Mặc dù Chi nhánh đã gặt gái được nhiều thành công, doanh thu các năm luôn tăng song bên cạnh đó không tránh khỏi những hạn chế. Hệ thống kênh phân phối của chi nhánh khá đơn giản và sự liên kết trong kênh còn kém hiệu quả. Mối quan hệ giữa đại lí và chi nhánh còn thiếu sâu sắc, sự ràng buộc còn lỏng lẻo do đó mà sự trung thành chưa cao.
Kênh cửa hàng đã làm tốt công tác giới thiệu quảng bá hình ảnh Mobifone và công tác bán hàng trong những năm qua. Song không thể phủ nhận những mặt tồn tại của nó. Công tác hỗ trợ chi phí cho hoạt động xúc tiến bán hàng cho cửa hàng của chi nhánh còn chưa thích đáng Giao dịch viên làm việc thiếu nhiệt tình và niềm nở với khách hàng, tạo ấn tượng không tốt. Hoạt động bán hàng của cửa hàng còn chịu sự chi phối theo kế hoạch của chi nhánh. Do đó, chiến lược kinh doanh của cửa hàng chậm chân so với đối thủ.
Kênh Đại lý CMF chưa phát huy hết vai trò của mình trong xây dựng hình ảnh MobiFone, thiếu nguồn lực, và cơ chế hỗ trợ đại lí để triển khai mạnh các hoạt động thị trường. Thực trạng bán hàng và phát triển thuê bao của các đại lý nói chung là còn kém, hiện chỉ có Đại lý Bến Thành, Nam Phong duy trì vừa bán hàng trả trước vừa phát triển thuê bao trả sau, các đại lý còn lại không có khả năng mua hàng và triển khai bán hàng trên địa bàn. Nhân viên CMF còn có tâm lí “ chờ khách hàng đến” và bán hàng theo chỉ tiêu được giao nên bị thụ động trong công tác tiếp thị giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Kế hoạch triển khai bán hàng không đạt hiệu quả cao do công tác nghiên cứu thị trường còn hạn chế, hầu như không có sự dự báo về thị trường tiềm năng. Bên cạnh đó, việc xây dựng mối quan hệ với chính quyền sở tại để thúc đẩy hoạt động xúc tiến hình ảnh Mobifone chưa được thúc đẩy
Kênh bán lẻ gặp khó khăn trong việc tiếp cận thị trường do địa bàn rộng, phân bố phức tạp, 75% diện tích là trung du miền núi nên công tác triển
khai bán hàng còn gặp nhau khó khăn. Hơn nữa kênh còn tham gia bán hàng cho đối thủ, do đó mà hiệu quả còn chưa được kênh xem trọng trong khi các đối thủ lớn như Viettel đã chiếm lĩnh thị phần lớn trên địa bàn. Việc hỗ trợ nghiệp vụ cho điểm bán lẻ chưa đạt hiệu quả, một phần do công tác quản lí và hỗ trợ của chi nhánh nhưng phần chính là do trình độ và sự tiếp nhận thông tin của thành viên kênh còn hạn chế. Xung đột trong kênh còn diễn biến theo chiều ngang theo kiểu phi chắc năng chủ yếu là vì lợi ích. Việc tiếp xúc thị trường vẫn còn mang tính chiếu lệ, nhân viên thị trường làm việc không hiệu quả nên khách hàng tự tìm đến trước nếu có nhu cầu . Và khả năng mở rộng thị trường mà kênh bán lẻ thực hiện do đó mà giảm cho với đối thủ. Thực tế tiếp xúc cho thấy thành viên kênh bán lẻ còn thiếu chuyên nghiệp về nghiệp vụ, thông tin khách hàng còn mù mờ và chưa đem đến cho khách hàng những thông tin chính xác về dịch vụ của nhà mạng: dịch vụ cũ và mới của nhà mạng.
2.2.3 Những nguyên nhân của tồn tại và yếu kém trên.
Bên cạnh những thành quả đạt được của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh thì vẫn tồn tại những tồn tại và hạn chế. Phân tích những nguyên nhân của tình trạng trên để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của từng kênh phân phối, từng bước đưa ra các giải pháp cho vấn đề. Trong thời gian thực tập tại chi nhánh, em nhận thấy những nguyên nhân gây nên các rào cản hoạt động của kênh phân phối như sau:
Công tác nghiên cứu thị trường và dự báo chưa được đề cao ở các kênh phân phối.
Nghiên cứu thị trường và dự báo chỉ mới được triển khai ở Tổng đại lí và chi nhánh. Còn các đại lí, điểm bán khác hầu như chỉ dựa vào sự chi phối kế hoạch bán hàng của chi nhánh.
Chi phí cho các hoạt động nghiên cứu quá lớn trong khi ngân sách và quy mô hoạt động của các kênh nhỏ. Phương pháp sử dụng để nghiên cứu chỉ mang tính định tính thông qua các hoạt động bán hàng lưu động và tư vấn trực tiếp khách hàng, chất vấn qua điện thoại, gửi phiếu thăm dò. Công tác dự báo thị trường chủ yếu chỉ dựa vào các số liệu thống kê về tình hình dân cư, thu nhập bình quân, trình độ dân trí, các số liệu thống kê về điện thoại cố định theo Cục thống kê hoặc qua cơ quan chuyên trách ở địa phương. Rõ ràng, số liệu theo các nguồn có thể không chính xác bằng khi Chi nhánh tự bỏ kinh phí điều tra và thăm dò ý kiến khách hàng. Hoạt động dự báo giường như là bị “bỏ ngỏ ” do kinh phí quá lớn.
Công tác tổ chức và quản lí kênh phân phối còn chưa hiệu quả.
Công tác tổ chức: Hệ thống phân phối của Chi nhánh chưa bao phủ hết thị trường trên địa bàn. Một phần là do công tác tổ chức chưa đảm bảo thu hút thành viên kênh. Hơn nữa, địa bàn rộng, phân bố lại phức tạp nên khó khăn
trong công tác triển khai kế hoạch bán hàng và tổ chức các chương trình bán hàng lưu động. Số đại lí hiện có chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường do khi được tuyển chọn làm đại lí, năng lực kinh doanh của họ không đạt nhưng vẫn được lựa chọn. Do vậy mà một số đại lí tùy tiện bán sản phẩm với nhiều hình thức mà không qua ý kiến Chi nhánh, gây ảnh hưởng đến uy tín cũng như hình ảnh thương hiệu Mobifone.
Công tác quản lí kênh phân phối của Chi nhánh: Chi nhánh luôn quan tâm tới công tác tuyển dụng, đào tào và tạo động lực cho sự phát triển kênh phân phối. Song bên cạnh đó có những giao dịch viên thuộc hệ thống cửa hàng ở vùng mới phủ sóng ứng xử chưa thuyết phục, thiếu tính chuyên nghiệp nên dễ dẫn đến mất khách hàng. Khó khăn do địa bàn rộng nên chính sách quản lí còn khó khăn, không kiểm soát và chấn chỉnh kịp thời được các hoạt động gây mất hình ảnh thương hiệu Mobifone. Ngân sách chi nhánh còn hạn chế nên sự hỗ trợ nguồn lực cho đại lí còn thấp, không đủ trang trải cho các hoạt động kinh doanh.
Các hoạt động Marketing Mix hỗ trợ kênh phân phối chưa đem lại hiệu quả.
Trước tiên là chính sách giá cả. Giá cả sản phẩm là các gói cước và các chương trình chăm sóc khách hàng đã được quy định do ban lãnh đạo công ty thông tin di động VMS. Do đó, chính sách giá của chi nhánh chịu sự chi phối của lãnh đạo nên các hoạt động bán hàng tại kênh phân phối không được linh hoạt, điều chỉnh giá cho phù hợp nhu cầu và đối tượng khách hàng. Hoạt động xúc tiến bán hàng chỉ mang tính biểu trưng và chưa thực sự hiệu quả do thiếu kinh phí hoạt động và chiến lược cụ thể. Nên các hoạt động xúc tiến không thu hút khách hàng hiệu quả. Bên cạnh đó, thị trường Nghệ An khá tiềm năng nhưng cũng chứa nhiều bất trắc . Khí hậu, diễn biến thất thường của thời tiết làm cho các hoạt động xúc tiến, bán hàng lưu động bị trì hoãn hoặc phải hủy bỏ chính vì vậy mà các thông tin và sản phẩm mới không đến được với khách hàng một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, về sản phẩm thì các gói cước của Mobifone không hấp dẫn khách hàng do không có sự đa dạng. Trong khi các đối thủ cạnh tranh luôn có các gói cước hấp dẫn khách hàng, như Viettel với gói cước dành cho thuê bao trả sau dịp tết Tân Mão thu hút được rất lớn khách hàng nối mạng.
2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối.2.3.1 Nâng cao công tác nghiên cứu thị trường hỗ trợ kênh phân phối. 2.3.1 Nâng cao công tác nghiên cứu thị trường hỗ trợ kênh phân phối.
Trong kinh doanh, những công ty muốn đạt được mục tiêu đề ra thì phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, lấy nhu cầu thị trường làm định hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của mình. Thực tế cho thấy sự thiếu thông tin và khả năng phân tích thị trường của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã là rào cản cho các hoạt động bán hàng. Nghiên cứu thị trường là
nghiên về cứu con người: nhu cầu và dự báo nhu cầu ,cũng như môi trường môi trường kinh doanh. Do vậy, chi nhánh cần phải thu tập thông tin sơ cấp và thứ cấp về tình hình biến động cung cầu, giá cả, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh,...thu thập thông tin để từ đó đánh giá, đưa ra các chính sách nhằm nâng cao hoạt động và tạo ra sự nhạy bén trong hoạt động của từng kênh phân phối.
Công tác nghiên cứu thị trường ở chi nhánh còn diễn ra với nhiều hạn chế. Do đó, em xin đề xuất mô hình định hướng hỗ trợ nghiên cứu thị trường. Trên cở sở mô hình này, thông tin thị trường sẽ được cập nhật thường xuyên và nó trở thành công cụ đắc lực cho hoạt động phân phối sản phẩm ở các kênh.
Sơ đồ 2.1Xây dựng kế hoạch nghiên cứu thị trường hỗ trợ kênh phân phối.
Xây dựng mục tiêu nghiên cứu
Phân định đối tượng và lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Xác định thông tin cần thu thập
Triển khai nghiên cứu và thu thập thông
tin Xử lý thông tin Phân tích và lựa chọn thị trường Phân tích và lựa chọn mặt hàng Phân tích biến động giá cả trên thị Phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích và khai thác thị trường
2.3.2 Nâng cao công tác tổ chức và quản lí kênh phân phối.
Thực tế phân tích ở phần nguyên nhân cho thấy rằng công tác tổ chức và quản lí kênh phân phối của chi nhánh còn chưa hiệu quả. Để lập một kênh phân có hiệu quả thì trước hết đòi hỏi phải có trung gian phân phối có ảnh hưởng quan trọng tới hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Chính vì thế, việc xác lập trung gian phân phối cần thực hiện theo trình tự sau:
• Lựa chọn các kiểu trung gian phân phối.
Đối với người xác lập kênh phân phối thì phải nhận ra những loại trung gian nào sẵn có để có thể tiến hành công việc qua các dạng kênh thay thế đã xem xét.
+ Lực lượng bán hàng của chi nhánh ( tổ kinh doanh và cửa hàng). + Đại lý đối thủ cạnh tranh ( điểm bán lẻ, điểm bán).
+ Đại lí CMF( đại lí cấp 1 và 2).
Trước khi quyết định lựa chọn bán trực tiếp hay qua trung gian, chi nhánh cần phải biết rằng giải pháp đó có thể thực hiện được không. Trong quá trình kinh doanh, Chi nhánh nên có sự vận dụng linh hoạt để lựa chọn trung gian phù hợp nhất đáp ứng được mục tiêu tiêu thụ với chi phí hợp lý nhất.
Số lượng trung gian:
Trên cơ sở phân tích từ điểm xuất phát sản phẩm cho phép Chi nhánh lựa chọn đúng đắn các thành viên tham gia kênh phân phối, thiết lập được hệ thống kênh chính và hệ thống kênh phân nhánh trên từng mức phân phối của mình. Để lựa chọn được số lượng trung gian, chi nhánh có thể lựa chọn các kiểu chiến lược sau:
+ Phân phối rộng rãi: Sử dụng nhiều kênh với mức độ phân phối rộng, hàng được bán cho tất cả các dối tượng trung gian phân phối và trực tiếp cho người tiêu dùng mà không hạn chế số lượng.
+ Phân phối độc quyền: chỉ bán thông qua đại lý đặc quyền chuyển sản phẩm gián tiếp đến khách hàng.
+ Phân phối có chọn lọc: đòi hỏi chi nhánh phải có sự cân nhắc khi sử dụng nhà phân phối, cơ sở tiêu thụ. Chi nhánh có thể xem xét đại lý ở gần người tiêu dùng hạn chế được khoảng cách không gian, thời gian chi phí vận chuyển hàng.
• Xây dựng mối quan hệ ràng buộc giữa các thành viên kênh với Chi nhánh:
Chi nhánh phải đưa ra những chỉ tiêu khi chọn lựa các thành viên kênh phân phối và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối.
+ Điều kiện khi lựa chọn thành viên kênh phân phối:
+ Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần như toàn bộ các công ty đều phải xác định tình hình tài chính vá tín dụng của trung gian. Đây là tiêu chuẩn quan trọng và được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn thành viên kênh phân phối.
+ Sức mạnh bán hàng: các công ty rất chú ý tới khả năng bán của các trung gian tiềm năng. Một số thước đo sử dụng phổ biến để xác định sức mạnh bán hàng là chất lượng của lượng bán, số lượng nhân viên bán đang thực sự làm việc, khả năng tợ giúp ký thuật cho lực lượng bán của người trung gian.
+ Dòng sản phẩm: Các công ty cần xem xét 4 khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm. Các công ty tích những nhà trung gian có bán các sản phẩm tương hợp nhau, đó là các sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của họ.
+ Danh tiếng: các trung gian phải tạo được danh tiếng cho nhà cung cấp thông qua việc bán hàng cho khách, sử dụng phương tiện vận chuyển, kho hàng và các dịch vụ bổ trợ khác.
+ Chiếm lĩnh thị trường: Sự thích ứng của các trung gian trong chiếm lĩnh các vùng địa lý mà các nhà cung cấp muốn đạt tới được biết tới như sự chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung nhà cung ứng cố gắng đạt được việc bao phủ tị trường tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất để tránh hiện tượng lấn vùng nhau
+ Hoạt động bán: Xem xét cơ bản liệu các trung gian có thẻ chiếm lĩnh thị trường như các nhà cung ứng mong đợi không? Chi nhánh phải tìm dữ liệu thực hiện bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để có quan điểm đầu tiên về hiệu quả hoạt động của họ.
+ Quy mô hoạt động: Trung gian được đánh giá qua quy mô hoạt động, tổ chức và quy mô bán càng lớn thì doanh thu của Chi nhánh càng cao.
+ Khả năng quản lý: người quản lý của trung gian phân phối là người có khả năng quản lý để tổ chức, đào tạo, duy trì lực lượng bán, vì lực lượng bán tốt thường cần sự chỉ dẫn của quản lý tốt.
+ Quan điểm, thái độ: đây là yếu tố có quan hệ mật thiết với sự thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm của trung gian phân phối cho chi nhánh.
Sơ đồ 2.2: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối.
Đặc điểm sản phẩm mà chi nhánh cung cấp là những sản phẩm có giá trị cao nhưng lại mang bản chất của một sản phẩm dịch vụ. Do đó trong quyết định lựa chọn thành viên kênh phân phối ngoài việc xem xét các yếu tố trên, Chi nhánh còn phải tính tới các cam kết kinh tế - kĩ thuật. Cụ thể:
+ Chính sách giá cả: Chi nhánh phải đưa ra một bảng giá và trình tự chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng với các trung gian một cách hợp lý để đảm bảo lợi ích của cả hai bên.
+ Đảm bảo quyền hạn theo lãnh thổ cho nhà phân phối.
+ Trách nhiệm và dịch vụ tương hỗ: Chi nhánh có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được trợ giúp gì và càng cụ thể bao nhiêu thì càng tốt
bấy nhiêu. Chi nhánh có thể đưa ra những hỗ trợ viên kênh qua bốn lĩnh vực sau:
- Dòng sản phẩm mang lại lại nhuận tốt. - Sự ủng hộ về quảng cáo xúc tiến. - Sự trợ giúp về quản lý.
- Quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị.
Công tác hỗ trợ kinh phí và thúc đẩy kênh nên được chú trọng. Bởi vì mỗi