2.3.1 Nâng cao công tác nghiên cứu thị trường hỗ trợ kênh phân phối.
Trong kinh doanh, những công ty muốn đạt được mục tiêu đề ra thì phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, lấy nhu cầu thị trường làm định hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của mình. Thực tế cho thấy sự thiếu thông tin và khả năng phân tích thị trường của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã là rào cản cho các hoạt động bán hàng. Nghiên cứu thị trường là
nghiên về cứu con người: nhu cầu và dự báo nhu cầu ,cũng như môi trường môi trường kinh doanh. Do vậy, chi nhánh cần phải thu tập thông tin sơ cấp và thứ cấp về tình hình biến động cung cầu, giá cả, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh,...thu thập thông tin để từ đó đánh giá, đưa ra các chính sách nhằm nâng cao hoạt động và tạo ra sự nhạy bén trong hoạt động của từng kênh phân phối.
Công tác nghiên cứu thị trường ở chi nhánh còn diễn ra với nhiều hạn chế. Do đó, em xin đề xuất mô hình định hướng hỗ trợ nghiên cứu thị trường. Trên cở sở mô hình này, thông tin thị trường sẽ được cập nhật thường xuyên và nó trở thành công cụ đắc lực cho hoạt động phân phối sản phẩm ở các kênh.
Sơ đồ 2.1Xây dựng kế hoạch nghiên cứu thị trường hỗ trợ kênh phân phối.
Xây dựng mục tiêu nghiên cứu
Phân định đối tượng và lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Xác định thông tin cần thu thập
Triển khai nghiên cứu và thu thập thông
tin Xử lý thông tin Phân tích và lựa chọn thị trường Phân tích và lựa chọn mặt hàng Phân tích biến động giá cả trên thị Phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích và khai thác thị trường
2.3.2 Nâng cao công tác tổ chức và quản lí kênh phân phối.
Thực tế phân tích ở phần nguyên nhân cho thấy rằng công tác tổ chức và quản lí kênh phân phối của chi nhánh còn chưa hiệu quả. Để lập một kênh phân có hiệu quả thì trước hết đòi hỏi phải có trung gian phân phối có ảnh hưởng quan trọng tới hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Chính vì thế, việc xác lập trung gian phân phối cần thực hiện theo trình tự sau:
• Lựa chọn các kiểu trung gian phân phối.
Đối với người xác lập kênh phân phối thì phải nhận ra những loại trung gian nào sẵn có để có thể tiến hành công việc qua các dạng kênh thay thế đã xem xét.
+ Lực lượng bán hàng của chi nhánh ( tổ kinh doanh và cửa hàng). + Đại lý đối thủ cạnh tranh ( điểm bán lẻ, điểm bán).
+ Đại lí CMF( đại lí cấp 1 và 2).
Trước khi quyết định lựa chọn bán trực tiếp hay qua trung gian, chi nhánh cần phải biết rằng giải pháp đó có thể thực hiện được không. Trong quá trình kinh doanh, Chi nhánh nên có sự vận dụng linh hoạt để lựa chọn trung gian phù hợp nhất đáp ứng được mục tiêu tiêu thụ với chi phí hợp lý nhất.
Số lượng trung gian:
Trên cơ sở phân tích từ điểm xuất phát sản phẩm cho phép Chi nhánh lựa chọn đúng đắn các thành viên tham gia kênh phân phối, thiết lập được hệ thống kênh chính và hệ thống kênh phân nhánh trên từng mức phân phối của mình. Để lựa chọn được số lượng trung gian, chi nhánh có thể lựa chọn các kiểu chiến lược sau:
+ Phân phối rộng rãi: Sử dụng nhiều kênh với mức độ phân phối rộng, hàng được bán cho tất cả các dối tượng trung gian phân phối và trực tiếp cho người tiêu dùng mà không hạn chế số lượng.
+ Phân phối độc quyền: chỉ bán thông qua đại lý đặc quyền chuyển sản phẩm gián tiếp đến khách hàng.
+ Phân phối có chọn lọc: đòi hỏi chi nhánh phải có sự cân nhắc khi sử dụng nhà phân phối, cơ sở tiêu thụ. Chi nhánh có thể xem xét đại lý ở gần người tiêu dùng hạn chế được khoảng cách không gian, thời gian chi phí vận chuyển hàng.
• Xây dựng mối quan hệ ràng buộc giữa các thành viên kênh với Chi nhánh:
Chi nhánh phải đưa ra những chỉ tiêu khi chọn lựa các thành viên kênh phân phối và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối.
+ Điều kiện khi lựa chọn thành viên kênh phân phối:
+ Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần như toàn bộ các công ty đều phải xác định tình hình tài chính vá tín dụng của trung gian. Đây là tiêu chuẩn quan trọng và được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn thành viên kênh phân phối.
+ Sức mạnh bán hàng: các công ty rất chú ý tới khả năng bán của các trung gian tiềm năng. Một số thước đo sử dụng phổ biến để xác định sức mạnh bán hàng là chất lượng của lượng bán, số lượng nhân viên bán đang thực sự làm việc, khả năng tợ giúp ký thuật cho lực lượng bán của người trung gian.
+ Dòng sản phẩm: Các công ty cần xem xét 4 khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm. Các công ty tích những nhà trung gian có bán các sản phẩm tương hợp nhau, đó là các sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của họ.
+ Danh tiếng: các trung gian phải tạo được danh tiếng cho nhà cung cấp thông qua việc bán hàng cho khách, sử dụng phương tiện vận chuyển, kho hàng và các dịch vụ bổ trợ khác.
+ Chiếm lĩnh thị trường: Sự thích ứng của các trung gian trong chiếm lĩnh các vùng địa lý mà các nhà cung cấp muốn đạt tới được biết tới như sự chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung nhà cung ứng cố gắng đạt được việc bao phủ tị trường tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất để tránh hiện tượng lấn vùng nhau
+ Hoạt động bán: Xem xét cơ bản liệu các trung gian có thẻ chiếm lĩnh thị trường như các nhà cung ứng mong đợi không? Chi nhánh phải tìm dữ liệu thực hiện bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để có quan điểm đầu tiên về hiệu quả hoạt động của họ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Quy mô hoạt động: Trung gian được đánh giá qua quy mô hoạt động, tổ chức và quy mô bán càng lớn thì doanh thu của Chi nhánh càng cao.
+ Khả năng quản lý: người quản lý của trung gian phân phối là người có khả năng quản lý để tổ chức, đào tạo, duy trì lực lượng bán, vì lực lượng bán tốt thường cần sự chỉ dẫn của quản lý tốt.
+ Quan điểm, thái độ: đây là yếu tố có quan hệ mật thiết với sự thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm của trung gian phân phối cho chi nhánh.
Sơ đồ 2.2: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối.
Đặc điểm sản phẩm mà chi nhánh cung cấp là những sản phẩm có giá trị cao nhưng lại mang bản chất của một sản phẩm dịch vụ. Do đó trong quyết định lựa chọn thành viên kênh phân phối ngoài việc xem xét các yếu tố trên, Chi nhánh còn phải tính tới các cam kết kinh tế - kĩ thuật. Cụ thể:
+ Chính sách giá cả: Chi nhánh phải đưa ra một bảng giá và trình tự chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng với các trung gian một cách hợp lý để đảm bảo lợi ích của cả hai bên.
+ Đảm bảo quyền hạn theo lãnh thổ cho nhà phân phối.
+ Trách nhiệm và dịch vụ tương hỗ: Chi nhánh có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được trợ giúp gì và càng cụ thể bao nhiêu thì càng tốt
bấy nhiêu. Chi nhánh có thể đưa ra những hỗ trợ viên kênh qua bốn lĩnh vực sau:
- Dòng sản phẩm mang lại lại nhuận tốt. - Sự ủng hộ về quảng cáo xúc tiến. - Sự trợ giúp về quản lý.
- Quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị.
Công tác hỗ trợ kinh phí và thúc đẩy kênh nên được chú trọng. Bởi vì mỗi thành viên kênh đều theo đuổi mục tiêu lợi nhuận. Do đó, mà hiệu quả kinh doanh cao mới thu hút được trung gian phân phối tham gia vào mạng lưới kênh.
• Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh.
Để có được những thành viên kênh có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu đặt ra của Chi nhánh đồng thời cũng thoả mãn dược nhu cầu của thị trường thì Chi nhánh phải sử dụng những biện pháp làm gia tăng lợi ích, ràng buộc giữa trung gian phân phối và Chi nhánh làm cho lợi ích của họ và công ty là đồng nhất. Thêm vào đó Chi nhánh cũng quản lý được họ tốt hơn thông qua các dòng chuyển động trong kênh, đặc biệt là dòng thông tin.
Chi nhánh cũng phải sử dụng các công cụ khuyến khích thành viên kênh hoạt động tích cực hơn cũng khiến cho hoạt động kênh thêm phần hiệu quả. Chi nhánh có thể sử dụng một số biện pháp khuyến khích sau:
+ Đảm bảo có trách nhiệm giải quyết, giúp đỡ các thành viên kênh khắc phục thiệt hại rủi ro xảy ra trong quà trình phân phối.
+ Xây dựng một chính sách giá, phân phối, xúc tiến, sản phẩm để gắn chặt lợi ích, quyền lợi của các thành viên kênh với Chi nhánh.
+ Sử dụng một số hình thức thể hiện sự quan tâm đến các thành viên kênh như quà tặng những dịp lễ tết, ngày kỉ niệm của Chi nhánh…
+ Sử dụng hình thức thanh toán và tỉ lệ chiết khấu hợp lý sẽ có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên kênh.
2.3.3 Phối hợp hoạt động giữa các yếu tố Marketing Mix hỗ trợ hoạtđộng phân phối. động phân phối.
. Muốn nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối mà không có sự kết hợp với các chính sách khác như giá cả, sản phẩm… thì việc đạt được các mục tiêu đặt ra không thể đạt được. Bởi vậy Chi nhánh cần phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách Marketing mix để tạo ra uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường
• Chính sách giá: Giá cả luôn được xem là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng và đặc biệt là thị trường mà thu nhập dân cư
còn thấp. Mục tiêu theo đuổi của nhà kinh doanh có thể là tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, tăng thị phần, thu hút vốn nhanh hoặc có thể là mục tiêu dẫn đầu về chất lượng. Hiện nay giá cả của dịch vụ thông tin di động được nhà nước kiểm soát để tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhà mạng. Cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin di động ngày càng lớn khi mà các nhà mạng khác đã và đang xâm nhập thị trường. Vấn đề giá cả lại trở nên nhạy cảm hơn.
Do đó, Mobifone phải đưa ra một mức cước vừa đảm bảo các quy định của nhà nước vừa phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng song chất lượng dịch vụ vẫn đảm bảo. Không vì chạy theo cuộc đua khuyến mãi mà giảm chất lượng dịch vụ. Hơn nữa, giá cả còn là yếu tố quyết định thành quả trong kinh doanh. Điều đó làm tăng thêm uy tín cho Mobifone cũng là hỗ trợ cho hệ thống phân phối làm việc hiệu quả hơn khi quảng bá và giới thiệu về dịch vụ cung cấp. Chính sách giá cả ổn định và chấp nhận được khi môi trường kinh doanh biến động là một lợi thế mà chi nhánh nên tận dụng để dành lấy thị phần cho mình.
Chi nhánh có thể đề xuất những phương án khác nhau về giá với lãnh đạo công ty thông tin di động VMS và Trung tâm khu vực I:
+) Thay đổi giá theo đối tượng mua:
- Giá cả phân biệt giữa các đối tượng là nhân viên hành chính sự nghiệp khác với đối tượng khác thông qua phí thuê bao hàng tháng và các chương trình khuyến mãi.
- Chính sách giảm giá với khách hàng hòa mạng cho cơ quan, tổ chức. +) Thay đổi theo khu vực: Thực tế thị trường Nghệ An đa phần người sử dụng là người có thu nhập trung bình. Công ty nên có chính sách giảm giá cước theo vùng đối với thuê bao trả sau để khuyến khích người tiêu dùng hơn nữa.
+) Thay đổi giá theo thời gian và tâm lí người mua: Đó là việc thực hiện các đợt khuyến mãi giảm giá, và các hoạt động mua sản phẩm gắn với mục đích phúc lợi xã hội. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chính sách sản phẩm: Sản phẩm của chi nhánh cung cấp là các gói cước dịch vụ và hoạt động chăm sóc khách hàng sau khi bán. Do đó, việc đa dạng hóa các gói cước và nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ để phù hợp với từng đối tượng sử dụng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ phải được thể hiện ngay ở tại cửa hàng, đại lí. Khi mà nhân viên bán hàng có thể giải quyết trực tiếp các thắc mắc cho khách hàng. Tạo ra được sự an tâm hài lòng với khách hàng về cung cách phục vụ cũng như chất lượng phục vụ của nhà mạng. Chất lượng phục vụ thể hiện qua các chỉ tiêu như đảm bảo vùng phủ sóng rộng ( Mọi lúc,mọi nơi), chất lượng cuộc gọi, sự đảm bảo thông tin
mật,.. Thông qua đó để chi nhánh có thể xây dựng các tiêu chí đánh giá cho hoạt động của từng kênh phân phối.
Chính sách xúc tiến: Các hoạt động xúc tiến cần được chú trọng toàn diện. Chi nhánh nên thành lập quỹ cho hoạt động này với 3 -5 % tổng chi phí. Bởi vì nó thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm và tạo động lực phát triển hơn nữa thành viên kênh phân phối.
Một số biện pháp khếch trương:
+) Biểu tượng của Mobifone phải được đặt tại trung tâm giao dịch và các đại lí, các phương tiện vận chuyển và nhiều hình thức khác nữa để hình ảnh Mobifone đến gần hơn với khách hàng.
+) Tăng cường công tác truyền thông, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng tại địa phương.
+) Xây dựng mối quan hệ với chính quyền sở tại để kêu gọi sự ủng hộ và tham gia tài trợ cho các chương trình lễ hội. Điều này tạo hành lang cho hoạt động của các kênh phân phối tại phân vùng thị trường. Giúp họ hoạt động dễ dàng hơn nếu được sự ủng hộ của chính quyền.
+) Tổ chức các hội nghị, các cuộc gặp gỡ hàng năm để kiểm điểm rút kinh nghiệm cũng như thu hút ý kiến đóng góp của mọi người cho hoạt động của Chi nhánh.
2.3.4 Phát triển mới một số thành viên kênh phân phối.
Khối học sinh, sinh viên là khách hàng tiềm năng đối với chi nhánh. Nhưng hiện tại, trên địa bàn, số lượng người sử dụng mạng Mobifone chủ yếu là những người đã đi làm hoặc có thu nhập cao. Nên chi nhánh cần triển khai phát triển thêm 1 số kênh phân phối mới trong đó tiếp nhận những sinh viên, hoặc học sinh có khả năng làm việc bán thời gian. Lợi thế của lực lượng này là sức trẻ và ham học hỏi. Chi nhánh có thể phát triển chương trình, gói cước hấp dẫn cho nhóm bạn học, cho liên chi đoàn khoa, đoàn trường. Chính những thành viên năng nổ này sẽ triển khai các hoạt động PR sản phẩm và kết nối các thành viên lại với nhau.
Phát triển kênh phân phối không truyền thống đó là các nhà hàng, ngân hàng, khách sạn,..Tiềm năng du lịch của Tỉnh nhà là rất lớn với lượng khách du lịch hàng năm luôn tăng cao. Do đó, việc thiết lập mối quan hệ với các trung gian này làm tăng hiệu quả bán hàng và khuếch trương hình ảnh thương hiệu với không những khách hàng trong nước mà còn vươn xa hơn ở quốc tế.
2.3.4 Giải pháp cho từng kênh phân phối.
Đối với kênh đại lí bưu điện: Mục tiêu 100% Bưu điện bán sản phẩm của Mobifone hiệu quả nhất. Để đạt được mục tiêu này, chi nhánh phải thường xuyên theo dõi, chăm sóc và tìm cách tháo gỡ khó khăn hợp tác với
bưu điện để hai bên cùng có lợi. Hơn nữa hình ảnh Mobifone đến gần hơn với khách hàng nhất là những vùng nông thôn. Chi nhánh nên có chính sách