5. Kết cấu của luận văn
4.1.1. Mục • tiêu hoạt động 77 •• o
Trên cơ sở những thành tựu đã đạt được và bài học kinh nghiệm quý báu.
Trước xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty vẫn quyết tâm
đứng vững với quy mô lớn hơn trong thời gian tới. Tố chức lại bộ máy quản trị trong Công ty sao cho vừa hiệu quả vừa gọn nhẹ để thích ứng với tình hình mới.
Mục tiêu cụ thể
về nguồn nhân lực Phấn đấu đến năm 2025, số nhân viên làm việc trong Công
ty đạt 150-160, đế đạt con số này tốc độ tăng trưởng nhân viên phải đạt bình quân là
20%/năm.
về so lượng khách hàng
Khách hàng tiếp tục tăng trưởng trung bình khoảng 25%/năm, đưa số lượng
khách hàng từ từ các doanh nghiệp tài chính đẩy mạnh sang các khách hàng trong lĩnh vực khác. Trong đó, tốc độ tăng trưởng trung bình của nhóm khách hàng Công ty CP, Công ty TNHH, DNTN, DNXD là khoảng 40%/năm nhằm nâng cao tỷ trọng
của nhóm khách hàng này lên khoảng 70% vào năm 2025.
về doanh thu và sản phẩm dịch vụ
Doanh thu tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 15%, đưa doanh thu toàn Công ty từ 25 tỷ năm 2020 lên 40 tỷ vào năm 2025. Tốc độ tăng trưởng trung bình
hàng năm khoảng 20% đối với dịch vụ thủy điện và khoảng 50% đối với dịch vụ tư vấn báo cáo quyết toán dư án hoàn thành của XDCB.
4.1.2. Phương hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Lãnh đạo cao nhất đến lãnh đạo các bộ phận trong Công ty sẽ thực hiện chia sẻ
thông tin với nhân viên về: xu hướng phát triển, thuận lợi, thách thức khó khăn cũng như thách thức và cơ hội mà Công ty đang phải đối mặt. Nguồn thông tin đến được
với nhân viên thông qua truyên đạt công khai, khi đó các chính sách, các quyêt định
đưa ra sẽ được sự đồng thuận và ủng hộ cùa nhân viên. Xây dựng một cơ chế công
khai minh bạch, sẵn sàng tiếp thu những ý kiến mang tính xây dựng cùa nhân viên
nhằm tạo ra được một môi trường làm việc đồng thuận và dân chủ.
Tăng cường sự liên kết giữa tất cả các thành viên trong Công ty qua sự phân
bổ, bố trí công việc. Nâng cao vai trò và cách thức làm việc theo nhóm, tạo sự liên kết giữa các bộ phận, cá nhân thông qua nhiều dự án, công trình từ đó tạo sự tin
tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, thay vì như tình trạng hiện nay là thiếu sự
chia sẻ với công việc của bộ phận khác hay người khác không thuộc lĩnh vực của mình, cạnh tranh không lành mạnh trong công việc, dẫn đến những thiệt hại vô hình hoặc hữu hình cho Công ty.
Tạo cho người lao động một môi trường làm việc thoải mái hiệu quả, an toàn
cùng với những chính sách đãi ngộ phù hợp như: tổ chức nghĩ dưỡng, quan tâm đúng mức hơn đến đời sống người lao động. Quy định rõ ràng, công bàng về quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động; Giải quyết thấu đáo mọi vấn đề liên quan đến người lao động đều có tình có lý. Tìm hiểu và cố gắng đáp ứng tốt nhất những
nhu cầu chính đáng hợp tình hợp lý của người lao động. Xây dựng nét đẹp của văn
hóa Công ty, tạo cho nhân viên sự hứng khởi cũng như niềm tự hào với nhừng gì mình đà và đang đóng góp cho Công ty. Trên cơ sở thực hiện tốt các nội dung sau đây:
- Xây dựng văn hoá nghề nghiệp trong Công ty phù hợp với hoạt động của
ngành thủy điện. Đảm bảo tính tuân thủ pháp luật và chuẩn mực đạo đức nghề
nghiệp từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên trong việc thực thi nghiệp vụ cũng như
tiếp xúc với khách hàng.
- Đảm bảo tính công bằng và ổn định trong quản trị, tránh việc bất đồng quan điểm dẫn đến chia tách, xé nhỏ Công ty. Xây dựng cơ chế tiền lương và phân chia
thu nhập thoả đáng để có thể thu hút và giữ được cán bộ giỏi làm việc ổn định lâu dài.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản trị giỏi, cán bộ chuyên môn có nghiệp vụ tốt,
có tác phong chuyên nghiệp, có phâm chât đạo đức tôt, có chính kiên rõ ràng, đặc biệt là có khả năng tư vấn cho khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Đẩy mạnh các phong trào hoạt động đoàn thể, công tác từ thiện của Công ty nhằm thể hiện tinh thần trấch nhiệm của Công ty gắn với trách nhiệm xã hội và lợi ích của cồng đồng trong sự phát triển của đất nước.
4.2. Giải pháp hoàn thiện nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
4.2. ỉ. Hoàn thiện công tác quy hoạch nhân sự quản trị nhãn lực
- Phân tích nhu cầu nhân sự của Công ty: Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên
nhiều yếu tố như điều kiện của tổ chức, kế hoạch kinh doanh, tài chính, để từ đó dự
báo nhu cầu nhân sự của Công ty. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh
giá của các chuyên gia. Các chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khá năng thích ứng của Công ty trong việc thực
hiện sứ mạng thủy điện của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn cho Công ty. Qua phân tích cho thấy, Công ty càn bổ sung thêm một
số nhân sự để hoàn thành sứ mạng, mục tiêu của mình như sau:
- Sức cung nội bộ: Hiện nay sức cung nội bộ của Công ty như sau: Nhân sự tại
văn phòng có 2 nhân sự phù hợp với nhiệm vụ tại Phòng Nhân sự đó là chánh văn
phòng - người này đã được Công ty hỗ trợ chi phí học khóa quản trị nguồn nhân lực và một nhân viên phụ trách tiền lương và các chế độ cho người lao động. Văn
phòng sẽ chuyển cho phòng tổ chức nhân sự hai người.
- Quyết định điều phối: Từ việc phân tích nhu cầu và sức cung nội bộ của
doanh nghiệp, luận văn đề xuất các quyết định điều phối cụ thể như sau: Sau khi sức
cung của Công ty không còn đủ cung cấp cho nhu cầu nhân sự, trong ngắn hạn
Công ty phải đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện tuyến chọn nhân sự cho Phòng Nhân sự. Công ty sẽ sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài khi nhân
lực nguồn bên trong không đảm bảo. Việc sử dụng nguồn lực bên ngoài, có thề Công ty phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí mật kinh doanh. Do vậy Công ty phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại
không đẩy hoạt động của Công ty vào trạng thái khủng hoảng, Công ty cần dự liệu
và đánh giá sác xuât sảy ra việc that thoát thông tin. Danh tiêng là thứ tài sản quan
trọng nhất đối với những Công ty cung cấp dịch vụ chuyên ngành và công ty thực
hiện dịch vụ cũng không phải là ngoại lệ. Vì thế, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, Công ty nên chọn những Công ty có đẳng cấp và uy tín trên thị
trường. Riêng những dự án cần bí mật thì chính lực lượng hiện có và được bổ sung sau quyết định điều phối nhân sự thì Công ty đủ khả năng thực hiện. Công ty có thể
đánh giá những chi phí cần thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài có thực sự có lợi hơn sử dụng nhân viên không.
4.2.2. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nhân viên và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Đối với đào tạo trong công việc: Công ty cần chú trọng hơn phương pháp đào tạo trong công việc cho nhân viên. Việc đào tạo nhân viên trong quá trình làm việc
thực tế ở khách hàng rất hiệu quả trong việc giúp nhân viên lĩnh hội hết được các kiến thức, các thông tin đã thu thập trong quá trình đào tạo ở các lớp giảng dạy. Việc giao cho các nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn kèm cặp nhân viên mới cần được ban giám đốc quan tâm hơn nữa. Việc luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận cũng nên được thực hiện thường xuyên đế giúp nhân viên linh hoạt hơn trong
công việc.
Đa dạng hóa hình thức đào tạo và bồi dường nguồn nhân lực: Tiếp tục thực
hiện các loại hình đào tạo, bồi dường mà Công ty đà thực hiện trong các năm trước:
hình thức bồi dưỡng ngắn hạn, cấp chứng chỉ, hình thức tập huấn, hội thảo, thảo
luận nhóm. Các hình thức này phải tính đến yếu tố riêng, đặc thù của ngành điện và
đồng thời tận dụng những khoảng thời gian nhàn rỗi của cán bộ nhân viên như vào
ngày nghỉ cuối tuần hay ngoài giờ hành chính để thu hút được đông đảo nhân viên
đi học. Đây là hình thức mô hình hóa hành vị, tức là dùng các vở kịch nhằm giả
định các tình hướng thực tế, tuy nhiên được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tình
huống đó.
Thường xuyên mở hội nghị, hội thảo để trao đối kinh nghiệm giữa các cá
nhân, tập thê. Các cuộc trao đôi này có thê tiên hành ngay trong doanh nghiệp mình, cũng có thể hợp tác với các Công ty cùng ngành khác. Phương pháp này không chỉ giúp mọi người học tập được những kinh nghiệm của nhau mà nó giúp cho mối
quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới hiểu nhau gắn kết hơn, do đó các quá trinh
quản trị trong Công ty sẽ trờ lên dễ dàng hơn.
Công ty vẫn tiếp tục duy trì phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo bởi vì phương pháp này rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty, hơn nữa phương pháp này không đòi hởi nhiều chi phí mà lại rất hiệu quả với những
nhân viên mới, giúp họ hòa nhập nhanh với môi trường làm việc mới, vừa phát triển khả nãng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn kèm cặp của những cán bộ giàu
kinh nghiệm. Phương pháp này áp dụng phổ biến trong công tác đào tạo đội ngũ
nhân viên mới của Công ty.
4,2.3. Hoàn thiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực tại các bộ phận, phòng
ban và các chi nhánh của Công ty
Phát triển nguồn nhân lực sẵn có tại các chi nhánh
Như đã nói ở trên, yếu tố con người là yếu tố vô cùng quan trọng và cần ưu
tiên hàng đầu. Nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đe có thể phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, nhà lành đạo cần thực hiện đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực sẵn có. Đặc biệt, nhân viên kỹ thuật càn phải được đào tạo gấp rút để nhanh chóng bắt nhịp với xu thế. Họ cần được ứng dụng kiến thức và kỹ năng
mới để phục vụ cho công việc. Và nó sẽ giúp doanh nghiệp theo kịp và có thể nằm trong top dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực tài chính
Bên cạnh những kỹ năng chuyên môn nhà quản trị cũng cần nâng cao những
kỹ năng mềm cho nhân viên. Một trong những yếu kém của người lao động là thiếu những kĩ năng mềm cần thiết cho công việc
Những kỹ năng có thể kể đến như kỹ năng quản trị thời gian, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề...
Đe nâng cao kỹ năng mềm, nhà quản trị có thể tổ chức một số lớp học đào tạo
cho nhân viên. Hãy khuyến khích tham gia chứ không nên ép nhân viên tham gia
những lóp học như thê này. Thực hiện đánh giá các kỹ năng mêm cho nhân viên sau
mỗi kỳ đào tạo để nắm bắt được khả năng của họ. Nên mở rộng đào tạo tuyển trực tiếp người tại địa phương hoặc người trực thuộc các cơ quan phù hợp với công việc
để làm cộng tác viên. Chính vì vậy việc phát triển nguồn nhân lực hiện có là vô
cùng quan trọng.
Chú trọng đến các chính sách thu hút nhân lực
Bên cạnh việc phát triển nguồn nhân lực sẵn có thì Công ty cũng nên chú trọng đến chính sách thu hút nhân tài nhằm bổ sung nguồn lực sẵn có đồng thời phục vụ cho Công ty. Đẻ có thể thu hút và giữ chân nhân tài, Công ty cần:
Có các gói chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhàm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc.
Phối họp tuyển dụng ở các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực và sẵn sàng học hỏi.
Thực hiện các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm sinh viên tiềm năng cho Công
ty.
Thực hiện sàng lọc kỷ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng
tạo, có hướng gắn bó lâu dài.
Xã hội đang phát triển rất nhanh đòi hởi phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đầu tư vào việc phát triển nhân lực chất lượng cao ngay trong Công ty là một
giải pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực. Thu hút nguồn nhân lực kỳ thuật trong lĩnh vực XDCB tại các chi nhánh mà Công ty đã đặt tại các nơi đó, bởi đa phần đặt các chi nhánh về các tỉnh thường đầu việc là XDCB.
4.2.4. Hoàn thiện chính sách về đãi ngộ
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài Công ty. Tiền lương không phản ảnh trên hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan.
Luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác lương bống và đãi ngộ
tại Công ty như sau:
- Bổ sung hệ số hoàn thành công tác vào công thức tính lương của Công ty
như hiện nay. Quy định hệ số hoàn thành công tác như sau:
4- Việc tăng giảm hệ số hoàn thành công tác tác động tỷ lệ thuận đến các khoản thu nhập mang tính hiệu quả công việc cùa người lao động như lương cơ bản,
phụ cấp trách nhiệm, chức vụ. Việc này giúp nhân viên có thành tích tốt và xuất sắc
cảm nhận được sự thỏa mãn về vật chất cũng như tinh thần.
+ Với hệ số lương bằng 1 phản ánh hiệu quả công việc ở mức trung bình trong việc đánh giá thành tích công tác. Mức trung bình là mức mà một nhân viên làm việc bình thường hoàn thành nhiệm vụ được giao theo sự phân công và đúng thời gian. Do đó hệ số này không gây thiệt hại cho nhân viên làm việc bình thường. Mục tiêu đề xuất hệ số này nhằm đảm bảo tính công bằng trong phân phối thu nhập giữa
những người cùng đảm nhiệm một công việc như nhau.
- Việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào nãng lực công tác và đóng góp của nhân viên cho hoạt động của Công ty. Nâng lương không phụ thuộc vào
thời gian công tác theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại Công ty. Công ty cần tiến hành xét nâng lương định kỳ cho CBCNV đến kỳ hạn xét nâng lương trên
cơ sở đề nghị cùa CBCNV. Điều kiện xét nâng lương định kỳ , nâng lương trước thời hạn và kéo dài thời hạn nâng lương: Theo các quy định hiện hành cùa Nhà nước, EVN và GENCO 2. Hằng năm, tổ chức xét duyệt 03 đợt: đợt 1: tuần đầu tiên
của tháng 5; đợt 2: tuần đầu tiên của tháng 9; và đợt 3: đầu tiên của tháng 1 năm kế
tiếp
- Sau khi xác định được giá trị các công việc, Công ty tiến hành xác định các ngạch tiền lương/ tiền công và ấn định khoản tiền lương/ tiền công cho từng ngạch.
Đe khuyến khích người lao động thực hiện tốt hơn, Công ty chia ngạch lương thành
các bậc lương với hệ số tăng lương lũy tiến.
- Cần đảm bảo và thống nhất với công đoàn cùng cấp khen thưởng cho