đó thì chịu hoàn toàn trách nhiệm bồi thường số hàng hụt đó, hoặc chia đều giá trị số hàng thiếu cho tất cả người trong ca làm đó . Không ai muốn bị trừ lương hay bỏ tiền túi ra bồi thường , có như vậy thì nhân viên không lơ là hay có ý định gian dối, giám sát hay thủ kho sẽ cẩn thận soát xét hơn.
Hàng sai lệch trên hệ thống và tồn kho thực tế do bao bì tương tự nhau của dòng sưa tiệt trùng ít đường màu xanh nhạt và nguyên chất xanh lam nhạt có cùng thể tích 180ml hay 110ml , hàng xuất nhập theo mã vạch nhưng trong quá trình tác nghiệp nhân viên lấy nhầm. Dẫn đến tồn kho sai trên hệ thống khiến bộ phận Sale lên kế hoạch sản xuất sai theo làm lượng tồn kho tăng lên. Nên bố trí sắp xếp những mã có bao bì tương tượng nhau ở hai khu vực hoàn toàn khác nhau , đồng thời yêu cầu giám sát và các nhân viên tuân thủ nghiêm quy trinh nghiệp vụ. Vấn đề này hoàn toàn có thể khắc phục ngay được , chỉ cần bộ phận kho làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn. Kho trung tâm nên sắp xếp và tăng cường kiểm kê luôn phiên hàng ngày để có thể phát hiện sớm hàng hóa thiếu hụt, nhầm lẫn trong kho sau khi phát hàng cuối ngày.
Hàng bị xuống date do hàng tiêu thụ thấp ( dự báo nhu cầu chưa chính xác), khách thay đổi dòng sản phẩm khác so với đơn đặt hàng dẫn đến sản xuất nhiều, tồn kho cao mà date sản phẩm có hạn ( xuống date) .Tồn kho lớn là một rủi ro bởi lẽ nó là một loại đầu tư không được dùng để tạo ra các tài sản khác hay cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Tồn kho khiến thiếu diện tích chứa , làm cho vòng quay sản phẩm bị chậm ,đọng vốn mà vốn đi vay nên làm tăng chi phí trả lãi của doanh
nghiệp .Đối với trường hơp hàng xuống date, hoặc sắp hết date mặt hàng này không
thể bán thương mại công ty sẽ tiến hành cho nhân viên. Trong trường hợp tồn kho cao mà hàng có nguy cơ bị xuống date, công ty sẽ xem xét và đưa ra chương trình khuyến mại, chiết khấu vv…. Phương án cuối là hủy. Tình trạng này chỉ xảy ra trong gia đoạn 2013-nửa đầu 2015.
Thiếu kho trong tương lai : Với tốc độ ngày càng gia tăng số lượng đàn bò đồng nghĩa lượng sữa thu được trong tương lai cũng tăng lên . Không giống như các ngành khác là có thể chủ động tính toán lượng hàng tồn kho tối ưu để lên kế hoạch nhập nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm . TH true Milk bị động bởi yếu tố đầu vào là đàn bò ngày nào cũng phải vắt sữa đều đặn , căn cứ lưỡng sữa nhận được và phân tích nhu cầu rồi lên kế hoạch sản xuất theo mặt hàng bán chạy thì tồn kho cao, bán ít ,chậm tồn thấp . Tất nhiên là sản lượng sữa hay số lượng đàn bò đã được hoạch định chiến lược từ trước khi xây dựng trang trại , nhà máy nhưng thực tế khi triển khai thì không phải lúc nào cũng thuận lợi như dự tính . Bởi sự biến động khó lường của thị trường ( cạnh tranh, thiên tai , dịch bệnh , tốc độ hàng sản xuất ra cao hơn tốc độ bán hàng). Trường hợp này xảy ra, thì có thể can thiệp bằng cách giảm khẩu phần ăn của bò , bò sẽ tiết ra lượng sữa ít hơn thì sản lượng sữa thu được thấp .Hoặc phải tăng diện tích kho bằng cách xây thêm hoặc thuê ngoài để đủ diện tích chưa hàng.
3.2.3 Tuyển chọn nhà thầu bốc xếp,vận tải
Nhà thầu bốc xếp: Ngày nay có rất nhiều loại hình dịch vụ tồn tại theo
hướng chuyên môn hóa , trên thị trường lao động cũng hình thành nhiều công ty cung cấp dịch vụ bốc xếp đáp ứng nhu cầu bốc dỡ hàng hóa của các doanh nghiệp. Loại hình lao động này không đòi hỏi trình độ cao mà chỉ cần có sức khỏe tốt , nhanh nhẹn , chăm chỉ , họ làm việc thường không có kỷ luật, tính tự do cá nhân cao . Cũng chính bởi trình độ thấp nên họ không nhận thức được những tác động xấu có thể ảnh hưởng đến hàng hóa , khách hàng , doanh nghiệp. Trong ngành Logistics vẫn tồn tại vấn đề công nhân bốc xếp quăng quật hàng hóa , thẩm chí dẫm chân lên làm hàng hóa bị hỏng , dò gỉ, móp méo bao bì , bẩn bao bì … để đòi tiền bồi dưỡng, điều làm thiệt hại kinh tế doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó việc tuyển chọn nhà thầu có năng lực, uy tín là rất quan trọng, điều này phải ghi rõ trong nội dung hợp đồng để bên đối tác đưa vào quy chế , có hình thức kỷ luật đối với công nhân nào vi phạm. Thực tế có nhiều công ty không đưa vấn đề này vào hợp đồng.
Nhà thầu vận tải: Nước ta có hơn 1.300 doanh nghiệp làm dịch vụ
Logistics trong đó 80% là là doanh nghiệp nhỏ và vừa . Sự cạnh tranh giữa các công ty tiếp vận rất gay gắt , lợi nhuận chỉ 20-25% không còn cao như thập kỷ trước 30-40%. Không khó để tìm được nhà thầu vận tải có năng lực và tài chính tốt. Ở TH vẫn có
tình trạng chỉ định nhà thầu theo yêu cầu và mối quan hệ của người có tính quyết định cao , hoặc lợi ích nhóm họ sẵn sàng lựa chọn nhà thầu không đủ năng lực làm đối tác chứ không đặt lợi ích của công ty lên trên. Điều này khiến cho công ty gia tăng chi phí phát sinh và nhiều sự cố trong hoạt động giao nhận.
Để hạn chế tình trạng cấu kết thông đồng giữa nhân viên kho – bốc xếp – vận tải ăn cắp hàng thì vì sự phát triển của TH Group công ty Logistics SC cần tìm nhà thầu chuyên nghiệp, uy tín , thực sự có năng lực một cách khách quan, có chế độ đãi ngộ tốt đối với nguồn nhân lực phục vụ công tác vận chuyển, công việc của họ tương đối căng thẳng cần độ tập trung cao ,đảm bảo an toàn hàng hóa.
3.2.3 Phối hợp hoạt động Logistics giữa các phòng ban
• Phòng quản lý kế hoạch sản xuất : Phòng quản lý kế hoạch sản xuất bao gồm 10 nhân viên và 1 quản lý thuộc bộ phận quản lý sản xuất. Với nhiệm vụ nhận đơn đặt hàng máy in của khách hàng, từ đó lên kế hoạch về số máy cần sản xuất. Lập lên một danh sách chi tiết với các dòng sữa bán chạy , bán bình thường và bán chậm, số lượng cần đạt được và thời gian dự kiến sản xuất từng dòng sữa phối hợp với bộ phận bán hàng và kho để có chính sách tồn kho hợp lý . Danh sách kế hoạch sản xuất này sẽ được chuyển đi cho các bộ phận với những vai trò khác nhau.
• Bộ phận xử lý đơn hàng: Nhận đơn đặt hàng (PO) từ phòng sale trên hệ thống SAP hoặc qua mail, Trên đơn đặt hàng sẽ bao gồm đầy đủ thông tin về mã hàng, số lượng, giá, ngày giao hàng, địa điểm, điều kiện thanh toán,… Nhân viên điều phối có trách nhiệm cung cấp thông tin và giám sát theo dõi nhà cung cấp giao hàng đúng thời gian và địa điểm quy định. Lập danh sách lịch giao hàng của các nhà cung cấp theo ngày gửi xuống bộ phận kho nhập có kèm số hóa đơn, giờ hàng đi . Kiểm tra chứng từ theo đúng quy trình để đảm bảo chính xác về mặt giấy tờ, sau đó tải dữ liệu lên hệ thống để kho có thể nắm được số lượng hàng .
Bộ phận Sale: Dựa trên phân tích nhu cầu thị trường để đưa ra dự báo số lượng hàng cần có cho từng loại sản phẩm được chính xác hơn cung cấp cho phòng kế hoạch sản xuất . Phối hợp chặt chẽ với kho để nắm rõ lượng hành tồn cụ thể để có chính sách bán hàng phù hợp giải phóng hàng tồn càng nhanh càng tốt . Vòng quay hàng tồn kho